Оценка экономической эффективности существующей системы сбыта

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 7

Согласно последовательности проведения анализа эффективности системы сбыта и ее последующей стратегической оптимизации, первым этапом является сбор необходимой информации на исследуемом предприятии:

- Себестоимость продукции;

- Акцептация;

- Объем продаж;

- Рентабельность продаж;

- Среднеотраслевой показатель рентабельности.

Себестоимость продукции указана в квартальном отчете о доходах и расходах филиала (Приложение В) и составляет:

- Февраль 2014 – 11 419 022 р.;

- Март 2014 – 12 018 269 р.;

- Апрель 2014 – 11 065 117 р.;

- Май 2014 – 10 937 110 р.;

ИТОГО: 45 439 518 р.

Количество заявок на приобретение продукции рассчитывается на основе данных системы слежения за количеством человек, посетивших магазин. Далее рассчитывается показатель акцептации и конвертации, характеризующий процент клиентов, совершивших покупку. Отчет о конвертации и акцептации представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Отчет об акцептации и конвертации в филиале на Лыткина за отчетный квартал 2014 г.

	Май 2014	Апрель 2014	Март 2014	Февраль 2014	Итого
Общее количество заявок на приобретение	10 082	12 407	11 058	13 021	46 568
Общее количество чеков					21 356
Объем продаж за отчетный период	13 479 163	13 619 926	15 716 318	15 189 918	58 005 325
Процент Конвертации	40%	32%	57, 5%	53, 6%	45, 8%
Коэффициент Акцептации	13, 4%	11%	14, 2%	11, 7%	12, 5%

Объем продаж также представлен в квартальном отчете о доходах и расходах филиала на Лыткина (Приложение В).

Рентабельность продаж предприятия и ее изменение отображено в таблице 8.

Таблица 8 – Рентабельность продаж предприятия за отчетный квартал 2014 года и ее динамика

	Май 2014	Апрель 2014	Март 2014	Февраль 2014	Итого
Сумма выручки	13 479 163	13 619 926	15 716 318	15 189 918	58 005 325
Себестоимость продукции	10 937 110	11 065 117	12 018 269	11 419 022	45 439 518
Валовая прибыль	2 542 053	2 554 812	3 698 049	3 770 896	12 565 810
Прочие доходы	45 785	40 895	39 767	38 729	165 176
Затраты по обязательным платежам	361 710	359 315	409 698	388 734	1 519 457
Общие Затраты	1 610 097	1 827 174	1 622 938	1 593 107	6 653 316
Чистая прибыль	977 741	768 533	2 114 878	2 216 518	6 077 670
Чистая выручка	13 117 453	13 260 611	15 306 620	14 801 184	56 485 868
Рентабельность продаж	7, 45%	5, 79%	13, 81%	14, 97%	10, 75%

В компании не предусмотрено системы скидок для клиентов. Все скидки являются сезонными и кратковременными акциями стимулирования сбыта.

В 2013 году среднеотраслевой показатель рентабельности в розничной торговле, по данным ФСН, составил 2, 1%.

Динамика рентабельности по месяцам отчетного периода представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 – Динамика рентабельности продаж за отчетный квартал 2014 г.

Динамику показателя акцептации и конвертации по месяцам отчетного периода можно увидеть на рисунке 11.

Рисунок 11 – Динамика показателя акцептации и конвертации за отчетный квартал 2014 г.

Компания DNS во всем своем масштабе является федеральной сетью розничных продаж. Но так как в данной работе проводится анализ именно Томского филиала, за значение показателя географии сбыта берется местный и региональный уровни (0-1, 1-2 на оси географии сбыта).

Таким образом, по трем осям модели мы имеем следующие показатели:

- География сбыта – 0-1, 1-2 местный и региональный уровни;

- Рентабельность продаж – 10, 75% (при среднеотраслевом показателе рентабельности – 2, 1%)

- Акцептация – 12, 5% (0-40% низший уровень).

Подставив данные показатели в стратегическую модель оптимизации сбыта, мы можем видеть, что Томский филиал находится в третьем и четвертом кубах модели.

Предприятия, попадающие в этот промежуток, могут иметь следующие характеристики, отражающие уровень эффективности существующей системы сбыта:

- Большие объемы продаж;

- Производство и продажа продукции приносят прибыль в краткосрочной перспективе;

- Локализация на небольшом географическом рынке;

- Высокая рентабельность продаж (10, 75% при среднеотраслевом показателе рентабельности – 2, 1%);

- Отказ потребителей от покупки товара;

- Завышенные цены на продукцию.

Из них, по отношению к Томскому филиалу ООО «ДНС+Кемерово», правдивы следующие:

- Большие объемы продаж;

- Прибыль в краткосрочной перспективе;

- Локализация на небольшом географическом рынке;

- Высокая рентабельность продаж.

Из-за идентичности или небольших различий в цене в различных розничных сетях цифровой техники, пункт о завышенных ценах на продукцию не применим по отношению к данному предприятию. Сотрудники филиал ООО «ДНС+Кемерово» на Лыткина еженедельно проводят мониторинг цен своих ближайших конкурентов (М-Видео, Эльдорадо, Евросеть, Связной, Цифроград). Компания постоянно следит за тем, чтобы не выбиваться из общего уровня цен на рынке аналогичных товаров города Томска.

Пункт об отказе потребителей от покупки товара основан на показателе акцептации, который действительно является низким (12, 5%). Но причиной этому служит не столько отказ потребителей от покупки товара, сколько неидеальная система учета количества заявок к количеству акцептованных заявок.

Сегодня учет ведется с помощью счетчика посетителей, который располагается возле входа в магазин. Он фиксирует количество человек, посетивших магазин за день. Это количество далее соотносится с количеством чеков за день и, таким образом, рассчитывается конвертация, а затем и акцептация. Такая система имеет минусы:

- Часто клиент заходит за покупкой в магазин не один, а в сопровождении семьи или друзей. Тем не менее, устройство фиксирует всех вошедших, как потенциальных покупателей, хотя чек будет только один;

- Устройство находится так низко, что фиксирует даже детей, которые вообще не способны на покупку;

- Устройство не учитывает входящих в помещение сотрудников, которые выходят из магазина на обед, перерыв, разгрузку машины доставки и так далее;

- При расчете показателей конвертации и акцептации не учитываются онлайн-продажи.

Из-за такого количества погрешностей компании не совсем подходит характеристика низкой акцептации.

Основная рекомендация предприятию, в данном случае – завоевание и сохранение лидерства на существующем рынке. Для эффективной оптимизации системы сбыта, томскому филиалу ООО «ДНС+Кемерово» нужно стремиться попасть в 9 и 10 кубы стратегической модели оптимизации. Для этого в данной работе предлагаются следующие пути оптимизации:

- Инвестиции в разработку новых технологий, которые помогут снизить производственные издержки;

- Активный маркетинг, направленный на привлечение новых потребителей (промо-акции, выставки и т.д.);

- Рациональное использование имеющихся оборотных средств;

- Поиск наиболее выгодных партнеров, поставщиков.

Для корректировки путей оптимизации системы сбыта был проведен векторный анализ. Его результаты представлены на рисунке 12.

Рисунок 12 – Результаты векторного анализа томского филиала ООО «ДНС+Кемерово»

Вектор «b» - вектор рентабельности продаж показывает тенденцию снижения данного показателя, в то время как результаты анализа модели стратегической оптимизации говорят о высоком уровне рентабельности продаж. Это происходит потому, что показатели рентабельности предприятия много выше среднеотраслевого показателя рентабельности. Но, тем не менее, при проведении векторного анализа и изучении динамики данного показателя, становится очевидным, что он имеет тенденцию к понижению. В таком случае рекомендацией является поиск путей повышения рентабельности сбыта, таких как:

- Снижение производственных издержек;

- Поиск наиболее выгодных поставщиков;

Вектор «a» отражает динамику показателя акцептации. В данной ситуации показатель акцептации довольно низкий. Тем не менее, изменения показателя колеблются на 1-2%, что говорит о его стабильности. В такой ситуации лучшей стратегией будет сохранять значение показателя на максимально возможном уровне на данный момент времени. В долгосрочной же перспективе следует приложить усилия по повышению значения показателя.

География сбыта представлена вектором «с», который демонстрирует стагнацию. Это говорит о том, что предприятие не ищет новых рынков сбыта и не прилагает усилий по выходу на них. В общем случае, уместно было бы порекомендовать провести мероприятия по расширению каналов сбыта. Но Томский филиал на Лыткина ООО «ДНС+Кемерово» является частью федеральной сети розничных продаж компании DNS, что предполагает ограничение местным и региональным рынками, поэтому стагнация здесь считается уместной.

После проведения анализа по модели стратегической оптимизации и векторного анализа, стало очевидным то, что рекомендации по ним, совпали в области акцептации и географии сбыта. Однако, векторный анализ помог выяснить, что не смотря на то, что показатель рентабельности имеет высокое значение, динамика его – отрицательная, а значит, этот показатель нуждается в оптимизации.

Общую рентабельность политики сбыта можно вычислить по формуле (12). Данные для расчета приведены в таблице 9.

Таблица 9 – Данные для расчета рентабельности сбыта за отчетный квартал 2014 г.

	Май 2014	Апрель 2014	Март 2014	Февраль 2014	Итого
Сумма выручки	13 479 163	13 619 926	15 716 318	15 189 918	58 005 325
Затраты по обязательным платежам	361 710	359 315	409 698	388 734	1 519 457
Затраты на личные продажи	337 778	318 387	344 916	384 850	1 385 931
Затраты на рекламу			–	–
Затраты на стимулирование		50 559			53 292
Затраты на связи с общественностью	–	–	–	–	–
Дилерские расходы	59 223	54 760	60 618	60 163	234 764
Транспортные расходы	–				1 296
Итого:	399 802	424 526	405 848	409 507	1 675 683
Рентабельность сбыта	32, 71%	31, 08%	37, 72%	36, 09%	33, 61%

Для томского филиала «ДНС+Кемерово» этот показатель составил 33, 61%. Такой результат является приемлемым в отрасли, но все же и здесь есть место для оптимизации.

Результативность сбыта определяется уровнем достижения запланированных показателей в строго установленные сроки. Основными элементами оценки результативности являются:

- Выполнение плана по обороту;

- Выполнение плана по дебиторской задолженности.

Дебиторская задолженность на предприятии отсутствует полностью, так как оплата производится всегда по факту.

Выполнение или не выполнение плана по обороту фиксируется в финансовом отчете филиала (Приложение Д). В течение отчетного квартала 2014 года наблюдаются проблемы с достижением запланированных показателей по обороту (таблица 11).

Таблица 10 – Уровень достижения запланированных показателей по обороту за отчетный квартал 2014 г.

	Май 2014	Апрель 2014	Март 2014	Февраль 2014
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Оборот (тыс. руб.):	13 479	13 620	15 716	15 190
Оборот по себестоимости	10 937	11 065	12 018	11 419
Норматив магазина	14 040	15 264	15 480	16 092
% выполнения	96%	89, 2%	101, 5%	94, 4%
План по обороту	16 000	16 000	16 000	16 000
% выполнения	84, 2%	85, 1%	98, 2%	94, 9%
Прирост к прошлому месяцу	-141	-2 096		-1 533
% роста	-1%	-13, 3%	3, 5%	9, 2%

2.4 Разработка рекомендаций по оптимизации системы сбыта

В общем случае задачи оптимизации предусматривают диагностику проблем (их наличие, значимость) и последующую разработку системы, сглаживающей негативные моменты.

Основой для разработки рекомендаций по оптимизации системы сбыта в данной работе являются результаты оценки ее экономической эффективности и анализа в системе координат модели стратегической оптимизации сбыта.

После проведения перечисленных выше исследований существующей на предприятии системы сбыта были выявлены следующие проблемы:

- Низкий показатель акцептации по причине плохо организованной системы расчета данного показателя;

- Тенденция к снижению рентабельности продаж;

- Отсутствие обоснованной структуры комплекса продвижения.

Акцептация – важное звено в оценке эффективности системы сбыта. Значение этого показателя должно быть, как можно более точным, так как погрешности при его расчете могут привести к ложному представлению о системе сбыта предприятия и, как следствие, к разработке неподходящих рекомендаций.

Погрешности при подсчете возникают из-за следующих факторов:

- Устройство находится так низко, что фиксирует даже детей, которые вообще не способны на покупку;

- При расчете показателей конвертации и акцептации не учитываются онлайн-продажи.

Для оптимизации системы расчета показателя акцептации предлагается ввести коэффициент статистической погрешности, который снизит сильное влияние первой недоработки на результаты расчетов.

Также, чтобы избежать влияния второго фактора, вполне логично будет установить считывающее устройство на уровне среднего роста взрослого человека.

Что бы передвижения сотрудников не учитывались и не влияли на показатель, рекомендуется ввести новую электронную систему учета рабочего времени сотрудников. Сегодня существует масса подобных систем и организации остается только выбрать ту, которая будет оптимальна для внедрения и использования.

Например, можно использовать систему считывания рабочих пропусков. При использовании такого метода каждому сотруднику выдают личный, магнитный рабочий пропуск, а на входе в помещение устанавливают считыватель информации, данные из которого будут поступать в устройство подсчета посетителей. Каждый раз, входя и выходя из рабочего помещения, сотрудники должны будут приложить свои карты к устройству, которое перенесет на компьютер информацию о том, кто и когда входил и выходил.

Также можно прибегнуть к традиционному методу ручного учета пропусков и установки турникета. А среди новинок можно выделить биометрическую систему, которая работает с отпечатками пальцев.

Очень большим минусом, конечно, является отсутствие учета онлайн-продаж. Эту проблему можно решить, совместив базу онлайн-продаж с базой учета акцептации. Предприятию нужно лишь рассмотреть все возможные варианты компаний, предоставляющих такие услуги и воспользоваться наименее затратной и наиболее эффективной.

Еще одной проблемой, выявленной при проведении векторного анализа, оказалась отрицательная динамика рентабельности продаж. Модель стратегической оптимизации не указала на эту проблему, потому что показатели рентабельности предприятия много выше среднеотраслевого показателя рентабельности. Но, тем не менее, при проведении векторного анализа и изучении динамики показателя, стало очевидным, что он имеет тенденцию к понижению. В таком случае рекомендацией является поиск путей повышения рентабельности сбыта, таких как:

- Снижение издержек;

- Поиск наиболее выгодных поставщиков;

- Применение инструментов активного маркетинга, направленных на привлечение потребителей.

Среди методов снижения издержек предлагается опробовать поддержание оптимальной численности персонала и уменьшение затрат на бытовые расходы. Оплата труда, содержание торговых помещений и офиса являются самыми большими статьями затрат в финансовом отчете предприятия (Приложение Г), составляя 2, 51% и 5, 07% от товарооборота соответственно.

Поиск наиболее выгодных поставщиков является перспективным направлением оптимизации сбыта, однако, в данной работе рассматривается только Томский филиал ООО «ДНС+Кемерово». Его система поставок координируется и планируется региональным распределительным центром, который и осуществляет выбор поставщиков. Таким образом, изучаемая организация не имеет возможности пойти по этому пути оптимизации.

Рекомендации по применению инструментов активного маркетинга, направленных на привлечение потребителей, сопряжены со следующей проблемой, связанной с отсутствием обоснованной структуры комплекса продвижения товара.

Отсутствие обоснованной структуры комплекса продвижения вызвана отсутствием на предприятии статистических данных об используемых ранее инструментов продвижения и анализа эффективности этих методов и всего комплекса в целом. Причиной этого является редкое использование инструментов стимулирования сбыта и рекламы, создающее иллюзию того, что компания не нуждается в анализе и сборе информации в этой области деятельности.

В связи с этим, Томскому филиалу ООО «ДНС+Кемерово» рекомендуется анализировать результаты применения каждого инструмента не только в рамках его кратковременного эффекта. Вести статистический учет эффективности каждого из них с экстраполяцией этих данных в будущее. Это поможет организации со временем прийти к оптимальному содержанию комплекса продвижения, эффективность которого будет обоснована научным методом эксперимента и сбора данных, а не предположениями управляющих на местах.

Заключение

Сфера сбытовой деятельности в организации всегда была и остается важной частью хозяйственной системы. Комплексное управление предприятием охватывает все стороны финансово-хозяйственной деятельности и невозможно без управления сбытом, поэтому эффективность управленческих решений снижается, если вопросы сбыта не рассматриваются, как одни из основных вопросов функционирования любой организации.

В современных условиях роль управления сбытом резко повышается, так как политика сбыта превратилась в еще одну, значительную область получения конкурентного преимущества. Ведь оптимально выстроенная и эффективно действующая сбытовая система позволяет организации доставлять товар до потребителей быстрее, качественнее, дешевле и эффектнее, чем это делают ее соперники на рынке.

Анализа методов оценки эффективности системы сбыта показал, что, не смотря на всю важность сбыта, в научной литературе до недавнего времени не существовало методов комплексной оценки системы сбыта, позволяющей не просто рассчитать основные показатели эффективности, а определить положение компании, эффективность ее системы сбыта, выявить причины этого положения и предложить варианты оптимизации, основанные на всестороннем исследовании аспектов сбытовой деятельности предприятия.

В связи с этим, данной работе была апробирована модель стратегической оптимизации системы сбыта предприятия, недавно спроектированная Ильиной Л.Ю и Цветковым В.А., основанная на структурированном исследовании сбытовой деятельности предприятия и векторном анализе, целью которого является выявление тенденций развития системы сбыта, выраженных в темпах роста основных показателей: рентабельности продаж, акцептации и географии сбыта.

Для построения данной модели необходимо было детально изучить и выявить преимущества и недостатки распределительной логистики и сбытового маркетинга предприятия, а также рассчитать такие показатели как: уровень акцептации, рентабельность продаж, география сбыта, и выявить динамику всех этих показателей.

Также, для качественной оценки экономической эффективности существующей политики сбыта в работе были рассчитаны такие показатели как: рентабельность сбыта, эффективность комплекса продвижения, рентабельность продукции, уровень достижения запланированных показателей по выручке.

Посредством проведения вышеописанных действий, были выявлены проблемы, с которыми сталкивается Томский филиал ООО «ДНС+Кемерово»:

- Низкий показатель конвертации по причине плохо организованной системы расчета данного показателя;

- Тенденция к снижению рентабельности продаж;

- Отсутствие обоснованной структуры комплекса продвижения.

На основе выявленных проблем были даны рекомендации по трем направлениям: оптимизация системы расчета акцептации, повышение рентабельности продаж, обоснование структуры комплекса продвижения.

Акцептация – важное звено в оценке эффективности системы сбыта. Значение этого показателя должно быть, как можно более точным, так как погрешности при его расчете могут привести к ложному представлению о системе сбыта предприятия и, соответственно, разработке неподходящих рекомендаций.

Для оптимизации системы расчета показателя акцептации были предложены следующие мероприятия:

- Введение коэффициента статистической погрешности;

- Перемещение положения считывающего устройства с низкого уровня на уровень среднего роста взрослого человека;

- Введение новой электронной системы учета рабочего времени сотрудников, а конкретно – систему считывания рабочих пропусков.

Еще одной проблемой, выявленной при проведении векторного анализа, оказалась отрицательная динамика рентабельности продаж. После анализа причин такого положения, были даны следующие рекомендации:

- Снижение издержек за счет определения и поддержания оптимальной численности персонала;

- Уменьшение затрат на бытовые расходы;

- Применение инструментов активного маркетинга, направленных на привлечение потребителей.

Последней, но не менее важной проблемой оказалось отсутствие обоснованной и экономически эффективной структуры комплекса продвижения. Такое положение также является причиной снижения рентабельности продаж. В связи с этим предприятию рекомендовано анализировать результаты применения каждого инструмента не только в рамках его кратковременного эффекта, а вести статистический учет эффективности каждого из них с экстраполяцией в будущее. Это поможет организации со временем прийти к оптимальному содержанию комплекса продвижения, эффективность которого будет обоснована научным методом эксперимента и сбора данных, а не предположениями управляющих на местах.

Практическая значимость результатов работы заключается в разработке рекомендаций и методов по оптимизации системы сбыта в Томском филиале ООО «ДНС+Кемерово», применение которых позволит компании снизить издержки, уменьшить погрешность при расчете некоторых показателей, структурировать комплекс продвижения товара и, в целом, увеличить эффективность сбытовой системы предприятия.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 67