Краткая характеристика изучаемого предприятия

Объем параграфа должен составить 7-9 стр.

Здесь раскрывается: Наименование организации. Основные значимые даты. Виды деятельности. Перечень основных услуг (производимой продукции). Производственная структура, организационная структура (схематично). Структура управления предприятием (схематично). Преимущества компании. Позитивные факторы, влияющие на деятельность предприятия. Недостатки предприятия. Негативные факторы, влияющие на деятельность предприятия. Основные поставщики, подрядчики и др., с их характеристикой. Основные конкуренты, с описанием их преимуществ и «слабых мест» по сравнению с изучаемым предприятием. Далее рассматриваете показатели, характеризующие экономическую эффективность деятельности изучаемого предприятия

Изменение основных технико-экономических показателей

Показатели	Годы	20__ в % к 20___
20__	20__

1.Производственная мощность, (тыс.) тонн
2.Объем производства в (тыс.) натуральном выражении, тонн
3.Коэффициент использования производственных мощностей, раз
4.Товарная продукция, тысяч рублей
5.Реализованная продукция (объём продаж), тысяч рублей
6. Численность работающих, человек
7.Выработка продукции в расчёте на 1 работающего, тысяч рублей
8. Себестоимость товарной продукции, тысяч рублей
9. Прибыль от реализации продукции, тысяч рублей
10. Затраты на 1 рубль реализованной продукции, рублей
11. Рентабельность продукции, процент

Следующим этапом изучаются показатели, характеризующие производство и реализацию продукции.

Показатели характеризующие производство и реализацию продукции

Показатели	Факт	20__г. в % к 20__г.
20__г.	20__г.
1.Объем производства в натуральном выражении, в том числе (тыс.тонн): - изделия 1; - изделия 2; -прочая продукция
2.Товарная продукция, всего в том числе (тыс.руб.) - изделия 1; - изделия 2; -прочая продукция
3.Объем реализованной продукции (тыс.руб)
4.Средняя цена 1 тонны выпущенной продукции (тыс.)
5.Реализованная продукция к товарной продукции в (%)

Далее оценивается влияние факторов внутренней и внешней среды на деятельность изучаемого предприятия.

Например:

Влияние факторов внешней среды на деятельность ОАО «ВолгаТелеком»

Область возможных изменений	Характер изменений	Влияние на ОАО «ВолгаТелеком»
Политические факторы:
государственное регулирование деятельности	усиление технического контроля	Растут требования к Обществу со стороны контролирующих органов
ужесточение требований к лицензиатам
Экономические факторы:
экономическая ситуация	нестабильность и снижение развития	снижение экономической активности предприятия
инфляция	растет
инвестиц. активность	снижается
сальдированный финан-совый результат предприятия	Растет незначительно
доступность кредитов	снижается	уменьшение платежеспособного спроса
доходы населения	снижаются
уровень обеспеченности финансированием	низкий	трудности реализации долгосрочных проектов
Социально-демографические:
численность экономически активного населения	стабильна	ухудшение ситуации на рынке труда
числен. безработных	растет
Технологические:
развитие технологий связи	применение новых технологий	повышение качества строительной продукции, снижение себестоимости

Приводится список сильных и слабых сторон, угроз, возможностей.

Список сильных и слабых сторон, угроз и возможностей

S	Сильные стороны	W	Слабые стороны


…		…
n		n
O	Возможности	T	Угрозы


…		…
n		n

2.2. Оценка конкурентоспособности (укажите наименование своего предприятия)

Объем параграфа должен составить 8-9 стр.

Используя одну из методик оценки конкурентоспособности предприятий, предложенную Вами в п. 1.3. анализируете и оцениваете конкурентоспособность Вашего предприятия. Делаете выводы.

Например:

Выбираем методику Белоусова В.Л., основанную на отдельных элементах маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта) и на системе показателей деловой активности и эффективности предприятия. Сначала рассчитывают коэффициенты по элементам комплекса маркетинга:

Коэффициент рыночной доли – показывает долю, которую занимает отдельная организация на рынке:

КРД = ОП / ООПР, (1)

где ОП - объем продаж отдельной организации, ООПР - общий объем продаж услуг на изучаемом рынке.

Коэффициент изменения объема продаж - показывает рост конкурентоспособности изучаемой оргганизации за счет роста объема продаж на рынке

КИОП = ОПКОП / ОПНОП, (2)

где ОПКОП - объем продаж на конец изучаемого периода; ОПНОП - объем продаж на начало изучаемого периода.

Коэффициент доведения услуг до потребителя - показывает стремление изучаемой организации к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности:

КС = (КИОП∙ ЗСБ_коп) / ЗСБ_ноп, (3)

где КИОП - коэффициент изменения объема продаж; ЗСБ_коп - сумма затрат на систему сбыта на конец 2008 года = 10 601 тыс.руб.изучаемого периода; ЗСБ_ноп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало изучаемого периода.

Коэффициент рекламной деятельности - характеризует стремление изучаемой организации к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:

К_рекД = (КИОП∙ ЗРД_коп.) / ЗРД_ноп, (4)

где ЗРД_коп.- затраты на рекламную деятельность на конец изучаемого периода; ЗРД_ноп- затраты на рекламную деятельность на начало изучаемого периода.

Коэффициент использования связей с общественностью - показывает стремление изучаемой организации к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью:

КИСО = (КИОП∙ ЗР_коп) / ЗР_ноп, (5)

где ЗР_коп- затраты на связи с общественностью на конец изучаемого периода; ЗР_ноп - затраты на связи с общественностью на начало изучаемого периода.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определяют итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности: )

КМТК = (КРД + КИОП + КС + К_рекД + КИСО) / L, (6)

Следующим действием проводят расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса изучаемой организации.

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается по формуле:

КТЛ = Итого раздел II (стр290)

стр. 690 – (стр640 + стр650 + стр. 660), (7)

Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяется как:

КОСС = стр490 – стр. 190

стр. 290 (8)

Полученные данные переносят в таблицу для наглядности.

Показатели, характеризующие конкурентоспособность Организации

№ п/п	Показатели	Итоговое значение
1.	КМТК
2.	КТЛ
3.	КОСС
Итого КП:

Проводя окончательный расчет конкурентоспособности предприятия определяют:

КП = КМТК ∙ КТЛ ∙ КОСС, (9)

Показатель конкурентоспособности свидетельствует о конкурентоспособности предприятия по итогам изучаемого периода.

2.3. Анализ системы управления конкурентоспособностью (укажите наименование своего предприятия)

Параграф объемом 8-9 страниц.

В начале параграфа следует указать, из каких элементов состоит система управления конкурентоспособностью Вашего предприятия, затем каждый из элементов проанализировать, т.е. дать описание и оценку. Должна присутствовать авторская оценка описанных элементов системы.

Например: Основные элементы системы управления конкурентоспособностью ОАО «ВолгаТелеком»:

1. определение системы целей, установок, мотивов деятельности и методов управления;

2. построение оптимальной организационной структуры управления;

3. формирование оценочных показателей;

4. анализ внутренних и внешних факторов, оказывающих воздействие на конкурентоспособность;

5. периодическую оценку собственной конкурентоспособности, возможностей конкурентов и потребителей;

6. разработку конкурентных стратегий действия в изменяющихся рыночных условиях;

7. выработку наиболее приемлемых путей повышения конкурентоспособности.

Критерии и показатели конкурентоспособности Общества

Критерии и показатели конкурентоспособности	Роль показателя в оценке	Правило расчета Показателя
1. Эффективность производственной деятельности предприятия
1.1. Издержки производства на единицу продукции	Отражает эффективность затрат при выпуске продукции	Валовые издержки/Объем выпуска продукции
1.2. Фондоотдача	Характеризует эффективность использования основных производственных фондов	Объем выпуска продукции/Среднегодовая стоимость основных производственных фондов
1.3. Рентабельность товара	Характеризует степень прибыльности производства товара	Прибыль от реализации/Полная себестоимость продукции
1.4. Производительность труда	Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы	Объем выпуска продукции/Среднесписочная численность работников
2. Финансовое положение предприятия
2.1. Коэффициент автономии	Характеризует независимость предприятия от заемных источников	Собственные средства предприятия/Общая сумма источников финансирования
2.2. Коэффициент платежеспособности	Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства	Собственный капитал/Общие обязательства
2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности	Отражает качественный состав средства, являющихся источниками покрытия текущих обязательств	Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги/ Краткосрочные обязательства
2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.	Выручка от реализации продукции/Среднегодовой остаток оборотных средств
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара
3.1. Рентабельность продаж	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара	Прибыль от реализации/Объем продаж
3.2. Коэффициент затоваренности готовой продукции	Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса.	Объем нереализованной продукции/Объем продаж
3.3. Коэффициент загрузки производственной деятельности	Характеризует деловую активность предприятия, эффективность службы сбыта	Объем выпуска продукции/Производственная мощность
3.4. Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта	Затраты на рекламу и стимулирования сбыта/Прирост прибыли от реализации
4. Конкурентоспособность товара
4.1. Качество товара	Характеризует способность товара удовлетворять потребности с его назначением	Комплексный метод оценки
4.2. Цена товара		Интегральный метод оценки

Расчет интегрального коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средне взвешенной арифметической:

где - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия; - значение критерия финансового положения предприятия; - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; - значение критерия конкурентоспособности продукции предприятия и - коэффициенты весомости критериев.

На основании проведенных на предприятии исследований (изучение слабых и сильных сторон предприятия, возможностей и угроз, исходя из условий внешней среды и определении набора возможных стратегий, при помощи использования метода SWOT - анализа, выявлено следующее.

SWOT-анализ ОАО «ВолгаТелеком»

Проведен 25-28 декабря 2008 г.	Сила(S)	Слабость(W)
1. Наличие постоянных клиентов 2. Эффективность продвижения 3. Высокий ассортиментный перечень	1. Цены, чуть выше, чем у конкурентов 2. Слабое освещение в рекламных мероприятиях
Возможности(O)	SO-стратегии	WO-стратегии
1. Постоянное увеличение спроса на оказываемые услуги 2. Предложение бонусов	1. Привлечение клиентов из других регионов	1. Увеличение ассортимента услуг. 2. Привлечение рекламными средствами потенциальных клиентов 3. Снижение цен на услуги, не регламентированных федерацией
Угрозы (Т)	ТS-стратегии	TW-стратегии
1. Нестабильная макроэкономическая ситуация в России 2. Наличие конкурентов в территориальной близости	1. Предоставление бонусов и скидок постоянным и корпоративным клиентам	1. Разработка пакетов услуг с учетом различных финансовых возможностей клиентов

Представленные в таблице данные показывают, что стратегическими целями ОАО «ВолгаТелеком» являются:

1) Привлечение клиентов из других регионов;

2) Увеличение ассортимента услуг;

3) Усиление работы по рекламе при привлечении клиентов;

4) Снижение цен на услуги, не регламентированных государством;

5) Предоставление бонусов и скидок постоянным и корпоративным клиентам;

6) Разработка пакетов услуг с учетом различных финансовых возможностей клиентов.

И далее…

Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ (укажите наименование своего предприятия)

3.1. Предложения по повышению конкурентоспособности (укажите наименование своего предприятия)

Объем до 8-9 страниц.

Предложения данного параграфа должны базироваться на недостатках, выявленных в п.2.2.

Предложения должны быть конкретными (иначе, как Вы будете оценивать затраты на их реализацию? ): что сделать, кому сделать? Как сделать? Когда сделать?

Рассчитывается экономическая эффективность внесенных предложений – в цифрах доказывается целесообразность предлагаемых мер.

3.2. Предложения по улучшению системы управления конкурентоспособностью (укажите наименование своего предприятия)

Объем до 8-9 страниц.

Предложения данного параграфа должны базироваться на недостатках, выявленных в п.2.3.

Предложения должны быть конкретными (иначе, как Вы будете оценивать затраты на их реализацию?? ): что сделать, кому сделать? Как сделать? Когда сделать?

Приложение 4

Пример заключения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность, по сути, есть способность предприятия выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам, производящим аналогичную продукцию. В конкурентной борьбе за овладение рынками, привлечение покупателей организации используют рекламу, снижение цен и издержек производства, повышение качества продукции, оказание допродажных и послепродажных услуг, удовлетворение запросам отдельных групп покупателей. Конкурентоспособность - понятие относительное, поскольку успешно конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособным на других.

Разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают различный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации. Тем не менее, можно выделить нечто общее во всех этих подходах и сказать, что в обобщенном виде конкурентоспособность определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности.

Управление конкурентоспособностью организации – важнейшая часть общей системы эффективного управления организации, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей организации с требованиями внешней среды для обеспечения прибыли. Управлять конкурентоспособностью организации – значит, решать вопросы выпуска продукции необходимого качества и в нужном количестве с учетом себестоимости и в соответствии с требованиями рынка, обеспечивать оптимальное использование финансовых средств для получения прибыли, своевременно доводить товар до потребителя, управлять спросом, проводить эффективную кадровую политику, чтобы лучше реализовать возможности потенциала предприятия в соответствии с рыночными требованиями, создавая конкурентные преимущества.

Управление конкурентоспособностью рассматриваем в двух направлениях: управление деятельностью предприятия для создания конкурентных преимуществ; управление спросом.

В настоящее время общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций (предприятий, фирм, компаний и других производителей товаров) нет. Ученые условно делятся на несколько групп. Одни считают, что методы оценки конкурентоспособности фирм-производителей должны базироваться на теории равновесия и теории факторов производства. Другие – предлагают методы, основанные на теории эффективной конкуренции, дающие представление о конкурентоспособности предприятия, охватывая наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности, в первую очередь стоимость компании. В следующую группу выделяются подходы к оценке конкурентоспособности производителя, которые связывают ее с показателями качества и конкурентоспособности его продукции. Исходная позиция метода - конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции.

Несмотря на разнообразие подходов зарубежных авторов к определению конкурентоспособности, отметим, что все ученые сходятся на мысли, что конкурентоспособность организации не просто понятие, характеризующее предприятие по результатам его деятельности, а совокупность факторов, которыми нужно и можно управлять для повышения эффективности работы предприятия, получения максимальной прибыли и расширения рынка сбыта продукции, путем выработки эффективно функционирующего механизма развития предприятия, через управление конкурентоспособностью товаров.

В аналитической главе работы была изучена конкурентоспособность ОАО «ВолгаТелеком», которое оказывает стандартные виды услуг электросвязи: местная и внутризоновая телефонная связь; телеграфная связь и телематические службы; телевидение и радиовещание.

Анализ показал, что ОАО «ВолгаТелеком» занимает порядка 87% рынка фиксированной связи, является ведущим Интернет-провайдером (с долей рынка около 70%). Территория обслуживания компании составляет 665 тыс кв. м., монтированная емкость – 5, 2 млн телефонных номеров, общее число пользователей Интернет – 700 тысяч. Сильные позиций «ВолгаТелекома» наблюдаются в ключевых для него бизнес-сегментах, в том числе на рынках услуг местной и зональной проводной телефонной связи, а также интернет-услуг, где его доля составляет, по оценкам, 87, 99 и 75% соответственно. Доля цифровых АТС приближается к 70% — по этому показателю «ВолгаТелеком» является одним из лидеров среди телекоммуникационных компаний с аналогичным уровнем рейтинга. Продолжающееся повышение тарифов за услуги местной связи, упорядочение принципов межсетевого взаимодействия и появление новой системы расчетов за услуги дальней связи способствуют росту прибыли компании и увеличению генерируемых денежных потоков. Позитивным фактором для Общества выступает поступательное экономическое развитие региона и низкий уровень телефонизации, что создает потенциал для роста абонентской базы в регионе.

В целом работа ОАО «ВолгаТелеком» в 2008 г. является более эффективной по сравнению с 2007 г. Предприятие работает с прибылью, рентабельность высокая.

Однако, несмотря на лидирующие позиции, компания обладает недостатками по следующим направлениям. Во- первых, в течение исследуемого периода снижается доля внеоборотных активов, что в перспективе отрицательно скажется на объеме оказываемых услуг. Это говорит о необходимости дальнейшей модернизации оборудования. Во-вторых, обеспеченность собственными оборотными средствами снижается. В перспективе это означает снижение деловой активности, падение темпов развития предприятия и ухудшении его финансового положения. Произведенные расчеты за период 2007-2008 гг. свидетельствуют о замедлении оборачиваемости оборотных средств (снижении числа совершаемых кругооборотов (на 1, 55 оборота) и увеличении продолжительности одного оборота,. Для поддержания нормальной производственной деятельности предприятие было вынуждено привлечь в оборот дополнительные средства. Перед предприятием в настоящее время стоит задача повышения ликвидности активов.

В третьих, итоговая оценка конкурентоспособности ОАО «ВолгаТелеком», согласно проведенному анализу, гораздо выше оценок исследуемых конкурентов. Из этого можно сделать вывод, что предприятие имеет все шансы расширить объемы своей деятельности, чего не делает.

По ряду позиций цены Общества превышают расценки на аналогичные позиции у конкурентов – в условиях кризиса компания рискует потерять часть клиентов.

Отсюда первое предложение: Увеличение доли внеоборотных активов, что в перспективе положительно скажется на объеме оказываемых услуг и в первую очередь на стоимости бизнеса. Для расширение спектра телекоммуникационных услуг на основе применения новейших информационных технологий компании потребуются инвестиции. Несмотря на то, что компания является ведущей на рынке ПФО, в рамках поддержания конкурентоспособности следует продолжить намеченные действия и по развитию новых видов услуг, таких как: Интернет; аренда цифровых каналов; ISDN; сотовая связь. Исходя из последнего макроэкономического сценария стратегического развития общества сумма заемных средств должна составить 850 тыс. у.е.

Второе предложение: Усиление позиции ликвидности в контексте негативных тенденций развития рынков капитала.

Уровень ликвидности ОАО «ВолгаТелеком» недостаточно высок, и понижается вследствие ухудшения условий заимствования на рынках капитала и снижения уровня краткосрочных долговых обязательств компании.

Повышению ликвидности компании способствовала бы реализация плана Внешторгбанка (ВВВ/Стабильный/А-2) – второго по величине банка России – предоставить базовым операторам проводной связи, входящим в государственный холдинг «Связьинвест» (включая «ВолгаТелеком»), долгосрочный кредит 1, 0 млрд долл. в отчетном году на цели рефинансирования долговых обязательств и удовлетворения потребностей в капиталовложениях. Считаем, что «ВолгаТелеком» сохранит свои доминирующие позиции в ключевых сегментах рынка услуг связи, постепенно повышая эффективность своей деятельности, и что его выручка и денежные потоки будут расти. В среднесрочной перспективе следует ожидать, что «ВолгаТелеком» постепенно снизит долговую нагрузку и улучшит свои финансовые показатели.

В рамках третьего предложения, считаем, что «ВолгаТелеком» сохранит свои доминирующие позиции в ключевых сегментах рынка услуг связи, постепенно понижая цены, опираясь на нейтральную стратегию. Данная стратегия подразумевает установление цены исходя из соотношения «цена/ ценность», которое соответствует большинству других реализуемых на рынке аналогичных услуг. При установлении цены необходимо принимать в расчёт цены конкурентов. Следует устанавливать цену более низкую, поскольку организация в условиях кризиса может потерять своего потребителя. Для этого необходимо снизить долю себестоимости. С целью выявления резервов снижения была рассмотрена структура себестоимости и выявлено, что основными направлениями снижения расходов в данном случае может стать снижение стоимости услуг сторонних организаций и прочих расходов по обычным видам деятельности.

Как дополнение к предложению - в Обществе необходимо установить политику антикризисных цен. При этом необходимо учитывать доход потребителя, заинтересованного в покупке (в ассортименте должна присутствовать группа услуг – заменителей (аналогов).

При установлении цены следует применить метод потребительской оценки. Данный метод состоит в том, что продавцы (производители) устанавливают цены товара, ориентируясь на оценки потребителя. И, если в период кризиса покупателю трудно заплатить за привлекающую его услугу предположим 500 руб., то Обществу рекомендуется установить фиксированную цену на ту или иную группу услуг.

Четвертое предложение – расширение ассортиментных позиций. При формировании ассортимента рассматривается ряд задач: развитие новых направлений; увеличение позиций предоставляемых услуг: изменение конфигурации и т.д. уже освоенных позиций; продвижение абсолютно новых (не имеющих аналогов) услуги др. Полный ассортиментный перечень в этом случае будет расширен за счет показателей «насыщенность» и «глубина»

Анализ системы управления конкурентоспособностью ОАО «ВолгаТелеком» показал, что исследуемом периоде работа осуществляется по следующим направлениям.

1. Ориентация на потребителя.

2. Постоянное улучшение качества, ассортимента, менеджмента.

3. Бенчмаркинг.

4. Бренд-стратегия

Вместе с тем, следует отметить, что в ОАО «ВолгаТелеком» не применяется такой прием, как адаптивность процесса. Поскольку в связи с мировым финансовым кризисом поток клиентов в ОАО «ВолгаТелеком» несколько уменьшился, предприятию следует разработать пакет услуг с учетом различных финансовых возможностей клиентов, предусмотреть бонусы и скидки постоянным клиентам.

В целом же в Общества отсутствует комплексный подход в вопросу. Комплексная диагностика внешних и внутренних факторов конкурентоспособности товаров и организации проведенная в главе 2 позволила найти конкурентные преимущества ОАО «ВолгаТелеком» и формировать для их реализации стратегию повышения конкурентоспособности предприятия путем структуризации целей на цели обеспечивающие повышение конкурентоспособности услуги и по повышению качества предоставляемых услуг. Представленное дерево целей по повышению качества управления является примерным, так как имеется существенный недостаток информации по предприятию (причина – коммерческая тайна).

В рамках стратегической цели можно рекомендовать изменение организационной структуры управления Обществом в случае его роста на дивизиональную. Дивизиональная организационная структура управления подразумевает предоставление определенной самостоятельности своим производственным подразделениям, что в перспективе даст повышение выручки (денежных потоков).

Экономическая оценка предложенных мер повышения конкурентоспособности организации подтверждает целесообразность рекомендуемых действий.

Приложение 5

Пример расчета ожидаемой экономической эффективности мероприятий по совершенствованию набора и отбора кадров

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 Следующая ⇒