Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 18Следующая ⇒

Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие чётких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Понятно, если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у предприятия появляются возможности, шансы укрепить свои позиции. И, наоборот, если изменения на рынке связаны с его слабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угрозами.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Технология проведения SWOT-анализа предусматривает составление матрицы:

SWOT	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Выход на новые рынки 2. Расширение производства 3. ….	УГРОЗЫ 1. Появление новых конкурентов 2. Замедление роста рынка 3. …..
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Имеется «портфель» продуктов 2. Совершенная технология 3. ….	Сила и возможности Поле 1	Сила и угрозы Поле 2
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Нехватка оборотных средств 2. Уход с предприятия квалифицированных кадров 3. ……	Слабость и возможности Поле 3	Слабость и угрозы Поле 4

С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны.

В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы.

В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегии.

1 поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

2 поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

3 поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации.

4 поле – стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившееся во внешней среде.

Задача SWOT- анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

2. Определение понятия «человеческие ресурсы организации» («персонал организации»). Место и роль управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации. Концептуальные основы управления человеческими ресурсами организации.

Человеческие ресурсы организации - это совокупность работающих людей, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач организации.

Персонал - это личный состав организации, включающих всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Управление персоналом одна из важнейших составляющих частей менеджмента. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление персоналом - оперативная работа с кадрами.

Управление человеческими ресурсами - стратегическая работа с кадрами, включающая вопросы социального характера.

Современная концепция управления персоналом базируется на стратегии развития организации, принципах и методах административного управления, а также на принципах всестороннего развития личности и теор. человеческих отношений.

В настоящее время основу концепции управления персоналом в организации составляет:

- возрастная роль личности работника

- знание его мотивационных установок

- умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящего перед организации

- всестороннее развитие личности

Билет 7

· Сила конкурентной борьбы внутри отрасли. Модель Портера пяти сил конкуренции. Анализ конкурентов и их возможных действий. Стратегические группы конкурентов в отрасли.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли. Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. При этом значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции, прибыльность бизнеса. С точки зрения входных барьеров действие факторов во многом определяется наличием реальных и потенциальных конкурентов, а также препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все факторы создают условия для динамичного развития конкуренции.

Все пять сил действуют совместно, влияют на цены, устанавливаемые организациями на рынке, на объем инвестирования, на величину расходов, которую вынуждены нести организации.

Появление сильных конкурентов ведет к снижению цен и прибыльности, так как новые мощности изменяют сложившиеся на рынке спрос и предложение.

Совместное действие этих сил определяют характер конкурентной борьбы в отрасли, ее прибыльность, место, отводимое организации в «табели о рангах» этой отрасли, ее благополучие.

Среди пяти сил конкуренции наибольшее значение имеет конкуренция среды внутри отрасли. Каждая организация стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке.

Основные инструменты, используемые организацией в конкурентной борьбе:

1. качество продукции;

2. цена;

3. дизайн;

4. гарантии, сервис, дополнительные услуги.

Таким образом, главным средством ведения конкурентной борьбы является сам продукт.

Фактически, между собой конкурируют результаты деятельности предприятий и умение более полно реализовывать свои возможности.

В результате анализа внутриотраслевой конкуренции необходимо определить круг участников, правила, степень и условия возрастания интенсивности конкуренции.

Интенсивность конкуренции увеличивается:

1. по мере роста количества конкурирующих организаций;

2. выравнивания финансовых, трудовых и иных возможностей конкурентов;

3. стабилизации или медленного роста спроса;

4. осуществления одним или несколькими конкурентами политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов (нарушение договорных и негласных правил конкурентной борьбы);

5. осуществления государством или очень крупными и мощными компаниями, не входящими в отрасль, финансовой поддержки отдельных предприятий отрасли;

6. возрастания сложности выхода из бизнеса (т.е. когда прекращение деятельности обходится дороже, чем продолжение ведения конкурентной борьбы).

Предприятия «центрального ринга» (основные конкуренты) конкурируют не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящих товары-заменители. Влияние таких предприятий обычно проявляется в том, что цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для основных товаров, потому что если цены основных товаров выше цен на товары-заменители, то потребители предпочтут вторые. Потолок цен, который задан товарами-заменителями будет лимитировать прибыльность и доходность предприятий «центрального ринга».

Влияние предприятий, производящих товары-заменители, а также конкуренция между товарами-заменителями зависят от степени сложности и стоимости переориентации потребителя. Острота конкуренции будет не столь высокой, если стоимость переориентации высока. В случае высокой стоимости переориентации, заменитель должен обладать очень значительными преимуществами в уровне качества, удобстве эксплуатации, цене.

Стоимость переориентации может включать в себя стоимость закупки нового оборудования (в том числе и дополнительного), переоснащения, закупки измерительных приборов, организации нового дополнительного входного и выходного контроля, стоимость новых элементов производства, необходимых для использования самого товара-заменителя. При низкой стоимости переориентации, производитель будет стремиться выделить тем или иным образом свой товар от заменителя. В случае низкой стоимости переориентации конкуренция возрастает.

Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей.

Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия и его политику в области обновления продукции.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов зависит от величины отраслевых входных барьеров.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒