Процесс формирования стратегии роста предприятия

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒

Любое предприятие находится и функционирует не обособленно, а зависит от воздействия внешней среды. Поэтому весьма важно проанализировать внутреннюю среду предприятия с учетом сложившихся тенденций во внешней среде, то есть выявить сильные и слабые стороны с оценкой вероятности реализации первых и преодоления последних. В процессе этого анализа проверяется вся система хозяйствования предприятия и отдельных его подсистем по реализации возможностей, которые внешняя среда предоставляет предприятию, а также принимаются меры по предотвращению и ослаблению угрозы его существованию.

SWOT–анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия, а также внутренних возможностей и угроз. Идея SWOT–анализа состоит в том, чтобы применить усилия для преобразования внешних угроз в новые возможности и внутренних слабостей в силу, развить сильные стороны и конкурентные преимущества фирмы в ответственность за ее ограниченными возможностями.

Анализ внешней среды осуществляется путем контроля факторов. Предприятие характеризуется сведениями о его производственный, технический, технологический, научный, трудовой потенциал, модель осуществления внутренних процессов в информационных каналах, научно–технической политике, взаимоотношениях в коллективе, личных склонностях и предпочтениях руководства.

Факторы внешней и внутренней среды играют значительную роль в деятельности предприятия, но имеют разную степень влияния. Они не только формируют направления деятельности, так и регулирующие осуществление этой деятельности.

Важным этапом исследования стратегического анализа состояния предприятия является анализ деятельности конкурентов и конкурентных преимуществ.

Перед предприятием существует множество возможностей будущего развития, выбор стратегии означает концентрацию на одном направлении. Стратегия определяет направление развития предприятия, способы и методы достижения его целей. Существующие подходы к определению стратегии можно разделить на три группы.

Прежде всего, стратегия рассматривается как план, программа действий для осуществления миссии предприятия.

Вторая группа ученых определяет стратегию как совокупность долгосрочных целей и средств их достижения сложившейся стратегии.

Модель разработки стратегии М. Портера, которая базируется на достижении конкурентных преимуществ. Он утверждал, что для анализа конкурентной ситуации решающими являются пять основных сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков и покупателей, угрозы со стороны товаров заменителей и потенциально новых участников, а также интенсивность конкуренции.

Для разработки стратегии развития менеджеры и владельцы должны четко определить его назначение, основную цель существования, то есть сформулировать миссию предприятия. В условиях рыночной экономики миссия отражает стремление предприятия наиболее эффективно удовлетворить потребности потребителей.

После определения миссии разрабатываются цели предприятия, конкретизируют миссию.

Бесспорно можно сказать, что этап стратегического анализа является слабым местом классической схемы формирования стратегии развития предприятия. Одной из причин неэффективности многих стратегий низкий уровень проведенного стратегического анализа и оценки деятельности предприятия, среды, в которой оно функционирует, преимуществ конкурентов, потребностей потребителей.

Стратегия направлена на достижение определенных целей в будущем, но для этого нужно оценить современное состояние предприятия. Только реально оценив внутренней и внешней среде функционирования предприятия можно разработать стратегию его развития. Для того, чтобы правильно оценить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи предприятия менеджеры должны обладать информацией о современном состоянии предприятия и ситуации на рынке. Без этой информации они могут сформировать стратегию, не отвечает требованиям настоящего и не позволит предприятию достичь конкурентных преимуществ.

В Украине нормирован ряд документов, касающихся стратегического планирования. То есть, мы можем говорить о системе стратегического планирования в Украине. Однако, по законодательной и нормативной базы стратегического планирования, то, по мнению многих ученых, она носит лишь декларативный характер и требует существенных корректировок.

Отечественное законодательство разделен на три смысловых группы, регулирующие осуществление стратегического планирования в Украине. К документам первого уровня отнесены те, которые регламентируют данный процесс на уровне государства.

Государственную стратегию можно определить как систему крупномасштабных государственных решений, как средство достижения поставленных целей, как форму управления социально–экономической деятельностью и территориальной организацией общества. При разработке государственной стратегии определяются стратегические приоритеты развития в трансформирующий экономике, обосновываются экономические, политические, финансовые и организационные механизмы реализации стратегии в новых институциональных условиях.

К законодательным актам второго уровня отнесены те, которые управляют стратегическим планированием на уровне регионов. Как отмечает Кушнир Н.А.: «... необходимость нормирования конституционных основ регионального развития государства является краеугольным камнем для формирования соответствующей стратегически ориентированной государственной политики». Ключевыми ориентирами региональной стратегии является формирование на уровне региона эффективной экономики, основой которой является сбалансирование использованного внутреннего потенциала и денежных ресурсов из внешних источников.

К третьей группе относятся стратегии отраслевого развития. То есть, между государством и промышленностью должен быть определенный институциональный и организационный альянс, с целью реализации национальных и международных, масштабных и локальных, но всегда общественно значимых проектов в широком спектре видов деятельности: от развития стратегически важных отраслей промышленности.

Можно сказать, что целью проведения реструктуризации является эффективное функционирование предприятий на основе финансовой самостоятельности в условиях становления рыночной экономики, производство конкурентоспособной продукции, соответствующей требованиям товарных рынков.

Для решения двусторонней проблемы руководству предприятий необходимо обеспечивать перспективность и повышать эффективность своей деятельности в разных ее аспектах. Но поскольку аспекты деятельности предприятий разнообразны, а методы их улучшения могут быть разнонаправленными и даже взаимоисключающими, необходима системная координация таких усилий руководства для достижения единой цели — обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия. Такая координация может стать частью процесса управления, направленного на достижение данной цели, который можно назвать управлением инвестиционной привлекательностью предприятия.

Вывод по первой главе

1. В стратегическом маркетинге и менеджменте выделяют 3 основных уровня маркетинговой стратегии: общие (или корпоративные) стратегии маркетинга, деловые и функциональные (или инструментальные) стратегии маркетинга.

2. Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

3. Перед предприятием существует множество возможностей будущего развития, выбор стратегии означает концентрацию на одном направлении. Стратегия определяет направление развития предприятия, способы и методы достижения его целей. Существующие подходы к определению стратегии можно разделить на три группы.

4. Стратегия направлена на достижение определенных целей в будущем, но для этого нужно оценить современное состояние предприятия. Только реально оценив внутренней и внешней среде функционирования предприятия можно разработать стратегию его развития.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 Следующая ⇒