Анализ организационной структуры ООО «ТД «Вегас»

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 6Следующая ⇒

Организационная структура ООО «ТД «Вегас» является линейно - функциональной.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «ТД «Вегас»

Достоинства линейно-функциональной структуры ООО «ТД «Вегас»:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии рынков;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Недостатки линейно-функциональной структуры ООО «ТД «Вегас»:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Как было уже сказано в разделе, описывающем внутреннюю среду компании, права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Приоритет в ООО «ТД «Вегас» отдается потенциально сильным людям. Компании нужны сильные люди, соответствующие возрастающему масштабу задач, которые готовы надолго связать себя с компанией. С такими людьми в ООО «ТД «Вегас» работают, даже если каких-то навыков им не хватает. Компания располагает множеством ноу-хау и способна быстро обучить сотрудника, который ей потенциально интересен.

Высокий профессионализм специалистов компании обеспечивается постоянно действующей системой обучения и повышения квалификации.

Несмотря на эффективное управление персоналом, в организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения, хотя для этого имеются все возможности. В компании ООО «ТД «Вегас» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Вывод и рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ТД «Вегас»:

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить: ввести отдел логистики и отдел по работе с регионами.

Анализ внешней среды

К внешней среде обычно относят:

- покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

- конкурентов;

- посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

- финансовые учреждения;

- рекламные агентства;

- таможенные и другие правительственные органы;

- законы;

- экономическую ситуацию в стране;

- культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

- факторы макросреды;

- факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят:

- экономическое состояние страны;

- политико-правовой аспект;

- социальное и культурное окружение;

- научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ООО «ТД «Вегас» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Санкт-Петербурге, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Санкт-Петербурга и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

- конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «РИМ»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

- магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «ГРАНД»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

- средние фирмы, как ООО «ТД «Вегас», имеющие разносторонние интересы на рынке;

- выставочные организации;

- фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров «на дом» для замерки помещений и в последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:

- по принципу географического местоположения на:

- отечественных (чаще всего Санкт-Петербург, Москва и Московская область);

- стран СНГ (Белоруссия);

- зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

- в зависимости от используемого сырья:

- производящие мебель из натурального дерева;

- использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

- в зависимости от производимой продукции:

- узко специализированные на одном виде продукции;

- производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все компании, предприятия, а также семьи, стремящиеся приобрести удобную, красивую, добротную и надежную мебель. Их предпочтения:

· 1/3 часть покупателей мебели - предпочитают продукцию импортного производства;

· 2/3 покупателей мебели - приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

- стабильным качеством мебели;

- особенностями структуры потребительского рынка;

- доступной ценой.

Рассматриваемая компания ООО «ТД «Вегас» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «ТД «Вегас».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

- экономию средств при крупномасштабных поставках;

- создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

- объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ООО «ТД «Вегас» выражается как:

- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

- осуществление доставки и монтажа;

- предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Отраслевой анализ

Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.

Таблица 3. Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отрасли	Место организации в отрасли, особенности ее поведения	Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
1) Размер рынка (объем продаж в отрасли)	8% рынка корпусной мебели в России. Объем потребления мебели (включая офисную и специальную) на одного россиянина по официальным данным составляет 22 долл. (или 621 руб.), и 32 долл. (923 руб.), если говорить о реальных объемах.		На российском мебельном рынке ожидается новая волна конкуренции с более качественным европейским импортом.
2) Темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли	Рынок корпусной мебели – 12-15% в год, «Столплит» – 15-20% в год. Отрасль находится в стадии " переходного возраста", от становления к зрелости.	Учитывая увеличение в перспективе платежеспособного спроса на мебель, в этом сегменте рынка имеются значительные резервы роста производства.
3) Число конкурентов и их относительные размеры	Лидер рынка корпусной мебели – «Шатура»(9, 5%); средние организации – «Катюша»(4, 2%), «Сходня мебель»(3, 2%), «Миасс мебель» (2, 9%), «Лотус»(2, 5%).	Мебельная фабрика «Столплит» имеет все тенденции развития за счет использования современных технологий в производстве.	Отсутствие собственного дизайна.
4) Количество и структура покупателей, их финансовые возможности	Работает в дешевом и среднем сегментах рынка.	Спрос среди покупателей данного сегмента увеличивает темп роста организации.
5) Направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах	Использование технологий: •»тамбурат» - плита с сотовым заполнением. Данная технология позволяет производить плиты толщиной до 50 мм. Объемные на внешний вид, они остаются легкими, но при кажущейся легкости, прочность плиты не снижается, «тамбурат» позволяет создавать изделия разнообразные по дизайну. •технология «погрубения», когда при использовании плит 16 мм толщиной, производятся изделия толщиной 33 мм. Эта технология подтверждает универсальность производства. •технология производства «гнутых фасадов» подразумевает клееную конструкцию из заготовок МДФ с последующим прессованием, обработкой пленкой ПВХ. Для облицовки плит «Столплит» использует: •кашированную пленку 20 цветовых решений, модных сейчас цветов под натуральное дерево вишня Альба, teak, Venge, makassar, tineo, palisander, •пленку ПВХ около 15 видов.	Производство постоянно совершенствуется в направлении обеспечения охраны окружающей среды и безопасности потребителей. Производственные отходы подвергаются полной переработке.
6) Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее	Достаточно слабозатрудненный вход в отрасль с конкуренцией близкой к совершенной, высокой мобильностью капитала, свободой приобретения ресурсов. Выход из отрасли связан со значительными издержками (производство товара требует оборудования, которое было бы нелегко реализовать в случае банкротства фирмы).	Фирмам данной отрасли выгоднее допускать вхождение на рынок новичков, нежели нести затраты по возведению новых входных барьеров (отдельные функционирующие фирмы могут иметь ощутимые преимущества в отношении затрат, реализуемые, как правило, посредством минимального повышения цен в сравнении с издержками).
7) Характеристика продукции отрасли	Стандартные продукты: прихожие, кухни, гостиные, спальни, мебель для детей и подростков, модульные системы, компьютерные столы, ТВ-тумбы, шкафы-купе. Развит сектор авторской мебели и мебели «на заказ». Мебель премиум-класса выпускается из натурального сырья (что в большей степени определяет цену). Ее отличают высокое качество и известность торговой марки. Продвижение такой мебели осуществляется через мебельные салоны. Мебель эконом-класса, которая является наиболее востребованной, продается, в основном, через мебельные магазины.	Большинство российских компаний работает именно в сегменте эконом-класса, где преобладает приемлемая цена, что создает быстрый оборот продукции.
8) Темпы и характер обновления номенклатуры/ ассортимента	«Столплит» постоянно и успешно ведет работу по непрерывному обновлению разнообразных коллекций корпусной мебели. Постоянно расширяется ассортимент мебели, который можно проследить по скорости и объёму выпуска новинок.	Постоянное расширение ассортимента мебели привлекает большое количество потребителей, что благоприятно сказывается при реализации продукции.
9) Относительная доходность отрасли	Средняя рентабельность российской мебельной промышленности составляет 10–15%. Средняя рентабельность организации 14%.		Высокий уровень мировых цен на сырье.

Посткризисный период изначально ознаменовался подъемом российской мебельной промышленности. Произошло перераспределение рыночных долей между иностранными и отечественными производителями в пользу последних. Этому способствовали снижение доходов населения по сравнению с докризисным уровнем, значительное падение курса рубля. В результате более дешевая и менее качественная отечественная мебель стала более привлекательной для потребителя исключительно за счет низких цен, а не за счет реального удовлетворения потребительских предпочтений. Рано или поздно период роста рынка за счет его первичного насыщения должен был закончиться.

В настоящее время ситуация изменилась: доходы населения растут, вкусы потребителя меняются, курс рубля укрепляется, но заметных качественных подвижек в состоянии российской мебельной индустрии так и не происходит. С конца 2004 года рынок мебели находится в фазе " переходного возраста", от становления к зрелости. С одной стороны, он страдает все теми же " детскими" болезнями: отсутствием новых дизайнерских решений, узким ассортиментом, относительно низким качеством продукции, недостаточной проработкой стратегии продвижения продукции, дефицитом узнаваемых марок (" Шатура" - исключение). С другой стороны, период бурного роста после 1998 года, когда хорошо продавалось все, закончился. В настоящее время требуется умение не только производить, но и продвигать мебель. Дальнейшее успешное развитие российского рынка не представляется реальным без радикальной перестройки существующих бизнес-процессов, формирования эффективной рыночной инфраструктуры и пересмотра методов регулирования развития рынка. Другими словами, мебельному рынку пора взрослеть.

Мягкая мебель является наиболее динамичным сегментом рынка: технологии просты, первоначальные капвложения минимальны, сложного и дорогостоящего оборудования не требуется. Поэтому в этой сфере очень много молодых небольших российских компаний, и их число продолжает расти, а доля иностранных производителей сокращаться. Производство мягкой мебели имеет наиболее сильную территориальную привязку, что связано с высокими транспортными издержками по данному виду продукции. Только дорогостоящие образцы имеет смысл перевозить в территориально удаленные регионы – в этом одна из причин вытеснения импортной продукции на данном сегменте.

Однако развитие рынка не может идти равномерно во всех сегментах. Развитие каждого из этих сегментов (мягкая мебель, офисная мебель, кухни, гостиные и спальни, детская мебель) обладает своей спецификой.

Офисная мебель – не менее благоприятный для российского производителя сегмент мебельного рынка. Российские производители на 70-90% доминируют в продажах наиболее дешевой и массовой оперативной мебели (мебельные комплекты со средней стоимостью 200-500 долл. для рядовых сотрудников организаций), доля которой на рынке офисной мебели доходит до 70%. Остальная часть рынка представлена кабинетами для руководителей (стоимость до 10 000 долл. за комплект) и эксклюзивной мебелью. В этом сегменте велика роль иностранных производителей, прежде всего итальянских.

Производство кухонной мебели также активно осваивается российскими компаниями. Однако значительная часть комплектующих иностранного производства, фактически большинство производителей занимаются лишь сборкой мебели, и только крупные компании перешли к самостоятельному изготовлению каркасов.

Наиболее технологически сложным является производство корпусной мебели для гостиных и спален. Высокие затраты на организацию производства и относительно невысокая рентабельность (10-15%) сдерживают продвижение молодых отечественных фирм; основной состав был сформирован еще в дореформенный период. В него входят крупные предприятия, такие, как " Шатура", " Электрогорская мебельная фабрика".

В сегменте детской мебели ситуация сложнее. Детская мебель отечественного производства представлена на рынке достаточно слабо. Имеющиеся недорогие образцы отечественного и иностранного производства низкого качества. Качественная импортная мебель стоит дорого и не по карману большинству населения.

Можно выделить следующие основные проблемные зоны с учетом специфики мебельной отрасли:

в области управления складским хозяйством

- Низкая эффективность использования складских площадей, как собственных, так и арендованных по причине использования штабельного вида складирования.

- Размеры большинства позиций номенклатуры имеют размеры, не вписывающиеся в стандартный модуль (400 мм Х 600 мм), что также затрудняет хранение и их можно отнести к негабаритным грузам.

- Инвентаризационные издержки — в основном пересортица, из-за большого количества номенклатуры, разновидности цветового исполнения, а также большого числа возможностей по комплектации готовых изделий.

- Порча готовой продукции при складировании по причине большого количества негабаритных упаковок.

- Большое количество грузовых модулей используемых для хранения.

в области управления запасами

- Высокий уровень запасов готовой продукции, не обусловленный спросом.

- При загрузке оборудования возникает конфликт между производством и продажами — причина оптимальная партия производства при загрузке оборудования.

- Большая доля неликвидов в связи с коротким жизненным циклом товара.

- Излишние запасы материально-технических ресурсов и фурнитуры в связи с длительностью периода заказа на поставку, а также ограничениями поставщиков по изменению сроков в заказе.

- Как правило, в случае серийного выпуска продукции возникает конфликт между производством и продажами, который объясняется необходимостью установки партии выпуска продукции, оптимальной с точки зрения загрузки оборудования.

в области управления транспортом

- Высокие транспортные издержки по продвижению готовой продукции по каналам сбыта, по причине разнородности упаковочных мест и их физических параметров (длина, ширина, высота).

- Простой транспорта при погрузке и выгрузке в связи с большой долей непакетированных перевозок и необходимости ручной укладки груза.

- Потери при транспортировке, в связи с непакетированными перевозками и как следствие бой и механические повреждения груза во время транспортировки.

в области сервисного обслуживания

- Большие затраты трудовых и иных ресурсов при доставке и сборке мебели конечным потребителям.

- Издержки сервисного обслуживания потребителей при замене деталей и комплектующих в рамках установленного уровня сервиса.

SWOT-анализ

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT.

В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Таблица 7. Матрица SWOT.

	Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities) 1.Улучшение уровня жизни населения 2.Развитие информационной отрасли 3.Изменения моды 4.Снижение налогов и пошлин 5.Снижение безработицы 6.Совершенствование технологии производства 7.Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов	Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats) 1.Появление принципиально нового товара 2.Рост темпов инфляции 3.Ужесточение законодательства 4.Скачки курсов валют 5.Ухудшение политической обстановки 6.Национализация бизнеса 7.Рост мировых цен на сырье и готовую продукцию
Сильные стороны (strengths) 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть 3.Широкий ассортимент продукции 4.Высокий контроль качества 5.Высокая рентабельность 6.Рост оборотных средств 7.Высокая квалификация персонала 8.Хорошая мотивация персонала 9.Достаточная известность	I. «Сила и возможности» - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие информационной отрасли дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	II. «Сила и угрозы» - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны (weaknesses) 1. Сбои в снабжении 2.Недостатки в рекламной политике 3.Средний уровень цен 4.Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5.Не полная загруженность производственных мощностей 6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	III. «Слабость и возможности» - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;	IV. «Слабость и угрозы» - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Учитывая сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы, определяется набор из четырех стратегических альтернатив. Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позволят «Столплит» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки. Достоверный мониторинг рынка устранит угрозу национализации бизнеса: малые и средние предприятия национализировать не нужно, просто им необходимо дать условия для работы и обеспечить кредитными ресурсами; можно национализировать только крупный бизнес и только при условии, что других способов не осталось, так как его банкротство может негативно повлиять на всю страну в целом. Благодаря снижению налогов и пошлин можно преодолеть сбои в снабжении. А рост мировых цен на сырье и материалы позволит придерживаться среднего уровня цен на продукцию.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Вывод по второй главе

1. Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

2. Приоритет в ООО «ТД «Вегас» отдается потенциально сильным людям. Компании нужны сильные люди, соответствующие возрастающему масштабу задач, которые готовы надолго связать себя с компанией. С такими людьми в ООО «ТД «Вегас» работают, даже если каких-то навыков им не хватает. Компания располагает множеством ноу-хау и способна быстро обучить сотрудника, который ей потенциально интересен.

3. Рассматриваемая компания ООО «ТД «Вегас» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 Следующая ⇒