Стратегический менеджмент: сущность, модели, методы

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 8Следующая ⇒

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс научнообоснованного управления, достижения организациями, регионами и государствами устойчивости и высокой эффективности развития на основе применения своих интеллектуальных ресурсов для разработки и реализации стратегий [9].

Стратегический менеджмент также можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие организации среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность в достаточно длительной перспективе) [37].

В качестве рабочего в работе будет использоваться следующее определение «стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемого через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий» [31].

Выделяя особенности стратегического управления как современной системы управления организацией, можно отметить ряд характеристик [14]:

1. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации. Разработка стратегии необходима для того, чтобы уметь выживать и развиваться в условиях быстрого изменения внешней среды.

2. Стратегическое управление имеет дело с проблемами развития. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых потребительских благ и развития комплекса навыков и технологий, которые понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага. Это даст возможность получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.

3. При принятии стратегических решений организация рассматривается как открытая система, ориентированная на внешнюю среду. Разработка стратегии должна исходить из рыночной ситуации, при этом процесс стратегического управления должен носить упреждающий, а не реактивный характер.

4. Принятие стратегических решений предполагает разнообразные мыслительные процессы. Необходимы не только аналитические процедуры, но и творческие, во многом интуитивные процедуры синтеза стратегических решений, начиная от их зарождения и заканчивая формированием окончательного решения.

5. В крупных организациях выстраивается иерархия стратегий на различных уровнях: от корпоративного уровня до уровня отдельных департаментов и подразделений. Корпоративная стратегия связана с определением того, каким делом заниматься, бизнес-стратегия предполагает решение того, как конкурировать в избранной области деятельности. Разработка функциональных стратегий связана с поиском эффективного поведения функциональных служб в рамках корпоративной и бизнес-стратегии [14].

6. Важнейшую роль в стратегическом управлении представляет взаимодействие и взаимовлияние организации и стратегии. С одной стороны, организация должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. Но не менее важно обратное влияние. При разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри. Структура, вопросы стимулирования, нормы и системы организации во многих случаях определяют выбор стратегии.

7. Стратегию невозможно продумать до конца. Намеченная и реализуемая стратегии могут сильно различаться между собой. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие.

8. Современные системы стратегического управления должны дать возможность использования знаний отдельных работников в интересах организации. К концу двадцатого столетия балансовая стоимость материальных активов в экономически развитых странах составляла только 10-15 процентов от общих активов организаций. Очевидно, что возможности создания ценности перемещаются от управления материальными активами к управлению стратегиями, основанными на знаниях, которые используют нематериальные активы организации: обслуживание клиентов, инновационные изделия и услуги, высококачественные и высокоэффективные операционные процессы, информационные технологии и базы данных, а также способности, навыки, и мотивацию работников.

9. Формирование многих современных стратегий происходит в условиях глобализации рынков товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации. Даже те организации, которые не рассматривают глобальную деятельность как условие эффективной конкуренции, вынуждены принимать во внимание поведение фирм, действующих в глобальном масштабе.

Рассмотрим базовую концептуальную модель стратегического менеджмента, применяемую за рубежом и предлагаемую Ю.А. Маленковым российской экономике.

Традиционная базовая модель процесса стратегического менеджмента была разработана в 70- е годы прошлого века, широко применяется в настоящее время и имеет следующий вид, показанный на рисунке 1.

Рисунок 1 - Традиционная модель процесса стратегического менеджмента [21]

Эта модель включает ряд последовательных этапов: формулировка миссии, анализ внешней среды, анализ внутренней среды по модели SWOT, конкурентный анализ, разработка специфических стратегий, реализация стратегии и стратегический контроль.

Достоинство этой модели на первый взгляд простота и компактность. Но в действительности в реальном управлении всегда действует ряд факторов, которые в ней не учитываются, а их действие принципиально отличается от положений этой модели.

Традиционная модель чрезмерно и необоснованно упрощает сложный процесс стратегического управления, превращает его в формальный. В ней в явном виде нет влияния человеческого фактора, также нет системы управления реализацией стратегии, нарушены принципы эффективного контроля.

Англичане А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд определили процесс стратегического менеджмента как решение пяти основных задач [35]:

1. Формирование стратегического «видения» будущего организации, создание модели будущего образа организации, определение долгосрочной перспективы развития.

2.Постановка целей.

3.Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Однако данный подход слишком упрощен и является повтором схемы процесса общего менеджмента «планирование – внедрение – контроль», не раскрывая сущности организации процесса стратегического менеджмента в организациях, не показывая как конкретно с научных позиций организовать эффективный процесс стратегического менеджмента и избежать ошибок.

Р. Мэтьюз, А. Агеев и З. Большаков предложили подход к описанию процесса стратегического менеджмента в виде графической модели девятиугольника, вписанного в окружность (авторы назвали ее эниаграммой), узлы которого представляют собой (рис. 2) [25]:

1. Видение, целеполагание.

2. Решение проблем финансирования.

3. Определение необходимых видов деятельности.

4. Рассмотрение альтернатив.

5.Выбор наилучшего варианта стратегии.

6. Принятие необходимых решений и соединение ресурсов в сети.

Рисунок 2 – Эниаграмма стратегического менеджмента [25]

7. Практическая реализация стратегии.

8. Контроль и адаптация стратегии.

9. Бизнес-среда.

Авторы отметили слабые стороны централизованного сбора информации, статичность и нелинейность бизнес – среды и предложили подход на основе соединения различных элементов стратегического менеджмента.

Однако по этой модели также неясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического менеджмента организации, где начало процесса, в чем заключаются его этапы. Данной модели также присущи недостатки традиционной модели, поэтому ее следует рассматривать как разновидность подхода к описанию содержания процесса стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс. Обобщая различные подходы к построению моделей процесса стратегического менеджмента можно определить его важнейшие задачи:

- формирование потребностей в стратегических преобразованиях;

- интеграционный анализ внешней и внутренней сред;

- формирование концепции стратегических целей и направлений развития;

- разработка стратегии организации и обеспечивающих ее стратегий подразделений;

- планирование реализации стратегии и распределения ресурсов;

- управление реализацией стратегического плана;

- контроль стратегических результатов;

- коррекция стратегии, ее изменение или переход к новой стратегии.

Модель процесса стратегического менеджмента необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализацией стратегии. Однако существующие модели носят общий и не конкретный характер. В них, в явном виде, отсутствует главный элемент, определяющий эффективность стратегического управления – человеческий фактор, и в первую очередь, такие его составляющие, как уровень мотивации, подготовки и компетентности разработчиков стратегии и работников ее реализующих. В целом традиционные модели стратегического менеджмента недостаточно отражают процессы эффективного стратегического управления.

Российский ученый Ю.А.Маленков предлагает модель эффективного процесса стратегического менеджмента, представленную на рисунке 3 [21].

В модели процесса стратегического менеджмента имеются 3 фазы, каждая из которых состоит из ряда этапов. Основные фазы включают:

- подготовку и стратегический интеграционный анализ внешней и внутренней сред;

- разработку стратегических сценариев, стратегий и стратегических планов;

- внедрение, оценку результатов и принятие стратегического решения об изменении, завершении или продолжении стратегии.

Принципиальные отличия новой концепции стратегического менеджмента от традиционной представлены в таблице 1.1.

Рисунок 3 - Системная модель процесса эффективного

стратегического менеджмента [21]

- линии, связывающие последовательные этапы процесса стратегического менеджмента

- линии обратной связи между этапами процесса стратегического менеджмента

Таблица 1.1 – Отличия «традиционной» и «новой» концепции стратегического менеджмента

Традиционная	Новая

процесс стратегического менеджмента начинается непосредственно с формулировки миссии и анализа проблем организации	процесс разработки стратегии начинается с возникновения потребностей в стратегических преобразованиях, мотивации и организации подготовки работников, разрабатывающих стратегии
не учитываются в явном виде факторы мотивации и подготовки работников	учитываются факторы мотивации и подготовки работников
раздельный анализ внутренней и внешней сред компании	общий анализ внутренней и внешней сред компании
не учитывает периодический (циклический) характер стратегического менеджмента	процесс разработки и внедрения стратегии имеет четко очерченные временные рамки и разделяется на ряд периодов. Обычно продолжительность одного периода год
линии обратной связи от стратегического контроля замыкаются на все элементы стратегического процесса одновременно	линии обратной связи от стратегического контроля замыкаются на некоторые элементы стратегического процесса в зависимости от ситуации
оценка эффективности реализации стратегии отсутствует	присутствует оценка эффективности реализации стратегии - эффективный менеджмент исходит, прежде всего, из принципов планирования и достижения конкретных результатов, а процессы нужны лишь для их обеспечения

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа. Рассмотрим основные из них.

Методы анализа внешней среды организации:

1.PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность организации [30].

Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь свой перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее сферу деятельности, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, изучить рынок, на котором действует, или собирается действовать, организация.

2.Карты стратегических групп позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая наиболее сильно влияет на перспективы и доходность организации. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп (кругов) конкурирующих организаций, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям.

Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке той или иной стратегической группой. Каждый круг может состоять как из одной, достаточно крупной на данном рынке фирмы, так и из нескольких компаний, находящихся в похожей стратегической позиции. Конкуренция наиболее велика среди организаций в одной стратегической позиции, но, естественно, соперничество ощущается и между рганизациями в разных, но близлежащих стратегических группах.

3.Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя [30]:

- угрозы появления продуктов-заменителей;

- угрозы появления новых игроков;

- рыночная власть поставщиков;

- рыночная власть потребителей;

- уровень конкурентной борьбы.

Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии организации, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Методы анализа внутренней среды организации:

1. SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям [37]:

- Strength (сильная сторона);

- Neutral (нейтральная сторона);

- Weakness (слабая сторона).

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

2.Метод SWOT применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:

- сила (strength);

- слабость (weakness);

- возможности (opportunities);

- угрозы (threats).

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними. Связей, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

3.Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии [37]:

- выход на рынок (товар - " проблема" );

- рост (товар - " звезда" );

- зрелость (товар - " дойная корова" );

- спад (товар - " собака" ).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель организации должен быть сформирован так, чтобы организация эффективно работала как в ближней, так и в дальней перспективе.

4. Матрица АДЛ (ADL) разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.

Фазы жизненного цикла следующие:

- зарождение;

- ускорение роста;

- замедление роста;

- зрелость;

- затухание.

Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид деятельности любой организации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Вид деятельности, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную, слабую.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

5.Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название " экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам [30]:

- привлекательность СЗХ;

- позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является не подконтрольным организации, т.е. те, которые тот или иной субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

6.Модель И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на той предпосылке, что стратегия интенсивного роста объема продаж определяться решением: продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

7.Матрица Д.Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях [21]:

- обслуживаемые группы покупателей;

- потребности покупателей;

- технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности организации, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

8. GAP-анализ применяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для организации эффективными рыночными преимуществами.

Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике.

Таким образом, разработка стратегии начинается с анализа внутренней и внешней ситуации и такой анализ является достаточно сложным и неоднозначным вопросом. В данной работе будет методология СТЭП-анализа и SWOT-анализа, так как они позволяют учитывать при разработке стратегии особенности как внешней, так и внутренней среды организации.

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 Следующая ⇒