Характеристика этапов принятия решения

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 15Следующая ⇒

Более укрупнено процесс принятия решений можно представить в виде следующей последовательности действий:

1. Определение, анализ проблемной ситуации и формулирование проблемы.

2. Определение характера проблемы и цели ее разрешения.

3. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

4. Определение альтернатив решений

5. Оценка альтернатив

6. Выбор альтернативы

7. Поиск и разработка решения

8. Реализация решения

9. Контроль реализации решения и оценка результатов

1 этап. Определение, анализ проблемной ситуации и формулирование проблемы. Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Индикатор проблемы - достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

В процессе осмысливания проблемы необходимо точно оценить ситуацию. Осознание и установление симптомов затруднений (или имеющихся возможностей) – путь выявления проблемных ситуаций. Примеры общих симптомов возникающих трудностей: низкие прибыль, объем сбыта, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Как правило, общий симптом обусловлен многими факторами (например, рентабельность). Поэтому целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Процесс анализа связан с:

· осознанием проблемы - установлением факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для действий организации и ее менеджеров;

· определением проблемы - ответом на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Если выявлено несколько проблем, нужно установить их приоритет. В основу определения приоритета проблемы (ранжирования) могут быть положены следующие факторы:

· последствия возникновения проблемы;

· воздействие проблемы на организацию;

· срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

· мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

· возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Возникновение проблемы разумнее всего воспринимать как шанс решить ее в рабочем порядке. Именно так и поступают опытные руководители и специалисты. Увидев, что возникла конкретная проблема, они рассматривают ее как повод решить, стоит ли вообще заниматься этим делом. Если да, то возникшая проблема становится производственной задачей.

Начать можно с постановки вопросов:

• Какие можно внести творческие предложения, связанные с производством?

• Как снизить затраты и повысить производительность?

• Каким образом сделать так, чтобы ваша продукция выгодно отличалась от продукции конкурентов?

• Какой новый продукт требуется на рынке? Как расширить продукцию, представленную на рынке?

• Каким образом увеличить уровень продаж на 20 процентов?

• Какие новые способы сбыта можно придумать? Реально ли снизить затраты при существующих способах сбыта продукции?

• Каким образом стать незаменимым для фирмы человеком?

• Как лучше отвечать на жалобы клиентов?

Эффективность работы групп или отдельных сотрудников, занимающихся решением проблем, во многом снижается за счет того, что они не могут четко выделить или сформулировать проблему, подлежащую рассмотрению. Данная ситуация возникает в силу ряда основных причин:

· разное представление членов группы об окончательных результатах своей работы,

· любой человек в силу своей индивидуальности может концентрировать свое внимание на чем-то определенном, поэтому точки зрения на одну и ту же проблему будут различными.

Пример Ситуация, когда команда улучшения одной фирмы работала над проблемой, сформулированной как «плохие условия труда». Эта группа столкнулась с большими трудностями в процессе решения данной проблемы по той причине, что все члены группы имели различные представления о сути работы над проблемой. Вот какие точки зрения были у различных сотрудников:

· Для повышения производительности следует улучшить условия труда.

· Решить вопросы безопасности труда.

· Уменьшить текучесть кадров.

· Устранить препятствия в проведении переговоров по заработной плате.

· Сделать работу в компании более привлекательной.

Большое внимание необходимо уделять формулированию проблемы, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах.

Формулировка проблемы может содержать в себе завуалированное решение. Чаще всего при обсуждении проблемы на ум приходят уже готовые решения. Например, проблема, сформулированная как «Мы нуждаемся в новой программе по документообороту предприятия», уже содержит в себе готовое решение. Но, если сформулировать проблему иначе, например, «Неэффективный документооборот на предприятии», то можно найти множество способов решить эту проблему другими способами.

Дать название проблеме можно с помощью следующей методики:

· Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину? »

· Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы.

2 этап . Определение характера и цели разрешения проблемы. После выявления проблемы определяется ее характер (функциональный, структурный либо параметрический) и цель решения – тотконкретный результат, который предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и в зафиксированный период времени. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Существует большое разнообразие целей, например, по сроку действия - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. К долгосрочным целям относятся стратегические цели, которые являются продолжительными. Цели стратегических решений определяют общее назначение организации, они декларируются в программе развития предприятия, уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем.

Пример целей стратегических решений:

· добиваться 100%-го удовлетворения запросов каждого потребителя каждый день;

· увеличить долю рынка до 70%;

· проникать на новый рынок каждые 18-24 месяцев.

Цели текущих решений обычно называют оперативными. Они указывают, чем на самом деле в текущий период занимается организация. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации. Формой их выражения является план работы.

При постановке цели очень важным моментом является определение критерия выбора цели. Например, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика материалов. В данном случае критериями могут являться: цена за единицу поставляемого материала; размер минимальных поставок; условия предоставления скидок и льгот; качество материалов; договорная дисциплина; условия транспортировки.

3 этап. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку: либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Существенное ограничение всех управленческих решений определяется высшим звеном (руководителями) организации: это сужение полномочий всех членов организации. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

ЛПР должно беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что, естественно, усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение критериев решения способствует эффективности поиска и разработке решения.

Пример 1 : организация решила приобрести автомобиль. Задача весьма сложная, т.к. в настоящее время автомобильный рынок г. Ростова разнообразен. Отсутствие критериев увеличит время поиска автомобиля. Имея ответы на вопросы: для каких целей, какие характеристики машины: цена, год выпуска, тип автомобиля, марка, мощность, расход топлива, тип управления, цвет и др., организация значительно сократит время поиска транспортного средства.

Часто критерии имеют количественное выражение или задаются интервальные ограничения

Пример 2. В компанию «Карьера форум», занимающуюся трудоустройством поступила заявка на должность менеджера по маркетингу по следующим критериям: возраст, опыт работы в этой должности, образование, знание иностранного языка, пол, знание компьютера. В картотеке оказалось около пятидесяти кандидатов на эту должность. Специалистам компании «Карьера форум» предстояло отобрать одного претендента.

В анкете характеристики кандидатов имеют количественное (возраст, опыт работы) и качественное (образование, знание языка и компьютера, пол) выражение. Для характеристик, выраженных в количественном выражении, следует определить требования, т.е. допустимый интервал отклонения. Качественные характеристики необходимо описать словесно (таблица 3).

Таблица 3 - Критерии подбора специалиста

Характеристики	Требования
Возраст	30-40 лет
Опыт работы в этой должности	Не менее 3 лет
Образование	Экономическое
Знание иностранного языка	Рабочий английский
Пол	Желательно женщина
Знание компьютера	Работа в программах «Альт-Инвест», «Project Expert»

4 этап. Определение альтернатив – это этап выявления всех возможных действий, которые устраняют причины проблемы, и тем самым дают возможность организации достичь своей цели. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину. Поэтому необходимо учесть достаточно широкий спектр возможных решений и сформулировать набор альтернативных решений проблемы.

Необходимо отметить, что на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее привлекательными.

5 этап. Оценка альтернатив. Только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Важным моментом в оценке является определение вероятности обсуждения каждого возможного решения в соответствии с намерениями, поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты (критерии принятия решений) устанавливаются на этапе 2. Если какой-либо вариант решения не удовлетворяет одному или нескольким установленным критериям, его дальше не рассматривают как реалистичную альтернативу.

Например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость), некоторые - удобство в обслуживании и внешняя привлекательность - требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

При сравнении альтернатив могут возникнуть затруднения, если оценки альтернатив не однотипны. Поэтому их следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

6 этап. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Идеально для менеджера лучшее - это решение, приводящее к оптимальному результату. Но выбор такого решения в силу всевозможных ограничений практически неосуществим, и руководитель склоняется к решению, которое он называет " удовлетворяющим", а не " максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

7 этап. Поиск и разработка решения. Методы поиска и разработки решений зависят от типа проблемной ситуации. Проблемные ситуации бывают: стандартные, хорошо структурированные, слабо структурированные, неструктурированные.

Стандартные - это такие ситуации, которые хорошо знакомы, и они решаются по заранее выработанной процедуре, например, согласно инструкции, руководству, приказу.

Хорошо структурированные отличаются ясностью и однозначностью целей, например, расчет количества оборудования, бухгалтерский отчет и др. Такой вид расчетов может производиться с применением заранее выработанной методики.

Слабо структурированные связаны с решением многофакторных моделей, например, выработка стратегии технического перевооружения предприятия, создание новых производственных комплексов, технологическая подготовка производства. Разрешение подобных проблем зачастую требует использования системного подхода.

Неструктурированные характеризуются отсутствием полноты информации, например, построение плана социально-экономического развития предприятия, прогнозирование рынка и др. Методом решения подобных задач могут быть экспертные оценки.

Принятие решения осуществляется:

· единолично - ответственным руководителем;

· группой ответственных работников;

· согласованием. Некоторые решения требуют согласования с различными органами или должностными лицами, которые могут находиться как внутри организации, так и за ее пределами.

Принятие решения основывается на его эффективности. К показателям эффективности разработки управленческих решений относятся:

· срок реализации решения;

· степень обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);

· многовариантность расчетов;

· наличие прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;

· расходы, связанные с разработкой проекта решения;

· стоимость реализации решения;

· учет степени риска в реализации решения и др.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам в соответствии с формулой:

где Ээ -экономическая эффективность;

Р - полученный результат;

3 - затраты.

Показателями экономической эффективности решений могут быть: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Примером показателей социальной эффективности могут быть: степень выполнения заказов потребителей; своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис; степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

8 этап. Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления, поэтому разрабатывается план реализации решения с определением сроков выполнения, ответственных, выделением ресурсов, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

9 этап. Контроль реализации решения и оценка результатов. Система отслеживания и контроля полученных результатов необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые были запланированы. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения (обратная связь), позволяет руководителю скорректировать реализацию решения и учитывать недочеты при разработке будущих решений.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒