Глава 7. Управление персоналом

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 9

В главе 7 рассматриваются: понятие «персонал» и его структура; обучение персонала (профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподготовка кадров, послевузовское дополнительное образование); подбор кадров, оценка персонала, наем и адаптация работников, расстановка кадров, управление карьерой; использование персонала, внутриорганизационные трудовые перемещения и ротация кадров

Оптимальная реализация рассмотренных управленческих функций предполагает наличие современных кадров, персонала. К персоналу следует относить всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Персонал делят на две части: рабочие и служащие (управленческий персонал, т.е. руководители и специалисты).

Мировой опыт свидетельствует, что для достижения успеха сегодня необходима сильная кадровая политика, которая должна проводиться как обособленным производителем, так и государством, а также повседневная практическая деятельность по управлению персоналом.

В процессе управления персоналом можно выделить три фазы: подготовка кадров, подбор и расстановка персонала, а также его использование.

Подготовка кадров

До последнего времени процесс формирования управленческих кадров проходил, как правило, стихийно. Становление руководителя зависело от совокупности ряда трудно прогнозируемых обстоятельств. Для повышения эффективности кадровой политики необходимо снизить элемент стихийности.

Важное значение в этом имеет обучение персонала, которое обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Обучение включает четыре основных блока:

1. Профессиональную подготовку. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании. Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года.

3. Переподготовку кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 2 мес. до 2 лет.

4. Послевузовское дополнительное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения 2-4 года.

Исходными данными для подсистемы обучения персонала являются:

w модели служебной карьеры;

w планы повышения квалификации;

w философия предприятия;

w контракт сотрудника;

w положение об обучении кадров;

w условия приема в колледжи и вузы;

w модели рабочих мест (должностей).

Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ) и технических лицеях. Продолжительность обучения 2-3 года, предусматривается, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов.

Средняя профессиональная подготовка ориентирована на подготовку специалистов средней квалификации (техников, экономистов, строителей и др.). Продолжительность подготовки составляет от 2 до 5 лет в зависимости от базового общего образования (9 или 11 классов). Она осуществляется в техникумах, училищах и колледжах. Народное хозяйство испытывает значительную потребность в специалистах со средним специальным образованием. Кроме того, затраты на подготовку техника примерно в 1, 5-2 раза ниже, чем на подготовку бакалавра или специалиста.

Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень подготовки бакалавров и специалистов с общей продолжительностью обучения от 4 до 6 лет.

Повышение квалификации – основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Оно достаточно популярно на предприятиях, так как:

- повышение квалификации дешевле подготовки специалистов;

- продолжительность обучения меньше по сравнению с подготовкой персонала;

- существует целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.

Принципы повышения квалификации руководителей и специалистов:

1. Всестороннее развитие личности слушателя по сферам деятельности (управленческая, экономическая, научная и т.д.).

2. Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей.

3. Широкое использование методов активного обучения (деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций, круглых столов, тренингов, программированного обучения с использованием ЭВМ и др.), что позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.

4. Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя.

5. Гибкая обратная связь со слушателями (путем учета индивидуальных интересов руководителей и специалистов).

6. Комплексная оценка потенциала слушателей (путем балльной оценки профессиональных знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д.). Она может служить основой для последующего продвижения по службе, способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности.

7. Индивидуально-групповой метод обучения, позволяющий использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма.

8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов и др. Это позволяет сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки, которые видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей, состава преподавателей и сроков обучения.

В настоящее время состояние дел в области повышения квалификации на российских предприятиях, за исключением некоторых, неблагополучное.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженеров или других специалистов.

Подбор и расстановка кадров

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Подбор работников составляет важный раздел системы работы с персоналом и должен производиться на научной основе. Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Во-вторых, исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных работников подбираются места с изменением распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется, исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким.

Отбор кадров на предприятии включает следующие этапы:

w создание кадровой комиссии;

w формирование требований к рабочим местам;

w объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

w медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

w оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

w анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

w комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

w заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

w утверждение в должности, заключение контракта;

w оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов.

После оформления кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому месту (должности), тремя способами:

- оценка потенциала работника. При замещении вакантного места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

- оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество и результативность труда сотрудника и его соответствие занимаемому месту;

- комплексная оценка – аттестация кадров. Учитывает как потенциал, так индивидуальный вклад работника.

Для оценки потенциала работников используются следующие методы:

- источниковедческий (биографический). Состоит в анализе кадровых данных, листка по учету кадров, заявления, автобиографии, документов об образовании, характеристики;

- интервьюирование (собеседование) работника в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;

- анкетирование – опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;

- социологический (анкетный) опрос работников, хорошо знающих оцениваемого, и построение диаграммы качеств личности;

- наблюдение за оцениваемым работником в неформальной и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня;

- тестирование, т.е. определение профессиональных знаний и умений, способностей, с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»;

- экспертные оценки, т.е. формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение их оценок работника;

- критический инцидент, т.е. создание ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения;

- деловая игра, по результатам которой производится анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик» и др.) и оценка способности работы в малой группе;

- анализ конкретных ситуаций, переданных работнику с заданием анализа и подготовки предложений по ее разрешению;

- ранжирование оцениваемых работников с помощью определенных методов и расположение по выбранному критерию в порядке убывания рангов;

- программированный контроль, т.е. оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

- экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль знаний и умений, предусматривающий подготовку по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией;

- самоотчет – письменный отчет или устное выступление работника перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств;

- комплексная оценка труда – определение совокупности оценочных показателей качества и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.

Комплексная оценка кадров управления может производиться с помощью рейтинга, который представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места. При этом определение характеристик работника производится с помощью различных методов.

Ранжирование элементов модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении весовых коэффициентов отдельных характеристик. Имея характеристики работника и весовые коэффициенты, можно получить локальные показатели оценки каждого элемента:

где а – численное значение i-го элемента j-й характеристики, натуральные единицы;

b – весовой коэффициент i-го элемента j-й характеристики, балл/натуральные единицы;

n – число характеристик, входящих в i-й элемент модели, единицы.

Численное значение локального показателя оценки Рi определяет вклад каждого элемента модели в комплексную оценку работника по формуле средней арифметической суммы баллов по всем элементам модели:

где Р – итоговый рейтинг потенциала работника, баллы;

n – число локальных показателей рейтинга.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка эта может быть произведена с помощью совокупности методов:

1. Самооценки качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализа профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля, деловых и ролевых игр.

3. Медицинского исследования здоровья и работоспособности человека.

4. Психологического тестирования с формированием социально-психологического портрета личности.

5. На основе изучения недостатков и вредных привычек человека, которые могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке).

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами по работе.

7. Путем получения интересных данных от родственников, друзей и соседей человека.

Оценка индивидуального вклада применима для работающих на предприятии достаточно длительное время (не менее 1 года), результатами труда которых могут быть продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Известно более 15 методик оценки индивидуального вклада.

Аттестация кадров является заключительной комплексной оценкой персонала за 3-5 лет, по результатам которой принимаются решения о служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Процесс аттестации можно разделить на 4 этапа:

- подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

- формирование и утверждение аттестационной комиссии;

- работа аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, обработка результатов (основной этап);

- подведение итогов, принятие решений о продвижении работников, направлении их на учебу, перемещении или увольнении.

При этом наилучшие результаты дает комплексный метод оценки, сочетающий методы: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Здесь для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Заключительной фазой поиска и отбора является наем персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником, которые строятся на основе законов РФ, ведомственных и других актов. При этом статус работника может быть разным. В ряде случаев он будет лишь наемным работником, в других – одновременно и собственником (акционером).

Наем персонала оформляется трудовым договором (контрактом) на неопределенный срок, на определенный срок или на время выполнения определенной работы. Трудовой договор (контракт) должен содержать: продолжительность деятельности, обязанности, испытательный срок, права и ответственность, систему оплаты труда и социальные гарантии, возмещение расходов на командировки, прием подарков, сувениров, критерии оценки труда, использование результатов деятельности и изобретений работника, тарифные соглашения и основные положения внутреннего трудового распорядка, обеспечение спецодеждой, дополнительные услуги.

Своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является его адаптация на предприятии. В процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомление с ситуацией, приспособление (привыкание), ассимиляция (полное приспособление), идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). Нового работника следует плавно вводить в его деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение его в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.

Важнейшим этапом кадровой работы является расстановка персонала, которая обеспечивает эффективное замещение должностей, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда. Она предусматривает:

- планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, стажа, квалификации и наличия вакантных мест;

- определение условий и оплаты труда (контрактом определяются размеры оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага);

- планомерное продвижение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение), которое производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия оплаты труда их жизненным интересам.

В итоге расстановки кадров все вакантные места должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Все многообразие вариантов карьеры можно свести к 4 основным моделям.

Так, в карьере «трамплин» жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель «лестница» предусматривает, что каждая ступенька карьеры представляет собой должность, которую работник занимает, например, не более 5 лет, чего достаточно, чтобы войти в должность и проработать с полной отдачей. Верхней ступеньки карьеры работник достигнет в период максимального опыта и квалификации. Далее идет планомерный спуск по служебной лестнице. Эта модель неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей», поэтому должна поддерживаться вышестоящим органом управления с позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую с занятием каждой 1-2 года. Это дает возможность линейному руководителю изучить функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

Модель «перепутье» предполагает по истечении определенного срока прохождение руководителем комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении. Эта модель рекомендуется для предприятий, применяющих контракт. Это американская модель.

Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Это можно решить путем применения совокупности методов. Во-первых, путем анализа листков по учету кадров с последующей обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности рациональные возраст и срок занятия должности. Наличие рейтинга должности и рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о способах продвижения по службе конкретного работника.

Использование персонала

Использование персонала – это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде.

Рациональное использование персонала предполагает:

- достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников;

- применение гибких форм занятости;

- уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации;

- выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих наиболее его полной реализации;

- применение дифференцированного подхода к включению в систему занятости работников с различным уровнем трудоспособности.

Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством правильной расстановки работников, усиления внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, ротацию работников.

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям. Она должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию работы. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов подразделений и перспективность расстановки кадров, способствующая их росту. При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: соответствия личных качеств работников требованиям к конкретным должностям, перспективности работников, сменяемости кадров.

Расстановке кадров и лучшему их использованию способствуют внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процессы изменения мест работников в системе разделения труда, а также смены мест приложения труда в рамках организации. Такие перемещения обусловлены прежде всего потребностями самой организации, постоянно изменяющимися под влиянием научно-технического прогресса.

Наиболее распространены следующие причины трудовых перемещений:

w предоставление работнику работы, которая ему больше соответствует;

w предоставление ему работы, которая больше его удовлетворяет;

w содействие освоению работниками смежной специальности;

w расширение опыта работника;

w решение производственных задач.

Процесс микроперемещений характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и распространением совмещения профессий.

Лучшему использованию персонала способствует и ротация кадров, т.е. их регулярная сменяемость.

При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, руководитель производства. Если работник меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то формируется специалист с глубоким и разносторонним знанием определенного участка производства.

Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс замедляется.

Внутриорганизационную мобильность персонала следует сочетать с определенной стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности и качества труда.

Лучшее использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости в отношении занятости работников, которая проявляется в двух формах: количественной и функциональной.

Количественная гибкость означает изменение числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд. В связи с этим в организациях широкое распространение получают нестандартные формы занятости: частичная, временная занятость, надомничество.

Функциональная гибкостьозначает способность организаций вносить изменения в использование работников и содержание их деятельности в соответствии с меняющимися условиями. Это достигается путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями.

Гибкость использования персонала проявляется также: в гибком режиме рабочего времени, в изменении сферы организации труда (находит выражение в ротации рабочих мест, создании автономных бригад, участии работников в управлении и т.п.).

Для обеспечения наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, а также определения профессиональной перспективы работника необходимо проведение профессиографического анализа путем сопоставления психофизиологических свойств, способностей человека и требований профессий.

Профессионально важные качества конкретного человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов.

Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работниками в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, занимающих данное или аналогичное место, и вышестоящего руководителя.

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы делают вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как его измерить и какие условия необходимы для его полной реализации.

Оценка трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

При этом работники с пониженным уровнем трудоспособности (лица пенсионного и предпенсионного возраста, инвалиды, женщины, имеющие малолетних детей, учащаяся молодежь) рассматриваются как существенный дополнительный источник рабочей силы. Центральной проблемой при их использовании является правильный подбор для них рабочих мест, которые соответствовали бы, с одной стороны, их способностям, умениям, навыкам, профессиональному опыту, с другой – состоянию здоровья и уровню работоспособности.

В зависимости от возможностей конкретного работника, нуждающегося в льготном режиме работ, существует четыре варианта решения проблемы его использования: изменение рабочего задания, изменение условий труда; изменение режимов труда и отдыха; предоставление принципиально иной работы.

В настоящее время управление воспроизводством кадров как единым процессом практически отсутствует, функции, связанные с деятельностью персонала, децентрализованы, отделы, подчиненные разным руководителям, имеют локальные, неинтегрированные цели. Это ведет к несогласованности и противоречиям в их деятельности. Имеет место также недооценка роли кадровых служб в управлении, что отражается на их количественном и качественное составе, характере решаемых ими задач.

Для постановки работы с персоналом на современном уровне необходимы социологи, экономисты, юристы, психологи и физиологи. На крупных и средних предприятиях целесообразно создавать единую службу работы с персоналом, которая решала бы все вопросы, связанные с анализом, планированием и прогнозированием, обслуживанием и стимулированием работников.

В результате комплексного решения вопросов воспроизводства управленческого персонала можно решить проблему обеспечения предприятий современными профессиональными кадрами.

Вопросы для самопроверки к главе 7

1. Кто относится к персоналу предприятия?

2. Что включает в себя расстановка персонала?

3. Что оценивается при аттестации работника?

4. Что такое переподготовка кадров?

5. Какая модель карьеры предусматривает занятие работником каждой должности не более 5 лет, а с высшей для него должности – планомерный спуск?

6. Какие существуют формы гибкости в отношении занятости работников?

Контрольные вопросы к главе 7

1. Что такое ротация кадров?

2. Какие стадии проходит работник при адаптации?

3. Какая модель карьеры предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую?

4. Какая модель карьеры предусматривает проведение по истечении определенного срока аттестации работника, по результатам которой – повышение или понижение его?

5. В какой модели карьеры путь работника состоит из длительного медленного подъема с постепенным ростом потенциала, длительного удержания на высшей для него должности – до пенсии?

6. Какая модель карьеры наиболее характерна для фирм Японии?

7. Каковы нестандартные формы занятости работников?

8. Какие методы используются при изучении профессионально важных качеств работников?

9. Что рекомендуется в отношении работников с пониженным уровнем трудоспособности?

Ответы на вопросы для самопроверки

Глава 1

1. Управление выделилось и обособилось в самостоятельный вид деятельности в процессе разделения и кооперации труда.

2. Менеджмент выделился в самостоятельную область знаний на рубеже XIX и XX веков.

3. Основным теоретическим источником современных концепций менеджмента является учение американского инженера-исследователя Ф. Тейлора.

4. Родиной менеджмента по праву считаются Соединенные Штаты Америки.

5. Представители школы поведенческих наук в качестве основного объекта исследования имели эффективное использование человеческих ресурсов.

6. Представители классической, или административной, школы в управлении впервые описали принцип управления – единоначалие.

7. Понятие «менеджмент» следует использовать, прежде всего, в предпринимательских, корпоративных структурах.

Глава 2

1. В системе управления организацией можно выделить три подсистемы: структурно-функциональную, информационно-поведенческую и саморазвития.

2. Экономические методы управления основываются на экономических интересах объектов управления.

3. Принципы управления – это основные правила, которыми должны руководствоваться органы управления.

4. Управление – это специфическое взаимодействие двух объектов, один из которых выступает в качестве субъекта, а другой – объекта управления.

5. Общими методами управления являются экономические, административные и социально-психологические.

Глава 3

1. Процесс управления – это совокупность непрерывных взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации.

2. Функция управления – это относительно самостоятельный, специализированный и обособленный вид управленческой деятельности.

3. Основными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Ф. Герцбера, Д. Мак Клелланда.

4. Главная задача функции координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе звеньев организации.

5. Невербальная информация – информация, посланная отправителем без использования слов.

6. Первый этап в процессе принятия и реализации управленческих решений – признание проблемы.

Глава 4

1. Основными составляющими любой организации являются входящие в нее люди, цели, для которых она создана, и управление.

2. Организационная культура является важным фактором внутренней среды организации.

3. Основным свойством предприятия, имеющего органический тип управления, является гибкость структуры, задач и т.д.

4. При повышении уровня управления организации нормы управляемости снижаются.

5. В организации существует две внутренние органичные формы разделения труда – горизонтальное и вертикальное.

6. В многомерной организации автономная рабочая группа выполняет одновременно три задачи: обеспечение производства ресурсами, производство товаров и обслуживание их потребителей.

7. Основными недостатками линейно-функциональных оргструктур является отсутствие единства действий, нарушение принципа единоначалия.

8. Основное отличие линейно-штабной оргструктуры от линейно-функциональной состоит в полномочиях функциональных подразделений, которые лишены права отдавать какие-либо распоряжения.

9. Основная современная тенденция в развитии организаций – снижение значимости иерархий, переход от вертикальных оргструктур к горизонтальным.

10. Исходным процессом стратегического управления является анализ среды.

Глава 5

1. Менеджер – человек, имеющий профессиональную управленческую подготовку и функционирующий в условиях рынка.

2. Менеджеров традиционно подразделяют на 3 уровня: низший, средний и высший.

3. Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем.

4. Важнейший фактор, определяющий стиль деятельности менеджера – профиль деятельности предприятия (подразделения), его специфика.

5. Под самоменеджментом понимают организацию личной работы руководителя.

6. Научная организация управленческого труда основывается на использовании достижений науки и передового опыта.

Глава 6

1. Формальными называют коллективы, созданные руководством для организации производственного (торгового) процесса.

2. Власть – это возможность влиять на поведение других людей.

3. Законная власть основана на вере исполнителя, что руководитель имеет право отдавать распоряжения, которые он должен исполнять.

4. Существует две формы влияния менеджеров на подчиненных, которые могут побудить последних к активному сотрудничеству – убеждение и участие.

5. Дисфункциональными называют конфликты, снижающие групповое сотрудничество и эффективность деятельности.

6. Наиболее эффективный межличностный метод разрешения конфликтов – метод решения проблемы.

Глава 7

1. В персонал предприятия следует включать всех работников, занятых на данном предприятии.

2. Расстановка персонала включает планирование служебной карьеры, определение условий труда и планомерное движение кадров.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89