Тема. Организационные аспекты маркетинговой деятельности.

Линейная структура организации маркетинга на предприятии.

Элементарная линейная организационная структура отражает двухуровневое разделение. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Она основывается на том, что каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя и связан с руководством более высокого уровня, чем его непосредственный начальник, только через него. Такая структура имеет четкую систему взаимных связей, однако она наименее приспособлена к рыночным условиям, так как не обладает достаточной гибкостью. Такую организационную структуру можно использовать только в мелких фирмах, так как главный управляющий крупного предприятия просто не справится с таким количеством работы, к тому же если все решения будет принимать один человек, это не всегда может дать положительный эффект, потому что даже самые высококвалифицированные руководители иногда ошибаются.

Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 2. Линейная структура управления предприятием

Рис.3. Линейная структура управления маркетингом

Ликвидации недостатков линейной организационной структуры в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная структура управления, предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и может сочетать линейный и функциональный принцип управления, о чем пойдет речь ниже.

Рис.4. Линейно-штабная структура управления маркетингом

Линейная организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки.

Таблица 3. Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления маркетинговым подразделением

Сильные стороны

Слабые стороны

ü Единство распорядительства, простота и четкость подчинения; ü Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ü Оперативность в принятии решений Согласованность действий исполнителей ü Эффективна для низовых маркетинговых структурных звеньев (в маркетинговых группах), а также на малых предприятиях в начальный период становления их маркетинговой деятельности

ü Не гибкая отсюда, наименее приспособлена к рыночным условиям ü Большая информационную перегрузка руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями; ü Высокие требования к квалификации руководителя; ü Ответственность за все лежит на одном лице, которое может ошибаться ü Направлена на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений

Функциональная.

Данный тип структуры целесообразен для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико.

Рис.5. Функциональная структура организации службы маркетинга

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис.6. Функциональная структура управления предприятием

Она простота в управлении, однозначно описывает состав обязанностей каждого сотрудника, возможна функциональная специализация маркетологов, как фактора роста их профессиональной квалификации.

Эффективна для предприятий, у которых число товаров и рынков не велико. Конкуренцию между отдельными функциональными участниками можно рассматривать как стимул роста эффективности работы. Функциональная структура может быть базовой для других организационных форм.

Вместе с преимуществами есть и недостатки этой оргатсруктуры. Возможно снижение качества работы с очень большим расширением номенклатуры выпуска продуктов и услуг. В такой оргструктуре отсутствует механизм поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы. Существует конкуренция между отдельными функциональными участками отдела, борьба за частный интерес, а не за общий интерес фирмы. Такая оргструктура направлена на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Не способствует динамизму и новаторству. В таблице даны преимущества и недостатки маркетинговой организации, ориентированной на функцию.

Таблица 4. Преимущества и недостатки маркетинговой организации, ориентированной на функцию

Сильные стороны

Слабые стороны

ü Структура нацелена на решение определенных задач и распределение под каждую обязанностей ü Простота управления ü Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника. ü Возможность функциональной специализации маркетологов, как фактора роста их профессиональной квалификации. ü Эффективна для предприятий у которых число товаров и рынков не велико ü Конкуренция между отдельными функциональными участниками как стимул роста эффективности работы. ü Является базовой для всех остальных организационных форм

ü Снижение качества работы с очень большим расширением номенклатуры выпуска продуктов и услуг. ü Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы. ü Конкуренция между отдельными функциональными участками отдела, борьба за частный интерес, а не за общий интерес фирмы. ü Направлена на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Не способствует динамизму и новаторству.

Ликвидации недостатков функциональной организационной структуры в определенной степени способствует линейно-функциональная структура управления, предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки.

Таблица 5. Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления маркетингом

Сильные стороны

Слабые стороны

ü стимулирование деловой и профессиональной специализации; ü уменьшение дублирования усилий и улучшение координации деятельности в функциональных областях ü эффективна в мелких и средних предприятиях

ü возможность возникновения противоречий между целями маркетинговых структурных подразделений и организации в целом; ü отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями предприятия и маркетинговыми; ü резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб; ü потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; ü слабая инновационная и предпринимательскую реакция компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на рыночные сегменты - на конкретного потребителя и по региональному принципу в зависимости от обслуживаемых территорий.

Дивизиональные структуры имеют преимущества и недостатки.

Таблица 6. Достоинства и недостатки дивизиональные структур управления маркетингом

Сильные стороны

Слабые стороны

ü концентрация на продукте/ потребителе/ географическом регионе и возможность быстрой реакции на изменения во внешней среде ü ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании; ü снижение напряженности работы управляющие высшего звена; ü помогает отделить оперативное управление от стратегического; ü способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений; ü предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

ü рост иерархичности, т. е. вертикали управления, требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.; ü противопоставление целей отделений общим целям развития компании; ü возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; ü невысокая координация деятельности отделений; ü неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; ü увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Дивизионально - продуктовая структура управления службой маркетинга.

При этой форме организации на предприятии выделяются сначала подразделения, отделы по критериям, ориентированным на объект (продукт, группы продукта, области продукта). Затем в каждом отделе согласовываются необходимые маркетинговые задания.

Рис 8. Дивизионально - продуктовая структура управления маркетингом

В дивизионально -товарной структуре организации отдела маркетинга будут создаваться такие службы, как отдел маркетинговых исследований для изучения конъюнктуры рынка, его тенденций, поиска товаров, которые будут приняты за образцы; отдел работы с потребителями для выяснения спроса и новых требований к товару и сервису; отдел дизайнеров для разработки новых форм, упаковки товара и т. д.; отдел главного технолога для разработки технологии изготовления нового продукта.

В такой структуре, ориентированной на товар, управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Товарная организационная структура управления дает возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара. В ней управляющий по товару имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару, быстро реагировать на требования рынка.

Основные функции управляющего по товару:

ü составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

ü сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

ü координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

ü контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета

ü введение новых товаров и снятие с производства старых.

Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Потому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Такая маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение, так как в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из основных факторов конкурентной борьбы. В связи с этим важной является деятельность управляющего по товару. Его основные функции: составление плана и бюджета маркетинга своего товара; сбор информации и изучение деятельности конкурентов; координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара; контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета; введение новых товаров и снятие с производства старых.

Товарная структура особенно эффективна, когда требования к упаковке, рекламе, сбыту по каждому товару сильно отличаются друг от друга; объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару, связанные с дублированием функций.

Таблица 7. Сильные и слабые стороны дивизионально –продуктовых организационных структур (товарные)маркетинга

Сильные стороны

Слабые стороны

ü Актуальна для настоящего момента, т.к. дифференциация товара сегодня является конкурентным преимуществом ü Эффективна в крупных децентрализованных компаниях и на производственных предприятиях с большим ассортиментом продукции с особыми требованиями к упаковке, рекламе, сбыту по каждому продукту ü Полный маркетинг всего товарного ассортимента ü Быстрая реакция на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса ü Возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных сегментов и рынков по всей номенклатуре товара

ü Широкий сквозной круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям (разработка продуктовой стратегии, разработка сетки цен, схемы товародвижения, сбыта, стимулирования сбыта, рекламы и пр.) ü Большие расходы на организацию (дороже, чем функциональная) ü Дублирование функций, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы

Дивизионально - рыночные организационные структура управления маркетингом (по рыночным сегментам: потребители, территории).

Рис 9. Дивизионально - рыночные организационные структура управления маркетингом (по рыночным сегментам: потребители, территории)

Такая структура службы маркетинга рекомендуется фирмам, продающим свою продукцию на разных рынках, на которых наблюдается неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания.

В роли рынка может выступить территориальные рынки, отрасль промышленности или сегмент отдельных покупателей. Введение должности управляющего по рынкам ставит запросы покупателе на первое место. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам. Обязанности управляющего по рынкам схожи с обязанностями управляющего по товарам. Они сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. В составе организационной структуре управления маркетингом, ориентированной на рынки обычно создаются следующие отделы: отдел маркетинговых исследований; отдел поиска заказов; отдел по работе с каналами продвижения и сбыта; отдел маркетинговых коммуникаций, включая сектора рекламы и связей с общественностью; отдел по поиску и обучению торговых агентов; отдел по работе с регионами и организации дилерской сети и отдел логистики.

Таблица 8. Сильные и слабые стороны дивизионально-рыночной организации маркетинговой структуры (по рыночным сегментам: потребители, территории)

Сильные стороны

Слабые стороны

ü Облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона ü Эффективна для предприятий продающих свою продукцию на разных рынках ü Лучшая координация служб при выходе на рынок ü Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок ü Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики ü создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте

ü Сложная структура ü Низкая степень специализации работы отделов службы ü Возможность дублирования функций Плохое знание товара (всей номенклатуры продукции)

План работ службы маркетинга.

Планы и программы маркетинга подробно будут рассмотрены в другой теме, здесь же дается только визуальная форма представления плана.

Таблица 11. Макет представления плана работы службы маркетинга предприятия

N	Название мероприятия	Внутренний заказчик (отдел)	Внешний исполнитель (если есть)	Ответственный за исполнение	Бюджет	Комментарий	Срок исполнения[1]

Виды маркетинговых планов по времени: годовой (основной, квартальный и ежемесячный). О них пойдет речь ниже.

Бюджет службы маркетинга

Тема. Организационные аспекты маркетинговой деятельности.

Специалисты выделяют следующие стадии развития маркетинга внутри компании:

Интуитивный маркетинг. Полное отсутствие систематического маркетинга, решения принимаются интуитивно, на основании разрозненной информации о состоянии и перспективах развития рынка.
Структурный маркетинг. Организуется отдел или служба. Разрабатывается и реализуется проект организации маркетингового структурного подразделения.
Интегрированный маркетинг. Все менеджеры предприятия имеют базовые знания в области маркетинга, поэтому все или часть маркетинговых функций отданы на аутсорсинг.

Это позволяет говорить о трех формах организации маркетинговой деятельности на предприятии, когда она может выполняться собственным силами сотрудников компании,

либо передана на аутсорсинг, может также использоваться и смешанная форма.

Распределение функций маркетинга среди внешних исполнителей представлена на рисунке.

Рис.1. Распределение функций маркетинга среди внешних исполнителей

Рассмотрим подробнее организацию маркетинговой деятельности на предприятии.

Основными задачами службы маркетинга предприятия являются:

Проведение маркетинговых исследований.
Организация и ведение информационной маркетинговой системы.
Разработка рыночных стратегий по каждому продукту предприятия.
Участие в планировании товарного ассортимента.
Участие в установлении цен на продукцию предприятии.
Организация работ по продвижению продуктов.
Осуществление маркетингового контроля.
Маркетинговая поддержка сбыта.
Взаимодействие с субподрядчиками и контроль их деятельности.

Распределение маркетинговых функций между структурными подразделениями предприятия представлено в таблице.

Таблица 1. Распределение маркетинговых функций между структурными подразделениями предприятия

Отдел	Функции
Исследования	Товарная политика	Ценовая политика	Сбытовая	Продвижение (коммуникационная политика)	Маркетинговый план	Бюджет продаж	Бюджет коммерческих расходов
маркетинга	+	+	+	+	+	+	+	+
сбыта	+	+	+	+	+		+	+
закупок	+	+
бухгалтерия			+					+
Коммерческий директор			+	+			+	+

К типичным ошибкам при организации службы маркетинга относят следующие:

Чрезмерное или неоправданно большое число сотрудников.
Подчинение не первому лицу.
Неквалифицированный набор персонала.
Маркетинг дублирует функции сбыта.
Изоляция от других информационных подразделений.
Маркетинговая некомпетентность руководителей.

При организации маркетингового подразделения предприятия должны быть решены следующие задачи:

Ø определение места в структуре управления предприятием;

Ø разграничение и разработка основных функций каждого коммерческого подразделения;

Ø распределение функций между отдельными работниками;

Ø разработка регламентов.

Руководители компаний, принимающие решения об организации маркетинга на своем предприятии, часто задаются вопросом: «Можно ли будет от маркетингового подразделения требовать увеличения объема продаж, будет ли работа его сотрудников эффективной? Специалисты утверждают, что от маркетинговой структуры можно требовать всего чего угодно, но результат зависит от полномочий и компетенции создаваемой структуры. Таким образом, результативность работы маркетингового подразделения зависит от того,

существует ли четкое распределение задач и полномочий в подразделениях организации и на местах; осуществляется ли процесс обратной связи с подразделениями и с отдельными рабочими местами, а также определена ли компетенция задействованных должностных лиц.

Остановимся на основных понятиях, которые используются в организационном проектировании организационных структур предприятия вообще и маркетинговых в частности.

Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

В структуре управления есть:

· Звено управления;

· Ступень управления.

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Возможны различные типы организационных структур маркетинга на предприятии, которые можно классифицировать по ориентации:

w на функцию (задачи);

wна продукты/группы продуктов;

wна сегменты:

Ø потребителей (клиенты/группы клиентов);

Ø территории (области/регионы);

По степени сложности организационной структуры предприятия выделяют элементарную (простейшую), одномерную и многомерную классификации (двух и трех мерную).

Таблица 2. Формы организации маркетинга на предприятии по степени сложности организационной структуры

Степень сложности	Тип	Ориентация
Элементарная	Линейная	Решение разнообразных маркетинговых задач без выделенной ориентации
Одномерная	Функциональная	С ориентацией на функцию
Продуктовая	Дивизиональные с ориентацией на продукт
Рыночная	Дивизиональные с ориентацией на клиента
Дивизиональные с ориентацией на территорию/ регион
Двухмерная	Функционально-продуктовая	Матричная организация, включающая два типа простых структур
Функционально-рыночная(территории/регионы и клиенты)
Продуктово-региональная
Трехмерная	Функционально-продуктово-рыночная (клиенты)	Тензорные (матричная организация, включающая три типа простых структур)
Продуктово -рыночная (территории/регионы и клиенты)

Рассмотрим некоторые из них подробнее.

12 3 4 Следующая ⇒