Тема: Введение в управление человеческими ресурсами (УЧР).

Тема: Введение в управление человеческими ресурсами (УЧР).

1. Понятие, содержание, цели и функции.

УЧР – стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами предприятия, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

Основная цель УЧР состоит в развитии способностей предприятия достигать определенного результата за счет использования собственного персонала.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1) приобретение и удержание необходимой для предприятия квалификационной рабочей силы;

2) создание условий для обучения и профессионального развития персонала;

3) выстраивание эффективных партнерских отношений между руководством предприятия и коллективом;

4) создание условий для оценки и вознаграждения работников по их действиям и достижениям и пр.

К основным функциям УЧР можно отнести:

1) организация использования человеческих ресурсов;

2) улучшение качества трудовых отношений;

3) обеспечение человеческими ресурсами;

4) управление эффективностью труда;

5) развитие человеческих ресурсов;

6) управление системами вознаграждения;

7) организация системы взаимоотношений на отраслевом уровне и внутри самого предприятия;

8) обеспечение лояльности сотрудников предприятия;

9) управление имиджем предприятия и др.

Человеческие ресурсы предприятия, как объект управления.

Часто встречаемыми понятиями в экономике труда являются:

1) персонал предприятия – совокупность физических лиц, состоящих с предприятием в трудовых отношениях, регулируемых договором найма.

К признакам персонала относят:

а) наличие оформленных трудовых отношений с работодателем;

б) обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью);

в) целевую направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей предприятия.

2) кадры предприятия – постоянный, основной, штатный, как правило квалифицированный состав работников предприятия.

К кадрам не относят:

а) временных работников;

б) совместителей;

в) внештатных.

3) рабочая сила – совокупность физических и умственных способностей человека, которые используются им для производства материальных благ и услуг;

4) человеческий капитал – комплекс приобретенных и унаследованный качеств, таких как: образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и пр., которые могут быть использованы в течении определенного времени для производства товаров и услуг;

5) человеческие ресурсы – характеризует персонал предприятия с т.з. его качества.

Классификация персонала:

а) по месту в управленческой структуре:

1) руководителей (высшего, среднего звена, линейных);

2) специалистов (экономисты, юристы, пр.);

3) технический персонал;

4) рабочие (основные, вспомогательные);

5) обслуживающий персонал.

б) в зависимости от характера деятельности персонала в международной практике:

1) работники управления (белые воротники) (менеджеры высшего, среднего и низшего звена, инженерно-технические работники, офисные служащие);

2) синие воротники – рабочие занятые физическим трудом;

3) серые воротники – работники социальной инфраструктуры.

в) по уровню квалификации;

г) по половозрастной структуре;

д) по стажу работы:

1) общий стаж;

2) специальный стаж.

е) в зависимости от типа трудового договора:

1) постоянные работники;

2) временные;

3) сезонные;

4) совместители.

ж) по уровню образования:

1) с ученой степенью;

2) с высшим;

3) с неоконченным высшим;

4) средне-специальным;

5) средним;

6) неоконченным средним и т.д.

В связи с этим основными проблемами, связанными с реализацией модели 4С, являются следующие.

а) Как точно измерить эти четыре основные переменные?

б) Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок).

в) Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами (зачастую просто невозможно выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами).

г) Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С (так, некоторые виды работы неизбежно являются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться).

Таким образом, в настоящее время в современных высокотехнологичных рыночных компаниях концепция HR-менеджмента возведена в систему традиционного управления персоналом

Тема: Формирование человеческих ресурсов предприятия.

Формирование человеческих ресурсов на уровне предприятия включает в себя:

1) планирование потребностей на уровне предприятия в работах;

2) внутренний рынок труда;

3) маркетинг персонала;

4) кадровый мониторинг;

5) подбор и найм работника;

6) баланс рабочих мест;

7) баланс трудовых ресурсов.

1. Форма планирования потребностей предприятия в работниках.

Планирование потребностей в работниках – вид управленческой деятельности, направленный на кадровое обеспечение предприятия для выполнения поставленных бизнес целей.

С помощью планирования определяется, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников на предприятии.

Планирование на предприятии может быть стратегическим и тактическим.

1) Стратегическое планирование заключается в сопоставлении необходимого количественного и качественного состава работников для выполнения производственной программы с фактическим трудообеспечением предприятия, а также с учетом потребностей в рабочей силе в будущем;

2) Тактическое планирование – удовлетворение потребностей предприятия в работниках нужного количества и квалификации на планируемый период для выполнения производственной программы.

На предприятии могут использоваться следующие бизнес стратегии:

а) предпринимательские;

б) экономического роста;

в) прибыльности;

г) ликвидности.

Исходя из того, какая стратегия была выбрана, определяется и тип кадровой стратегии:

1) инновационно-креативная стратегия формирования кадрового потенциала;

2) стратегия беспрерывного обучения персонала – основана на необходимости непрерывного повышения квалификации работников, что дает возможность меняться в различных организационных условиях;

3) процессно-ориентированная (реинжиниринговая) – направлена на улучшение основных показателей деятельности предприятия путем перепроектирования уже существующих бизнес процессов.

Источники найма на работу.

Цель найма персонала – с минимальными затратами нанять необходимое количество работников определенной профессии, квалификации, образовательного уровня, опыта работы.

Занятость и безработица.

Занятость – деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей непротиворечащая закону РФ и приносящая, как правило, заработок или трудовой доход.

К занятым относят:

1) работников, работающих по трудовому договору в том числе выполняемых работу за вознаграждение на условиях полного либо не полного рабочего времени, а также имеющих иную оплачиваемую работу включая сезонные и временные работы;

2) зарегистрированных в качестве ИП, избранных, назначенных или утверждённых на назначенную должность;

3) проходящие военную службу, альтернативную гражданскую службу, службу в органах внутренних дел, МЧС, в учреждениях и органах исполнительной системы, занятые в подсобных промыслах и реализующих продукцию по договорам;

4) выполняющие работы по гражданско-правовым договорам;

5) проходящие очный курс обучения в общеобразовательных учреждениях (с 16-18 лет), в учреждениях начального-профессионального, среднего-профессионального и высшего-профессионального обучения включая обучающихся по направлению федеральной государственной службы занятости;

6) временно отсутствующие на рабочем месте в связи с нетрудоспособностью, отпуском, переподготовкой, повышением квалификации, исполнением государственных обязанностей и другими уважительными причинами;

7) учредители предприятия за исключением учредителей общественных, религиозных, благотворительных организаций и фондов.

Безработные – трудоспособные граждане которые не имеют работы и заработка, зарегистрированные в органах службы занятости в целях поиска подходящей работы, ищущие работу и готовые к ней приступить.

К безработным не относят:

1) те, кто ушел на пенсию досрочно;

2) не явившихся без уважительных причин в течении 10 дней со дня их регистрации в целях поиска работы в службу занятости;

3) отказавшихся в течении 10 дней со дня регистрации в органах службы занятости от двух вариантов подходящей работы;

4) кто предоставил документы, содержащие заведомо ложные сведения о местах работы и заработка.

Формы занятости – организационно-правовые способы и условия трудоиспользования.

Главные формы занятости:

1) с режимом полного рабочего дня;

2) с режимом неполного рабочего дня или неполной рабочей недели.

Все мероприятия в области занятости формируются по двум направлениям:

1) пассивная политика:

а) субсидирование занятости;

б) социальная защита – выплата пособия по безработице;

в) оформление досрочного ухода на пенсию при условии наличия необходимого стажа, дающего право получения пенсии в полном размере, но не ранее чем за 2 года до установленного законодательством срока выхода на пенсию;

2) активная политика:

а) содействие в трудоустройстве граждан;

б) профессиональное обучение и консультирование;

в) квотирование рабочих мест;

г) организация общественных работ;

д) содействие временной занятости;

е) гибкие формы занятости.

Новые формы занятости.

В мировой практике широкое распространение получили так называемые гибкие формы занятости.

К ним можно отнести:

а) заемный труд (лизинг персонала);

б) аутсорсинг (вывод персонала за штат);

в) виртуальная занятость (дистанционная занятость).

(а) – суть состоит в том, что специализируемая коммерческая фирма или частное агентство занятости нанимает в свой штат работников временных или постоянных исключительно для выполнения заказов на услуги этих работников поступающих от фирм заказчиков и иногда физических лиц.

Агентство по лизингу персонала передает набранных работников фирмам заказчикам как бы взаймы, в аренду на определенное время.

Для лизингового агентства оказание услуг по сдаче персонала в аренду, это своего рода подряд на предоставление персонала и вид предпринимательской деятельности, приносящий доход, при этом возникает комплексное отношение, которое включает 3х участников:

1) агентство по лизингу персонала;

2) работник;

3) фирма пользователь или заказчик.

Правовое отношение заемного труда имеет ряд особенностей:

1) трехстороннее отношение;

2) работодателем арендованного работника выступает не фирма заказчик, а агентство по лизингу персонала;

3) отношение заемный работник фирма пользователь на рабочем месте является имплицитными (скрытый, внутренний).

Основы правового регулирования заемного труда были заложены в конвенции №181 и рекомендациях №188 принятых международной организацией труда принятой в 1997г.

Преимущества заемного труда:

1) заемный труд позволяет предприятиям быстро заменять отсутствующих по той или иной причине работников;

2) возможность гибко менять количественный состав рабочей силы при колебаниях экономической конъюнктуры;

3) предприятия получает в свое распоряжение необходимое число сотрудников для оперативного выполнения конкретных производственных задач;

4) оптимизация затрат не персонал;

5) в случае необходимости предприятия могут выводить часть своих сотрудников за штат и передавать их агентству занятости, которое берет на себя функции работодателя.

Недостатки заемного труда:

1) использование заемной рабочей силы может стать для работодателей средством экономии издержек по з/п и иным социальным выплатам;

2) заемный труд может выступать инструментом разделения персонала;

3) усиление эксплуатации рабочей силы способом уклонений от соблюдения обязательств трудового законодательства и количественных договоров.

(б) – наем сотрудников специализированной компании аутсорсера с последующим предоставлением их другим предприятиям заказчикам рабочей силы.

Фактически нанятые сотрудники работают на предприятие заказчике, и выполняют те же обязанности что и прочие работники данного предприятия, однако с формальной т.з. их работодателем является нанявшая их компания.

Аутсорсинг – представляет собой передачу организацией определенных задач, бизнес функций или бизнес процессов на обслуживание другой компании поставщику услуг специализирующейся в соответствующей области.

Достоинства аутсорсинга для компании заказчика: предприятие имеет возможность платить сотрудникам привлеченным данным образом платить более низкую з/п и не предоставлять никаких социальных гарантий, это позволяет компании заказчику упростить процесс формирования и управления своими человеческими ресурсами, а также снизить расходы на персонал.

Достоинства аутсорсинга для привлекаемых работников: в данном случае работник впервые выходящий на рынок труда имеет возможность получить хоть какой-то опыт.

Недостатки аутсорсинга:

1) сотрудник не будет демонстрировать лояльность привлекающей его компании, т.к. у него не перспектив, не длительного трудоустройства, не финансового поощрения, не карьерного роста;

2) не качественное выполнение работниками своих функций;

3) чаще всего компании привлекают т.о. низко-квалифицированный персонал;

4) присутствие на предприятии таких сотрудников негативно влияет на психологический климат в коллективе и на лояльность постоянных работников т.к. они опасаются замены себя привлеченным персоналом.

(в) – такая форма организации труда, которая позволяет работнику выполнять свои трудовые функции вне производственного помещения работодателя, т.е. когда единство, место и время перестает быть необходимой характеристикой производственной деятельности.

Отличительные признаки виртуальной организации труда:

1) отсутствие материальной структуры;

2) компьютерные и информационные технологии являются материальной основой для обеспечения трудовой деятельности;

3) интеллектуализация труда;

4) наличие сетевых взаимосвязей между отдельными элементами;

5) формирование материальных активов на принципах аутсорсинга;

6) отсутствие трудового коллектива в процессе производственной деятельности;

7) выполнение работы посредством сети интернет в реальном масштабе времени.

Дистанционная работа является продуктивной, если она встроена в материальное производство, в сферу товарно-денежных отношений или создание информационных технологий.

Виртуальная организация – сеть независимых производств коммерческих субъектов взаимосвязанных информационной технологией с целью создания экономического продукта, а также предоставления определенных умений и компетенции заказчика.

Деловая оценка персонала.

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям, должности или рабочего места.

Задачи оценки персонала:

1) оценка потенциала для продвижения и снижение риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

2) определение затрат на обучение;

3) поддержание у сотрудников чувства справедливости и повышение трудовой мотивации;

4) разработка программ обучения и развития персонала;

5) организация обратной связи с сотрудниками о качестве их работы.

Классификация факторов учитываемых при проведении оценки персонала:

1) естественно биологические факторы:

а) пол;

б) возраст;

в) состояние здоровья;

г) умственные способности;

д) климат;

е) географическая расположенность.

2) социально-экономические факторы:

а) состояние экономики;

б) государственные требования, ограничения и законы в области труда и з/п;

в) квалификация работников;

г) мотивация труда;

д) уровень социальной защищенности;

е) уровень жизни и т.д.

3) технико-организационные факторы:

а) характер решаемых задач;

б) сложность труда;

в) состояние организации производства и труда;

г) условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические);

д) объем и качество получаемой информации;

е) уровень использования научно-технических достижений и т.д.

4) социально-психологические факторы:

а) отношение к труду;

б) моральный климат в коллективе;

в) психофизиологическое состояние работника.

5) рыночные факторы:

а) безработица;

б) инфляция;

в) банкротство;

г) процесс акционирования;

д) либерализация цен;

е) самостоятельный выбор оплаты труда и др.

Оценку результатов труда персонала можно представить как систему, состоящую из следующих элементов:

1) субъект оценки результатов труда персонала (линейные руководители, работники службы управления персонала, сотрудники, независимые эксперты);

2) объект оценки (отдельные работники или группы работников);

3) предмет оценки (личные качества работников, процесс труда, результаты труда);

4) методы оценки (описательный, внутренний выбор, метод сравнительных анкет, метод шкалы наблюдения за поведением);

5) процедура оценки (место оценки, периодичность оценки, последовательность оценки).

Критерии оценки персонала:

1) профессиональные критерии – содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2) деловые критерии – ответственность, органичность, инициативность, деловитость и т.д.;

3) морально-психологические критерии – способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4) специфические критерии – образуются на основе присущих человеку качеств, и характеризует его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников.

При оценке результативности труда используют 2 группы показателей:

1) прямые (количественные) показатели – поддаются достаточно объективной оценке, устанавливаются заранее и определяют степень достижения поставленных целей;

2) косвенные (качественные) показатели – нельзя определить количественно, как правило, характеризуют работников по критериям соответствующим идеальным представлениям о том как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной функции.

Руководитель организации – прибыль, рост прибыли, рентабельность производства, показатели оборачиваемости капитала, доля на рынке, конкурентность и т.д.

Линейные руководители – динамика объема производства, динамика производительности труда, выполнение плановых заданий по объемы и номенклатуре, снижение издержек производства, количество рекламаций и их динамика, показатели качества выпускаемой продукции, коэффициент текучести кадров, величина и потери от простоев.

Руководитель службы УЧР – производительность труда и её динамика, снижение нормативной трудоемкости производственной продукции, удельный вес технически обоснованных норм, уровень з/п на единицу продукции и его динамика, коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала, затраты на персонал в издержках производства (удельный вес, динамика).

Менеджер по персоналу – количество вакантных мест на предприятии, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям.

Этапы оценки:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка по факторам конкретного исполнителя;

4) расчет общей оценки;

5) сопоставление со стандартом;

6) оценка уровня сотрудника;

7) доведение результатов оценки до подчиненного.

Методы оценки персонала:

1) оценка потенциала работника:

а) тесты на профессиональную пригодность;

б) общие тесты способностей;

в) биографические тесты и изучение биографии;

г) личностные тесты;

д) интервью;

е) рекомендация;

ж) нетрадиционные методы (полиграф);

з) алкогольные и наркотические тесты;

и) психологические тесты.

2) методы деловой оценки персонала в процессе трудовой деятельности:

а) методы индивидуальной оценки:

1) анкеты и сравнительные оценки;

2) метод заданного выбора;

3) шкала рейтингов поведенческих установок;

4) описательный метод;

5) шкала наблюдения за поведением.

б) методы групповой оценки – применяются для сравнения эффективной работы сотрудника внутри группы и сопоставления работников между собой:

1) метод классификации;

2) сравнение по парам;

3) метод использования коэффициента трудового участия.

Аттестация персонала.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия с помощью которых можно оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации:

1) выявление резервов, повышение уровня отдачи работников;

2) контроль исполнения заданий на рабочем месте.

Цель аттестации – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Аттестация персонала служит основой для переводов, продвижения по службе, награждений, определения размеров з/п, понижений в должности, увольнения.

Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определения степени загрузки работника, использование его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персонала.

Виды аттестации служащих:

1) очередная аттестация – обязательная для всех и проводится не реже 1го раза в 2 года для руководящего состава и не реже 1го раза в 3 года для специалистов и служащих;

2) аттестация по истечению испытательного срока – проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте;

3) аттестация при продвижении по службе – проводится для выявления потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;

4) аттестация при переводе в другое структурное подразделение – осуществляется в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях предприятия, перечень должностей подлежащих аттестации и сроки ее проведения устанавливаются руководителем предприятия.

Методы проведения аттестации:

1) ранжирование – расстановка подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг или достижений, как правило, по их реальной способности выполнять работу. Иногда ранжирование может проводиться по нескольким выбранным характеристикам;

2) классификация – работников распределяют на несколько категорий, на основании общей эффективности деятельности работников;

3) шкала оценок – в его основе список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, чаще всего из 5 пунктов и руководитель отмечает на шкале в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику;

4) метод открытой аттестации – руководитель или менеджер в устной форме при аттестуемом работнике дает ему характеристику.

Этапы аттестации:

1) подготовка – осуществляется кадровой службой и включает в себя:

а) разработку принципов и методики проведения аттестации;

б) издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ о проведении аттестации, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации и т.д.);

в) подготовку специальной программы по проведению аттестационных мероприятий;

г) подготовка материалов аттестации.

2) проведение аттестации:

а) аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты (структура отчетов разрабатывается кадровой службой);

б) сотрудники структурного подразделения заполняют оценочные формы в которых оценивают аттестуемого;

в) анализируются результаты;

г) проведение заседания аттестационной комиссии.

3) подведение итогов аттестации:

а) анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

б) подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

в) утверждение результатов аттестации.

4) принятие управленческих решений на основе результатов проведенной аттестации.

3. Кадровый аудит (аудит персонала).

Система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала предприятия, которая позволяет выявить соответствия деятельности персонала и структур управления предприятия, его целях и стратегии развития.

Главная цель аудита персонала – оценка эффективности управления деятельность. персонала как одного их факторов, который обеспечивает прибыльность предприятия.

Объектом кадрового аудита является трудовой коллектив предприятия, различные стороны его профессиональной деятельности, принципы и методы управления персоналом на предприятии.

Аудиторская проверка в области управления персоналом должна осуществляться по следующим направлениям:

1) оценка кадрового потенциала, качественных и количественных характеристик персонала;

2) диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

(1) – должна включать в себя:

а) анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и др. принципам естественной убыли;

б) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персонала технологического процесса;

в) оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

г) анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

д) проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

е) оценка текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещения внутри организации, состояние дисциплины труда.

ж) определение в динамике количество работников занятых неквалифицированным и мало квалифицированным трудом, а также тяжелым ручным трудом;

з) исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивация труда, профессионально квалифицированный рост, обеспеченность жильем, семейное положение и т.д.);

и) сбор и анализ данных об уровне, о санитарно-гигиенических, производственных и бытовых условиях;

к) диагностика управленческого и инновационного потенциала персонала предприятия, его способности к обучению.

(2) – основными задачами аудита управления персоналом является:

а) оценка текущей стоимости предприятия, включая положения на рынке труда;

б) оценка технологии управления персоналом включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации, использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения;

в) обеспечение соответствующей кадровой политики стратегическим целям предприятия;

г) оценка показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов, затрат труда, численности и состава работников, использование средств на заработную плату;

д) оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности предприятия и т.д.

Классификация типов кадрового аудита:

1) периодичность проведения:

а) текущий;

б) оперативный;

в) регулярный;

г) панельный – проводится с определенной периодичностью с неизменной методикой и инструментом, одни и те же люди на одних и тех же объектах.

2) по полноте охвата изучаемых объектов:

а) полный;

б) локальный;

в) тематический.

3) по методике анализа:

а) комплексный;

б) выборочный;

4) по уровню проведения:

а) стратегический;

б) управленческий;

в) тактический.

5) по способу проведения проверки:

а) внешний;

б) внутренний.

Понятие развития персонала.

Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребностей в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Основными компонентами развития персонала предприятия являются:

а) профессиональное обучение;

б) повышение квалификации, переподготовка;

в) ротация;

г) делегирование полномочий;

д) планирование карьеры.

Основная цель развития персонала – повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития предприятия.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

1) конкуренция на различных рынках;

2) развитие новых информационных технологий;

3) решение вопросов управления человеческими ресурсами на основе единой программы деятельности предприятия.

Виды и методы обучения.

1) по видам обучения:

а) внутрифирменное;

б) внешнее;

в) самообучение (самоподготовка).

2) по форме обучения:

а) с отрывом от производства;

б) без отрыва от производства.

3) по целевому назначению:

а) подготовка новых рабочих мест;

б) переподготовка;

в) повышение квалификации.

4) в зависимости от места обучения:

а) на рабочем месте;

б) вне рабочего места.

Методы обучения персонала на рабочем месте:

1) направленное приобретение опыта – систематическое планирование обучения на рабочем месте. Основу такого планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения;

2) производственный инструктаж – подача общей информации, введение в специальность, адаптация, ознакомление работника с новой рабочей обстановкой;

3) смена рабочего места (ротация) – получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места;

4) использование работников в качестве ассистентов и стажеров – обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности;

5) наставничество – сотрудничество наставника и обучающегося. Наставник обеспечивает непрерывную бесперебойную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы учеником;

6) подготовка в проектных группах – сотрудничество, осуществляемое в учебных целях проектных группах создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1) чтение лекций – используется для изложения теоретического материала, методических знаний, практического опыта;

2) программные курсы обучения – используются для изложения теоретических знаний, более эффективный чем (1), активный метод;

3) конференции, семинары, беседы за круглым столом, экскурсии, дискуссии, встреча с руководством – активный метод во всех отношениях;

4) метод обучения руководящих кадров основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики;

5) деловые игры – происходит обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров и т.д.;

6) тренинг – ежедневное обучение в ходе которого один инструктирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности;

7) самостоятельное обучение – простой, менее затратный метод;

8) методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей – моделирование процессов происходящих на конкурирующих предприятиях, слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять решение для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, кадровые вопросы и т.д.;

9) кружки качества (рабочая группа) – молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении её предложения.

Коучинг как форма обучения.

Коучинг в широком смысле слова – бизнес консультирование, бизнес тренинг, бизнес эксперт, имиджмейкерство, психотерапия нацеленные на успех человека или предприятия.

Коучинг в узком смысле слова – форма консультирования ориентированная на прояснение клиентам собственных целей и успешного достижения их за счет внутренних ресурсов и источников мотивации.

Коучинг нужен:

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒