|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Среда организации: уровни, элементы, основные методы анализа
Среда организации (рис. 3.4) – это совокупность различных факторов, оказывающих определенное влияние на деятельность и развитие организации. Рис. 3.4. Основные элементы организационной среды
Среда организации включает: внутреннюю среду и внешнее окружение, которое состоит из микросреды и макросреды. Внутренняя среда организации – это совокупность ресурсов, которыми располагает организация, и внутренних элементов, создающих потенциал ее развития. Внешняя среда организации – это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие ее функционированию, выживанию и росту при их умелом использовании. Микросреда организации – это часть внешней среды, включающая отраслевое или ближнее окружение организации, которая оказывает прямое (непосредственное) влияние и находится под непосредственным влиянием основной деятельности организации. К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы, государственные учреждения и т.д. Макросреда организации – это часть внешней среды, включающая дальнее окружение, которая оказывает на организацию косвенное воздействие. К ней относится состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию и т.д. Менеджеры должны иметь четкое представление обо всех уровнях организационной среды, знать, из каких факторов они состоят, понимать, каким образом каждый фактор и отношения между факторами влияют на деятельность организации, и в конечном итоге, разрабатывать и реализовать эффективную стратегию и тактику развития организации с учетом всех факторов. Среда организации никогда не бывает статичной, и каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения. Далее остановимся на анализе составных элементов среды организации. МАКРОСРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Макросреда – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие. Она включает общие факторы, одинаковые для различных организаций, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Макросреда включает огромное количество факторов и для того, чтобы не упустить важные возможности и угрозы, но в то же время не потерять время, являющееся ценным конкурентным преимуществом, необходимо изучить основные факторы в четырех сферах: политика, экономика, социум и научно-технологическое развитие. Если взять аббревиатуру слов, обозначающих указанные направления, то получится PEST-анализ (табл. 3.1): political-legal – политико-правовые факторы; economic – экономические факторы; sociocultural – социо-культурные факторы; technological – технологические факторы. Таблица 3.1 Факторы макросреды
Кроме указанных в таблице факторов макросреды, безусловно, на деятельность организации могут оказывать влияние и другие специфические факторы. Например, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий и на предприятия строительной индустрии. Поэтому к перечисленным сферам добавляют экологическую группу факторов, что влечет изменение аббревиатуры за счет добавления E – ecology – экологические факторы. Кроме того, при составлении перечня факторов желательно использовать как можно более точные и конкретные формулировки, отражающие специфику анализа выбранного предприятия. При проведении анализа дальнего окружения можно выделить три этапа: декомпозиция факторов, анализ (оценивается влияние каждого фактора), синтез (получение интегральной оценки). В зависимости от приоритетов сложившейся ситуации выделяют PEST-анализ и STEP-анализ. Основное отличие указанных методов состоит в последовательности рассмотрения групп факторов (табл. 3.2). Таблица 3.2 Особенности применения PEST-анализа и STEP-анализа
При этом все рассматриваемые факторы следует оценить с точки зрения степени вероятности их реализации и силы влияния на организацию (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Классификация факторов в двухмерной матрице
Наибольший интерес представляют факторы макросреды, расположенные во втором квадранте и обладающие наибольшими силой влияния на организацию и вероятностью реализации. Именно они заносятся во второй столбец таблицы (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Анализ факторов макросреды
В третьем столбце указывается направление влияния фактора. Если оно положительное, то фактору присваивается значение «+». Если отрицательное – Далее в четвертом столбце оценивается значимость каждого фактора для данной организации путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. В пятом столбце дается оценка вероятности реализации каждого фактора в стратегической перспективе. Результатом данного анализа является столбец 6, в котором рассчитываются взвешенные оценки путем умножения направленности фактора на его весомость и на вероятность реализации. Для наглядности представления результатов, полученные взвешенные оценки вносятся в систему координат, где по вертикали откладывается степень влияния фактора, а по горизонтали проанализированные факторы. Получается графическое изображение профиля макросреды (рис. 3.7).
Рис. 3.7. Профиль макросреды организации Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений. Обобщенная оценка влияния факторов макросреды на функционирование объекта исследования возможна на основе коэффициента профиля макросреды, представляющего собой частное суммы положительных факторов и суммы отрицательных факторов макросреды (3.1):
Полученное значение свидетельствует о векторе влияния макросреды на организацию. Если коэффициент выше 1, значит, организация находится в позитивной внешней среде, что повышает шансы дальнейшего развития и функционирования организации. При коэффициенте ниже единицы необходимо уделить особое внимание отрицательно влияющим факторам и попытаться найти возможность избежать их негативных последствий. Таким образом, анализ макросреды позволяет определить в каком окружении придется работать организации, и учесть эту информацию при принятии управленческих решений.
АНАЛИЗ БЛИЖАЙШЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Микросреда организации представляет уровень внешней среды, состоящий из факторов, оказывающих непосредственное влияние на развитие организации. Принято считать, что ближнее окружение – это та внешняя среда, которую организации создают путем своего интенсивного взаимодействия друг с другом и/или путем воздействия на среду других организаций. Прежде всего, это отрасль, в которой организация осуществляет свою деятельность. Поэтому анализ микросреды, можно назвать отраслевым анализом. Отрасль – это совокупность организаций, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке. Определить границы отрасли, в которой действует организация и ее конкуренты, довольно сложно. Расхождения существуют даже на государственном уровне. Так, в США выделяют 18 отраслей, а в России около 25. Ошибки при определении отрасли могут привести к формированию неадекватных стратегий. Для того, чтобы точно определить отрасль, в которой организация работает в данный момент или будет работать в будущем, необходимо предпринять следующие действия: - определить потребности потребителей организации; - определить, кто является конкурентами организации. Цель отраслевого анализа – это определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Выделяют основные стадии анализа отрасли: 1) определение экономических характеристик отраслевого окружения; 2) оценка уровня конкуренции в отрасли; 3) заключение о степени привлекательности отрасли. 1 стадия. Определение экономических характеристик отраслевого окружения Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать в данной отрасли. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий «груз» высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основных средств, таким образом, получая доход больший на доллар основных активов. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: а) стадия жизненного цикла отрасли; б) реальный и потенциальный размер рынка; в) темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития; г) структура отраслевых издержек; д) система сбыта продукции; е) среднеотраслевая прибыль; ж) темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (например, степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.). а) Стадия жизненного цикла отрасли Жизненный цикл развития отрасли – это модель, которая имеет четыре стадии: стадия зарождения; стадия роста; стадия зрелости; стадия упадка. Зарождение – это период возникновения отрасли в результате осознания предпринимателями существования некоторой неудовлетворенной рыночной потребности или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей покупателей. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли. Рост – это период развития отрасли, характеризующийся повышением спроса на продукцию работающих в ней компаний и увеличением числа конкурентов, которые начинают бороться за получение все больших долей «увеличивающегося доходного пирога». Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным. При этом на стадии роста вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается более сложным по сравнению со стадией зарождения. Зрелость – это период развития отрасли, характеризующийся полным насыщением рынка. Данная стадия характеризуется стабильностью постоянных покупателей, проработанных технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на нем или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным. Упадок – это период развития отрасли, характеризующийся постепенной потерей у покупателей интереса к продукции либо потому, что появляются новые и более качественные ее заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения и вкусы. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры стремятся к нулю. Итак, различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени, в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом. Однако наибольший интерес для стратегического анализа представляет рассмотрение эволюции факторов конкуренции, в зависимости от стадии жизненного цикла отрасли:
При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории развития отрасли, а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и направления роста могут измениться. б) Реальный и потенциальный размер рынка Знание размера рынка важно для оценки инвестиций в данную сферу производства и определения доли рынка конкурентов. Размер рынка оценивается по следующим показателям: - объем предложения. Следует определить основных субъектов предложения и их доли в общем объеме предложения; - объем спроса. Необходимо выявить основных потребителей и потенциальных. Определить основные требования потребителей (качество, уровень цен, влияние моды, сезона и т.д.); - потенциал роста. Он может оказаться призрачным: спрос есть, но финансовых возможностей на его расширение у потребителей фактически нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т.д. в) Темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития В зависимости от того, на сколько процентов в год увеличивается объем спроса в исследуемой отрасли, говорят о темпах роста отрасли. В любой отрасли наблюдаются определенные тенденции развития, которые влияют на уровень конкуренции и темпы роста. Тенденции развития отрасли можно определить, выявив основные движущие силы, действующие на отрасль. Движущие силы – это факторы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: Ø определение самих движущих сил Ø определение степени их влияния на отрасль. На первом этапе выделяют следующие основные группы движущих сил: 1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли (например, постоянный рост спроса привлекает на рынок новые фирмы и обостряет конкуренцию; на сужающемся рынке наблюдаются тенденции сокращения объемов производства и ослабление конкуренции за счет ухода конкурентов в другие отрасли). 2. Изменение в составе потребителей (например, демографические сдвиги, уровень жизни). 3. Изменение в способах использования товара (добавочные функции привлекают новых потребителей). 4. Внедрение новых продуктов и ноу-хау (создается импульс развитию отрасли и увеличивается уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов). 5. Технологические изменения (усовершенствование технологии улучшает качество товаров, снижает издержки и открывает новые перспективы для отрасли в целом). 6. Изменения в системе маркетинга (позволяют расширить спрос на продукцию всей отрасли). 7. Выход на рынок или уход с него крупных фирм. 8. Возрастающая глобализация отрасли, т.е. выход отрасли на мировой уровень, что влечет за собой качественные и количественные изменения в конкурентном составе отрасли. 9. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Такие изменения в потребительских предпочтениях могут привести к тому, что возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция. 10. Изменения в законодательстве и в политике правительства. 11. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (например, внимание потребителей на содержание в продукте соли, сахара, холестерина, химических добавок заставляют предприятия пищевой промышленности внедрять новую технологию и разрабатывать более здоровые продукты). Таким образом, на отрасль оказывает влияние огромное число факторов, однако только два или три из них могут считаться в конкретный момент времени движущими силами, так как именно они определяют, как развивается данная отрасль. г) Структура отраслевых издержек Издержки – это затраты различных факторов на производство продукции. Отраслевые издержки – это общие средние издержки по отрасли. От уровня издержек зависит цена продукции, а, следовательно, ее конкурентоспособность. Если фирма имеет издержки ниже отраслевых, то она получает сверхприбыль и устойчивое конкурентное преимущество. В противоположной ситуации – фирма оказывается в убытке. д) Система сбыта продукции На данном этапе анализируется следующие характеристики отрасли: - количество потребителей отраслевой продукции и их интегрированность; - какие каналы сбыта преобладают в отрасли; - наличие альтернативных каналов сбыта; - доступ или контроль над каналами сбыта. е) Среднеотраслевая прибыль Общий доход, получаемый от продажи произведенных товаров, образует валовую выручку организации, которая обозначается (TR). В упрощенной форме размер выручки зависит от двух составляющих: объема производства (q) и цены данного товара (р): TR = p*q. Следует помнить, что в условиях рыночной экономики цена устанавливается в результате конкуренции. Значит, при данной цене на товар выручка зависит от объема производства, который предприятие определяет само. ж) Темп технологических изменений и продуктовых инноваций Уровень технологического развития во многом определяет возможность доступа в отрасль случайных конкурентов, усиливающих конкуренцию. А также влияет на размер первоначального капитала, необходимого для вступления на данный рынок. 2 стадия. Оценка уровня конкуренции в отрасли Анализ конкурентных сил, действующих на организацию, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 3.8), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов. Назовем основные из них: 1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм. Это объясняется тем, что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную «битву» и занять лидирующее положение на рынке. Чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив.
Рис. 3.8. Модель «пяти сил» Майкла Портера
Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.
Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм 2. Темпы роста спроса на продукцию. Если спрос растет вместе с рынком, то компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у других фирм. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Фирмы, ориентирующиеся на расширение производства, или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых, тем не менее, имеет сильные позиции. 3. Особые условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства. Постоянные издержки в любом случае составляют значительную часть затрат на производство, но стоимость одной единицы продукции снижается при полной или почти полной загрузке производственных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Незагруженные же мощности вызывают заметное увеличение стоимости одной единицы продукции, так как бремя постоянных издержек ложится на меньшее число изделий. В этом случае, если спрос сокращается и загрузка производственных мощностей падает, давление возрастающей себестоимости единицы продукции толкает фирмы на заключение секретных соглашений о снижении цен, на применение специальных скидок и других методов стимулирования продаж, что обостряет конкурентную борьбу. Точно так же скоропортящиеся, сезонные продукты, продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться на рынок по демпинговым ценам, когда давление конкуренции вынуждает одну или несколько компаний избавляться от излишних запасов. 4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой. С одной стороны, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей продукции конкурирующих компаний. С другой стороны, высокие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников привлечь потребителей их продукции. 5. Одна или несколько организаций не удовлетворены своей долей рынка. Они пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов. Фирмы, позиции которых слабеют или которые испытывают финансовые трудности, часто действуют агрессивно, покупая более мелкие фирмы-конкуренты, внедряя новые продукты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специальные цены и т. д. Такие действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка. 6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует ответ конкурентов. Когда их ответные действия запаздывают (или их вообще нет), компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы в течение определенного периода и, возможно, так уверенно захватить инициативу, что соперники будут обречены на отставание. Чем больше потенциальная прибыль для фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что какая-нибудь фирма рискнет сделать первый шаг. 7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - существенные финансовые расходы на выплату пособий увольняемым работникам; - эмоциональное тяготение к отрасли; - стратегические взаимоотношения между структурными подразделениями фирмы, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли, например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли. 8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы. Различия среди конкурентов позволяют им каждому найти свои конкурентные преимущества, что несколько ослабляет внутриотраслевую конкуренцию. Но если стратегии предприятий однообразны – это нагнетает обстановку в отрасли. 9. Степень консолидации в отрасли: Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек. Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний, тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль. Монополистические отрасли, где действует один производитель. Например, отрасль энергетики – ОАО ЭиЭ «Челябэнерго». Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к. вход в такие отрасли сравнительно легок. Конкуренция в подобных отраслях ведется в основном ценовыми методами. В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. И конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Конкуренция в данных отраслях ведется в основном неценовыми методами (качество обслуживания, дополнительные качества и т.д.). Степень консолидации/конкуренции можно оценивать по разному. Самыми распространенными показателями являются индекс концентрации (CR) и индекс Херфиндаля-Хиршмана (IHH). Индекс концентрации рассчитывается как суммарная доля рынка, принадлежащая определенному числу крупнейших фирм-производителей (четырем, восьми, ста...). Индекс Херфиндаля-Хиршмана тоже является показателем концентрации, но он считается для всех предприятий на данном рынке. Доля каждого предприятия (в процентах) возводится в квадрат, и все значения складываются (чистая монополия-100*100=10 000). Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли организаций зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Главной проблемой при анализе конкурентов является сложность выявления всех конкурентов и наблюдение за ними. Для решения этой проблемы в начале 1980-х годов М. Хант предложил выделить стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты (схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга). Установить стратегическую группу – значит определить границы, которые отделяют одну группу от другой. Такими границами могут быть: размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д. Построение позиционной карты включает следующие этапы: 1. Определить характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли (например, цена и качество продукции). 2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками. 3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты. Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики взаимосвязаны между собой, то такая карта не представляет интереса. Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов: от наличия барьеров входа в отрасль и от реакции организаций, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней. Основные источники таких барьеров: 1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции. 2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау. 3. Квалификация и опыт персонала. Чем дольше человек работает в какой-либо сфере, тем более эффективным становится его труд. 4. Приверженность потребителей к определенным маркам. Потребителя сложно привлечь к новой марке уже имеющейся на рынке продукции. Это требует больших рекламных затрат, установки скидок, повышения качества обслуживания, что увеличивает издержки производителя. 5. Значительный размер первоначальных капиталовложений. Например, чтобы открыть частный продуктовый магазин, затраты необходимы не значительные, по сравнению со строительством крупного развлекательного комплекса типа «Мегаполис». 6. Доступ к каналам сбыта. Например, оптовые продавцы предпочитают брать известный потребителю товар. Розничные продавцы выставляют на более выгодные места ходовой товар, а не новый. 7. Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений. В настоящее время государством регулируются следующие отрасли: банковская, страховая, радио и телевидение, продажа спиртных напитков и фармацевтическая промышленность. 8. Налоговые ограничения. Национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры, для затруднения доступа на их рынок иностранных фирм. Вторым фактором, влияющим на возможность появления новых конкурентов в отрасли, является реакция организаций, уже действующих на данном рынке, на приход нового соперника. Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов: - пассивная реакция; - активная защита позиций. Основными причинами, от которых зависит поведение конкурентов, являются размер отрасли, темпы роста отрасли и ожидаемые доходы. Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов) Организации одной отрасли промышленности нередко конкурируют с организациями другой отрасли, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз; сахарная промышленность конкурирует с компаниями, производящими заменители сахара. Уровень угрозы товаров-субститутов зависит от следующих факторов: 1) цена производства товара-заменителя; 2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.); 3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья); 4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание). Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами. Четвертая сила Портера: Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-11; Просмотров: 2298; Нарушение авторского права страницы
(3.1)