Методы анализа «деревьев отказов» и «деревьев событий».

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 18Следующая ⇒

При анализе «деревьев отказов» выявляются комбинации отказов (неполадок) оборудования, ошибок персонала и внешних (техногенных, природных) воздействий, приводящих к основному событию (аварийной ситуации). Метод используется для анализа возможных причин возникновения аварийной ситуации и расчета ее частоты (не основе знания частот исходных событий).

Анализ «дерева событий» - алгоритм построения последовательности событий, исходящих из основного события (аварийной ситуации). Используется для анализа развития аварийной ситуации. Частот каждого сценария развития аварийной ситуации рассчитывается путем умножения частоты основного события на вероятность конечного события (например, аварии с разгерметизаций аппарата с пожаровзрывоопасным веществом в зависимости от условий могут развиваться как с воспламенением, так и без воспламенения вещества).

Билет 8

· Построение профиля конкурентных преимуществ (недостатков). Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества компании. Карты стратегических групп конкурентов. Построение карт стратегических групп конкурентов.

Для построения профиля конкурентных преимуществ (недостатков) организации ее руководством выбираются наиболее важные характеристики, которым путем экспертных оценок присваиваются степень приоритетности и соответствующий удельный вес в итоговой оценке. Для составления профиля конкурентных преимуществ (недостатков) выбранные характеристики ранжируются по степени приоритетности. После анализа конкурентов, проводимого службой маркетинга организации, каждая характеристика оценивается по пятибалльной шкале от –2 до +2 с шагом 1. Нулевое значение характеристики означает, что по этому показателю организация идентична конкуренту. Преимущества (недостатки) по всем выделенным и оцененным характеристикам организации отмечаются точками и соединяются линией. Умножая значение характеристики на ее удельный вес, получают итоговую оценку характеристики. Суммируя итоговые оценки характеристик, получают итоговую оценку организации, которую сопоставляют с конкурентами. Профиль организации, полученный в результате анализа, дает представление о ее преимуществах и недостатках по сравнению с конкурентами.

· Фасхиев Х.А. определяет конкурентоспособность организации через ее конкурентные преимущества. Успешное развитие организации в долгосрочной перспективе возможно только, если она сформирует свое конкурентное преимущество. Автор выделяет следующие виды конкурентных преимуществ:

· - НИОКР, ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

· - инновационность, быстрая смена ассортимента в ответ на изменяющиеся предпочтения потребителей;

· - наличие квалифицированного, лояльного компании и марке персонала. Является одним их наиболее трудных преимуществ для копирования конкурентами, так как помимо знания организации бизнес процессов требует значительного времени для подготовку персонала;

· - хорошо отработанные, эффективные бизнес процессы: сбыт, маркетинг, управление и мотивация персонала, бюджетирование, планирование, управление проектами, управление качеством и т.д.;

· - раскрученный сильный бренд;

· - связи с поставщиками, особенно, если предоставляется возможность даже частичного контроля за сырьем и исходными материалами;

· - возможности лоббирования интересов компании или отрасли (связи с госструктурами);

· - способность обеспечения финансирования (связь с финансовыми институтами и инвесторами).

Выявление конкурентов можно проводить с помощью карты стратегических групп конкурентов.

Выделение стратегических групп можно производить в ходе составления карт (рис. 24, 25), для построения которых используют следующую последовательность шагов:

6. Выбирают характеристики предприятий отрасли (например, цена, ассортимент, уровень сервиса, качество, класс выпускаемых изделий и т.д.). Выбор характеристик определяется целями анализа. Чаще всего используют при построении карт объем выпуска, качество и производительность.

7. Составляется карта с двумя характеристиками.

8. Предприятия размещаются на 2-координатной карте с использованием выбранной пары характеристик.

9. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в одну стратегическую группу.

10.Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность, диаметр которой можно представить пропорциональным величине доли стратегической группы в общем объеме продаж отрасли за определенный период.

Карт может быть столько, сколько выбрано пар характеристик.

Анализ карт стратегических групп помогает определить состав конкурентов, состав предприятий в группе, их позиции, а также он дополняет и конкретизирует сведения о конкурентной борьбе в отрасли.

Предприятия, входящие в одну стратегическую группу, – очевидные соперники. Между ними будет происходить максимальная конкуренция. Чем больше соперников в стратегической группе, тем сильнее конкуренция.

Далеко отстоящие друг от друга стратегические группы не будут явными конкурентами.

Увеличение числа стратегических групп в отрасли (на карте они расположены одна близ другой) способствует увеличению между ними конкуренции.

Рис. 24. Карта стратегических групп конкурентов

Рис. 25. Пример карты стратегических групп конкурентов в ювелирном бизнесе розничной торговли

Размер окружности на рис. 25 примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов:

5. Специализированные изделия (золото, брильянты, часы).

6. Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки).

7. Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля.

8. Полный ассортимент массового спроса.

· Всеобъемлющий менеджмент качества (Total Quality Management - TQM). Фундаментальные принципы TQM.

Всеобъемлющий менеджмент качества ( Total Quality Management ) представляет собой особый, специально разработанный процесс управления, обеспечивающий удовлетворенность всех потребителей всеми товарами и услугами, представляемыми компанией.

Основные составляющие TQM:

- TQC – Всеобщее управление качеством;

- QA – Обеспечение качества;

- QPolicy – Политика качества;

- QPIanning – Планирование качества;

- QI – Улучшение качества.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела.

Система всеобщего менеджмента качества, полностью включающая в себя идеи и принципы системы качества на основе МС ИСО серии 9000.

Подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех её членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путём удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Концепция TQM базируется на следующих фундаментальных принципах:

– ориентация всей деятельности организации на потребителей, от удовлетворения требования которых, зависит успех организации в рыночной экономике.

– непрерывное совершенствование производства и деятельности в области обеспечения качества.

– участие всего персонала в решении проблем качества.

– смешение центра тяжести усилий в области обеспечения качества в сторону совершенствования управления персоналом.

– предупреждение несоответствий качества требованиям потребителя, а не их ликвидация.

Концепция всеобъемлющего менеджмента качества тесно связана с проблемами социальной ответственности и деловой этики. По тому, как решаются эти проблемы судят обо всей организации, о ее качестве.

Это объясняется двумя причинами:

– во-первых, в свою деятельность организации вовлекают огромные, как правило, ограниченные ресурсы;

– во-вторых, деятельность организаций вызывает социальные последствия в таких важных областях как воздействие на окружающую природную среду, безопасность продукции, безопасность и права личности рабочего.

Эффективность всеобъемлющего менеджмента качества зависит от трех ключевых условий:

– высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

– инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

– организационные структуры преобразуются или создаются специально под всеобъемлющий менеджмент качества.

Все, что делается в организации, прямо или косвенно, в разной степени влияет на качество.Отсюда следует, что система качества должна включать все элементы деятельности организации.

В стандартах ИСО 9000 приняты во внимание не все, а только те элементы деятельности предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на качество. И совокупность этих элементов представлена как система обеспечения качества. В нее кроме функций управления качеством, включены элементы управления производством, проектированием, снабжением и другие элементы, существенно влияющие на качество.

Широкое заимствование элементов из различных сфер деятельности приводит к тому, что система качества переходит границы других систем. Поэтому она не может считаться самостоятельной системой, так как в ней не соблюдается одно из ключевых положений теории систем: «...какая-либо система воспринимается как система только тогда, когда она имеет свои границы...».

Билет 9

1. Матрица GM/McKinsey. Матрица Томпсона и Стрикланда. Матрица «продукт – рынок» и ее корреляция с жизненным циклом продукта.

Матрица GM/McKinsey.

Победитель (1)

Победитель (2)

Вопрос

Победитель (3)

Средний бизнес

Проигравший (1)

100 Относительное преимущество на рынке 0

Создатель прибыли

Проигравший (2)

(Проигравший (3)

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.).

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒