ПЕРВОЕ ВЫСШЕЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ РОССИИ

Стр 1 из 6Следующая ⇒

ПЕРВОЕ ВЫСШЕЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ РОССИИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ГОРНЫЙ»

Допускается к защите в ГАК

Заведующий кафедрой

Организации и управления

проф. _________ А.Е. Череповицын

«___ »_________________2015 г.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Тема: «Разработка стратегии роста ООО «ТД «Вегас» на мебельном рынке (производства и сборки кухонь и мебели)»

Автор: студент гр. МФ - 11 ______________________ Д. П. Богданов

(подпись)

Руководитель проекта: доцент _______________________

(подпись)

Рецензент: _________________ _______________________ ____________________

(должность, звание) (подпись) (И.О.Ф)

Каф. БП: доцент ________________________________

(подпись)

Каф. Геоэкологии: доцент _____________________________

(подпись)

Каф. РМПИ: доцент (подз.) ___________________________

(подпись)

Каф. И и КТ: доцент __________________________________

(подпись)

Каф. ИН.ЯЗ.: доцент _____________________________

(подпись)

Санкт-Петербург

ПЕРВОЕ ВЫСШЕЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ РОССИИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ГОРНЫЙ»

Допускается к защите в ГАК

Заведующий кафедрой

организации и управления

проф. _________ А.Е. Череповицын

«___ »_________________2015 г.

Кафедра организации и управления

ЗАДАНИЕ НА ДИПЛОМНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Студенту: Богданов Д.П.МФ-11 ________

^{(Ф.И.О.) (шифр группы) (индекс)}

Исходные данные: Дипломный проект написан на основе сведений и материалов, полученных в ходе прохождения преддипломной практики на ООО «ТД «Вегас», литературы по финансово-хозяйственной деятельности предприятия, нормативно-правовых актов, методических рекомендаций.

Тема специальной части: обоснование и разработка мероприятия по повышению прибыльности предприятия ООО «ТД «Вегас».

Руководитель проекта: доцент ______________. ^{(должность) (подпись) (Ф.И.О.)}

Дата выдачи задания “12” марта 2014 г.

Аннотация

Дипломный проект основан на материалах практики на предприятии ООО «ТД «Вегас». Рассмотрены особенности вопросов, экономические показатели предприятия.

В специальной части дипломного проекта предложено мероприятие по увеличению прибыльности предприятия. В этом мероприятии предлагается открыть магазин.

Дипломная работа содержит:

___ страниц;

___ таблиц;

___ рисунков.

Abstract

The thesis project is based on the LTD “Vegas” materials and encompasses features of life safety and environmental protection issues as well as, economic performance of the enterprise.

The second part of the paper is dedicated to improvement of the " Vegas" LTD income. The proposed measures suggest replacement of the old worn-shears with the new ones.

The paper comprises:

An explanatory note, ___ in number;

Tables, ___ in number;

Figures, ___ in number.

Оглавление

Введение. 5

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты разработки стратегии роста предприятия. 6

1.1. Виды маркетинговых стратегий. 6

1.2. Понятие и сущность стратегии роста. 9

1.3. Процесс формирования стратегии роста предприятия. 15

Вывод по первой главе. 19

Глава 2. Анализ деятельности ООО «ТД «Вегас» по управлению организации. 20

2.1 Анализ внутренней среды ООО «ТД «Вегас». 20

2.2. Анализ организационной структуры ООО «ТД «Вегас». 26

2.3. Анализ внешней среды.. 28

Вывод по второй главе. 43

ГЛАВА 3. Анализ маркетинговой стратегии предприятия ООО «ТД «Вегас». 45

3.1 Основы формирования маркетинговой стратегии. 45

Заключение. 54

Список литературы: 55

Введение

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты разработки стратегии роста предприятия

Виды маркетинговых стратегий

Какие бывают стратегии маркетинга и последовательность их утверждения:

В мировой практике существует четкая, выверенная годами практика утверждения маркетинговой стратегии. Рассмотрим существующую классификацию и систему утверждения маркетинговых стратегий, разберем подробно последовательность разработки продвижение товара на рынок и кратко остановимся на каждом виде маркетинговой стратегии предприятия. С помощью предложенной нами иерархии бизнес стратегий вы сможете разработать безошибочный план развития и продвижения компании в отрасли.

В стратегическом маркетинге и менеджменте выделяют 3 основных уровня маркетинговой стратегии: общие (или корпоративные) стратегии маркетинга, деловые и функциональные (или инструментальные) стратегии маркетинга. На рисунке ниже представлена описанная нами система маркетинговых стратегий предприятия в правильном порядке их утверждения.

Дадим краткую характеристику каждому типу маркетинговой стратегии.

· Корпоративная маркетинговая стратегия

Корпоративная стратегия маркетинга заключается в разработке миссии, бизнес-целей и ценностей компании. Такая общая стратегия маркетинга определяет вектор развития компании и ассортимента, отражает основные амбиции компании в отрасли и задает правильные приоритеты всей маркетинговой деятельности. В литературе часто раздувается понятие миссии и наполняется избыточной идеологией, но если оставить все «духовности», то миссия может задать нужные рамки для работы.

Как все сделать правильно?

Разработать миссию компании «с нуля» и правильно установить стратегические цели бизнеса вам помогут наши статьи «Как создать работающую миссию в компании? » и «Устанавливаем цели маркетинга «с нуля»».

· Деловые стратегии бизнеса

После утверждения миссии и главных целей компании на рынке рекомендуется перейти к разработке деловых маркетинговых стратегии предприятия. Деловые стратегии маркетинга — основа любой маркетинговой деятельности компании. Без них сложно правильно наладить управление и работу отдела маркетинга. Они определяют характер взаимодействия компании с рынком, устанавливают приоритетность распределения ресурсов (персонал, бюджет, сырье, опыт) и акцентируют внимание на увеличении прибыли компании. Данный тип маркетинговых стратегий позволяет взглянуть глобально на компанию, оценить ее возможности и правильно распределить ограниченные ресурсы для достижения максимальной прибыли. Выделяют 3 направления деловых стратегий:

Вид деловой стратегии	Описание
Портфельная стратегия	Определяет сбалансированность ассортимента компании, устанавливает принципы, последовательность и акценты в развитии каждой товарной группы, определяет новые привлекательные рынки.
Стратегия роста	Позволяет определить основные источники роста продаж и прибыли компании в долгосрочном периоде.
Стратегия конкурентной борьбы	Определяет способ входа на новые рынки, принципы охвата рынков, методы укрепления и повышения конкурентоспособности продукции компании на ключевых рынках продаж.

· Функциональные маркетинговые стратегии

Функциональные (или инструментальные) стратегии маркетинговой деятельности разрабатываются на самом последнем этапе стратегического планирования. Функциональные стратегии разрабатываются для каждого подразделения (отдела) компании отдельно, другими словами: в ситуации, когда компания управляет несколькими брендами, функциональные стратегии должны быть установлены для каждого бренда.

Функциональные стратегии маркетинга описывают тактические действия по улучшению маркетинг — микса товара. На данном уровне иерархии выделяют следующие разновидности маркетинговых стратегий:

Виды функциональных стратегий	Описание функциональных стратегий маркетинга
Ассортиментная стратегия	Описывает принцип развития и значение каждой товарной группы в портфеле компании, определяет широту и правила ротации ассортимента, принципы дифференциации продуктов между собой. Включает план по разработке новых продуктов.
Стратегия продвижения	Определяет целевой рынок для продвижения и основные цели коммуникации, включает план рекламных мероприятий, отражает ключевые медиапоказатели рекламных компаний бренда, принципы поддержки новинок и основного ассортимента компании, определяет размер рекламного бюджета.
Стратегия дистрибуции	Определяет метод дистрибуции, ключевые каналы продаж, принцип работы с торговыми посредниками и устанавливает цели по количественной и качественной дистрибуции товаров компании.
Стратегия ценообразования	Устанавливает принцип ценовой конкуренции в отрасли, правила расчета отпускных и розничных цен, размеры скидок и акций для покупателей, принципы повышения цен и уровень рентабельности продуктов.
Стратегия выбора целевого рынка	Определяет основные принципы сегментации рынка и основные сегменты для продвижение товара компании в отрасли.

Вывод по первой главе

1. В стратегическом маркетинге и менеджменте выделяют 3 основных уровня маркетинговой стратегии: общие (или корпоративные) стратегии маркетинга, деловые и функциональные (или инструментальные) стратегии маркетинга.

2. Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

3. Перед предприятием существует множество возможностей будущего развития, выбор стратегии означает концентрацию на одном направлении. Стратегия определяет направление развития предприятия, способы и методы достижения его целей. Существующие подходы к определению стратегии можно разделить на три группы.

4. Стратегия направлена на достижение определенных целей в будущем, но для этого нужно оценить современное состояние предприятия. Только реально оценив внутренней и внешней среде функционирования предприятия можно разработать стратегию его развития.

Анализ внешней среды

К внешней среде обычно относят:

- покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

- конкурентов;

- посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

- финансовые учреждения;

- рекламные агентства;

- таможенные и другие правительственные органы;

- законы;

- экономическую ситуацию в стране;

- культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

- факторы макросреды;

- факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят:

- экономическое состояние страны;

- политико-правовой аспект;

- социальное и культурное окружение;

- научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ООО «ТД «Вегас» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Санкт-Петербурге, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Санкт-Петербурга и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

- конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «РИМ»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

- магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «ГРАНД»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

- средние фирмы, как ООО «ТД «Вегас», имеющие разносторонние интересы на рынке;

- выставочные организации;

- фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров «на дом» для замерки помещений и в последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:

- по принципу географического местоположения на:

- отечественных (чаще всего Санкт-Петербург, Москва и Московская область);

- стран СНГ (Белоруссия);

- зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

- в зависимости от используемого сырья:

- производящие мебель из натурального дерева;

- использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

- в зависимости от производимой продукции:

- узко специализированные на одном виде продукции;

- производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все компании, предприятия, а также семьи, стремящиеся приобрести удобную, красивую, добротную и надежную мебель. Их предпочтения:

· 1/3 часть покупателей мебели - предпочитают продукцию импортного производства;

· 2/3 покупателей мебели - приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

- стабильным качеством мебели;

- особенностями структуры потребительского рынка;

- доступной ценой.

Рассматриваемая компания ООО «ТД «Вегас» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «ТД «Вегас».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

- экономию средств при крупномасштабных поставках;

- создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

- объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ООО «ТД «Вегас» выражается как:

- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

- осуществление доставки и монтажа;

- предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Отраслевой анализ

Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.

Таблица 3. Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отрасли	Место организации в отрасли, особенности ее поведения	Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
1) Размер рынка (объем продаж в отрасли)	8% рынка корпусной мебели в России. Объем потребления мебели (включая офисную и специальную) на одного россиянина по официальным данным составляет 22 долл. (или 621 руб.), и 32 долл. (923 руб.), если говорить о реальных объемах.		На российском мебельном рынке ожидается новая волна конкуренции с более качественным европейским импортом.
2) Темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли	Рынок корпусной мебели – 12-15% в год, «Столплит» – 15-20% в год. Отрасль находится в стадии " переходного возраста", от становления к зрелости.	Учитывая увеличение в перспективе платежеспособного спроса на мебель, в этом сегменте рынка имеются значительные резервы роста производства.
3) Число конкурентов и их относительные размеры	Лидер рынка корпусной мебели – «Шатура»(9, 5%); средние организации – «Катюша»(4, 2%), «Сходня мебель»(3, 2%), «Миасс мебель» (2, 9%), «Лотус»(2, 5%).	Мебельная фабрика «Столплит» имеет все тенденции развития за счет использования современных технологий в производстве.	Отсутствие собственного дизайна.
4) Количество и структура покупателей, их финансовые возможности	Работает в дешевом и среднем сегментах рынка.	Спрос среди покупателей данного сегмента увеличивает темп роста организации.
5) Направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах	Использование технологий: •»тамбурат» - плита с сотовым заполнением. Данная технология позволяет производить плиты толщиной до 50 мм. Объемные на внешний вид, они остаются легкими, но при кажущейся легкости, прочность плиты не снижается, «тамбурат» позволяет создавать изделия разнообразные по дизайну. •технология «погрубения», когда при использовании плит 16 мм толщиной, производятся изделия толщиной 33 мм. Эта технология подтверждает универсальность производства. •технология производства «гнутых фасадов» подразумевает клееную конструкцию из заготовок МДФ с последующим прессованием, обработкой пленкой ПВХ. Для облицовки плит «Столплит» использует: •кашированную пленку 20 цветовых решений, модных сейчас цветов под натуральное дерево вишня Альба, teak, Venge, makassar, tineo, palisander, •пленку ПВХ около 15 видов.	Производство постоянно совершенствуется в направлении обеспечения охраны окружающей среды и безопасности потребителей. Производственные отходы подвергаются полной переработке.
6) Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее	Достаточно слабозатрудненный вход в отрасль с конкуренцией близкой к совершенной, высокой мобильностью капитала, свободой приобретения ресурсов. Выход из отрасли связан со значительными издержками (производство товара требует оборудования, которое было бы нелегко реализовать в случае банкротства фирмы).	Фирмам данной отрасли выгоднее допускать вхождение на рынок новичков, нежели нести затраты по возведению новых входных барьеров (отдельные функционирующие фирмы могут иметь ощутимые преимущества в отношении затрат, реализуемые, как правило, посредством минимального повышения цен в сравнении с издержками).
7) Характеристика продукции отрасли	Стандартные продукты: прихожие, кухни, гостиные, спальни, мебель для детей и подростков, модульные системы, компьютерные столы, ТВ-тумбы, шкафы-купе. Развит сектор авторской мебели и мебели «на заказ». Мебель премиум-класса выпускается из натурального сырья (что в большей степени определяет цену). Ее отличают высокое качество и известность торговой марки. Продвижение такой мебели осуществляется через мебельные салоны. Мебель эконом-класса, которая является наиболее востребованной, продается, в основном, через мебельные магазины.	Большинство российских компаний работает именно в сегменте эконом-класса, где преобладает приемлемая цена, что создает быстрый оборот продукции.
8) Темпы и характер обновления номенклатуры/ ассортимента	«Столплит» постоянно и успешно ведет работу по непрерывному обновлению разнообразных коллекций корпусной мебели. Постоянно расширяется ассортимент мебели, который можно проследить по скорости и объёму выпуска новинок.	Постоянное расширение ассортимента мебели привлекает большое количество потребителей, что благоприятно сказывается при реализации продукции.
9) Относительная доходность отрасли	Средняя рентабельность российской мебельной промышленности составляет 10–15%. Средняя рентабельность организации 14%.		Высокий уровень мировых цен на сырье.

Посткризисный период изначально ознаменовался подъемом российской мебельной промышленности. Произошло перераспределение рыночных долей между иностранными и отечественными производителями в пользу последних. Этому способствовали снижение доходов населения по сравнению с докризисным уровнем, значительное падение курса рубля. В результате более дешевая и менее качественная отечественная мебель стала более привлекательной для потребителя исключительно за счет низких цен, а не за счет реального удовлетворения потребительских предпочтений. Рано или поздно период роста рынка за счет его первичного насыщения должен был закончиться.

В настоящее время ситуация изменилась: доходы населения растут, вкусы потребителя меняются, курс рубля укрепляется, но заметных качественных подвижек в состоянии российской мебельной индустрии так и не происходит. С конца 2004 года рынок мебели находится в фазе " переходного возраста", от становления к зрелости. С одной стороны, он страдает все теми же " детскими" болезнями: отсутствием новых дизайнерских решений, узким ассортиментом, относительно низким качеством продукции, недостаточной проработкой стратегии продвижения продукции, дефицитом узнаваемых марок (" Шатура" - исключение). С другой стороны, период бурного роста после 1998 года, когда хорошо продавалось все, закончился. В настоящее время требуется умение не только производить, но и продвигать мебель. Дальнейшее успешное развитие российского рынка не представляется реальным без радикальной перестройки существующих бизнес-процессов, формирования эффективной рыночной инфраструктуры и пересмотра методов регулирования развития рынка. Другими словами, мебельному рынку пора взрослеть.

Мягкая мебель является наиболее динамичным сегментом рынка: технологии просты, первоначальные капвложения минимальны, сложного и дорогостоящего оборудования не требуется. Поэтому в этой сфере очень много молодых небольших российских компаний, и их число продолжает расти, а доля иностранных производителей сокращаться. Производство мягкой мебели имеет наиболее сильную территориальную привязку, что связано с высокими транспортными издержками по данному виду продукции. Только дорогостоящие образцы имеет смысл перевозить в территориально удаленные регионы – в этом одна из причин вытеснения импортной продукции на данном сегменте.

Однако развитие рынка не может идти равномерно во всех сегментах. Развитие каждого из этих сегментов (мягкая мебель, офисная мебель, кухни, гостиные и спальни, детская мебель) обладает своей спецификой.

Офисная мебель – не менее благоприятный для российского производителя сегмент мебельного рынка. Российские производители на 70-90% доминируют в продажах наиболее дешевой и массовой оперативной мебели (мебельные комплекты со средней стоимостью 200-500 долл. для рядовых сотрудников организаций), доля которой на рынке офисной мебели доходит до 70%. Остальная часть рынка представлена кабинетами для руководителей (стоимость до 10 000 долл. за комплект) и эксклюзивной мебелью. В этом сегменте велика роль иностранных производителей, прежде всего итальянских.

Производство кухонной мебели также активно осваивается российскими компаниями. Однако значительная часть комплектующих иностранного производства, фактически большинство производителей занимаются лишь сборкой мебели, и только крупные компании перешли к самостоятельному изготовлению каркасов.

Наиболее технологически сложным является производство корпусной мебели для гостиных и спален. Высокие затраты на организацию производства и относительно невысокая рентабельность (10-15%) сдерживают продвижение молодых отечественных фирм; основной состав был сформирован еще в дореформенный период. В него входят крупные предприятия, такие, как " Шатура", " Электрогорская мебельная фабрика".

В сегменте детской мебели ситуация сложнее. Детская мебель отечественного производства представлена на рынке достаточно слабо. Имеющиеся недорогие образцы отечественного и иностранного производства низкого качества. Качественная импортная мебель стоит дорого и не по карману большинству населения.

Можно выделить следующие основные проблемные зоны с учетом специфики мебельной отрасли:

в области управления складским хозяйством

- Низкая эффективность использования складских площадей, как собственных, так и арендованных по причине использования штабельного вида складирования.

- Размеры большинства позиций номенклатуры имеют размеры, не вписывающиеся в стандартный модуль (400 мм Х 600 мм), что также затрудняет хранение и их можно отнести к негабаритным грузам.

- Инвентаризационные издержки — в основном пересортица, из-за большого количества номенклатуры, разновидности цветового исполнения, а также большого числа возможностей по комплектации готовых изделий.

- Порча готовой продукции при складировании по причине большого количества негабаритных упаковок.

- Большое количество грузовых модулей используемых для хранения.

в области управления запасами

- Высокий уровень запасов готовой продукции, не обусловленный спросом.

- При загрузке оборудования возникает конфликт между производством и продажами — причина оптимальная партия производства при загрузке оборудования.

- Большая доля неликвидов в связи с коротким жизненным циклом товара.

- Излишние запасы материально-технических ресурсов и фурнитуры в связи с длительностью периода заказа на поставку, а также ограничениями поставщиков по изменению сроков в заказе.

- Как правило, в случае серийного выпуска продукции возникает конфликт между производством и продажами, который объясняется необходимостью установки партии выпуска продукции, оптимальной с точки зрения загрузки оборудования.

в области управления транспортом

- Высокие транспортные издержки по продвижению готовой продукции по каналам сбыта, по причине разнородности упаковочных мест и их физических параметров (длина, ширина, высота).

- Простой транспорта при погрузке и выгрузке в связи с большой долей непакетированных перевозок и необходимости ручной укладки груза.

- Потери при транспортировке, в связи с непакетированными перевозками и как следствие бой и механические повреждения груза во время транспортировки.

в области сервисного обслуживания

- Большие затраты трудовых и иных ресурсов при доставке и сборке мебели конечным потребителям.

- Издержки сервисного обслуживания потребителей при замене деталей и комплектующих в рамках установленного уровня сервиса.

SWOT-анализ

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT.

В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Таблица 7. Матрица SWOT.

	Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities) 1.Улучшение уровня жизни населения 2.Развитие информационной отрасли 3.Изменения моды 4.Снижение налогов и пошлин 5.Снижение безработицы 6.Совершенствование технологии производства 7.Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов	Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats) 1.Появление принципиально нового товара 2.Рост темпов инфляции 3.Ужесточение законодательства 4.Скачки курсов валют 5.Ухудшение политической обстановки 6.Национализация бизнеса 7.Рост мировых цен на сырье и готовую продукцию
Сильные стороны (strengths) 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть 3.Широкий ассортимент продукции 4.Высокий контроль качества 5.Высокая рентабельность 6.Рост оборотных средств 7.Высокая квалификация персонала 8.Хорошая мотивация персонала 9.Достаточная известность	I. «Сила и возможности» - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие информационной отрасли дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	II. «Сила и угрозы» - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны (weaknesses) 1. Сбои в снабжении 2.Недостатки в рекламной политике 3.Средний уровень цен 4.Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5.Не полная загруженность производственных мощностей 6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	III. «Слабость и возможности» - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;	IV. «Слабость и угрозы» - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Учитывая сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы, определяется набор из четырех стратегических альтернатив. Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позволят «Столплит» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки. Достоверный мониторинг рынка устранит угрозу национализации бизнеса: малые и средние предприятия национализировать не нужно, просто им необходимо дать условия для работы и обеспечить кредитными ресурсами; можно национализировать только крупный бизнес и только при условии, что других способов не осталось, так как его банкротство может негативно повлиять на всю страну в целом. Благодаря снижению налогов и пошлин можно преодолеть сбои в снабжении. А рост мировых цен на сырье и материалы позволит придерживаться среднего уровня цен на продукцию.

12 3 4 5 6 Следующая ⇒