Метод «Мозговой штурм» и его модификации

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности.

Этот метод может быть использован на этапах определения и формулирования проблем, разработки управленческого решения. Он также широко применяется на отдельных этапах при реализации других методов принятия решений

Метод мозгового штурма- метод психологической активизации, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания и широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.

Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил.

1) Критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается. Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям.

2) Приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух.

3) Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей.

4) Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например комбинируя элементы двух или трех предложенных идей.

На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок.

Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма, и людьми, работающими индивидуально. Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. Однако на сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей, генерируемых группами.

В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий интернет-технологии. Он позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки», т.к. обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма.

Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах.

Принципы метода " мозгового штурма":

1) Четкая формулировка цели и/или задач и ограничений.

2) Обеспечение максимальной свободы участникам

• предоставление слова каждому (поощрение застенчивых, " придержание" наиболее активных и авторитетных);

• полная свобода мнений, поощрение " безумных" идей, аналогий (литературных, музыкальных, биологических и т.д.);

3) Тщательное формирование состава участников

• определение численности;

• по специализации, предназначенное для полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также возможности частичной взаимной замены);

• психологическая (отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров);

• по квалификации (высокий и примерно равный уровень)

• иногда введение " рыжего";

4) Иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова " вширь";

5) Огромная роль " ведущего" и демократический стиль руководства:

• создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы;

• умение " выявлять" предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод).

Этапы и правила мозгового штурма:

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1этап. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2 этап. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

• главное - количество идей. (Не делайте никаких ограничений! ),

• полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой;

• необычные и даже абсурдные идеи приветствуются!

• комбинируйте и улучшайте любые идеи.

3 этап. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько " одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Модификации процедуры проведения мозгового штурма:

Метод индивидуального мозгового штурма . Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек.

Фасилитатор (от лат. facilis — «лёгкий, удобный») - человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию. Обеспечивая соблюдение правил встречи, ее процедуры и регламента, фасилитатор позволяет ее участникам сконцентрироваться на целях и содержании встречи.

Длительность сеанса - 3-10 минут.

Фиксация с помощью ручки, ПК или (самое эффективное) - диктофон.

Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки.

Недостаток - отсутствие синергетического эффекта (синергетический эффект - суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их совместное действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента).

Преимущество - оперативность и экономия на людях.

Письменный мозговой штурм . Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки - отсутствие синергетического эффекта, продолжительность процесса.

Метод прямого мозгового штурма . В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников.

Метод массового мозгового штурма . Используется для решения глобальных проблем. Этапы:

· создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части,

· затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма,

· далее - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

Метод двойного (парного) мозгового штурма . Введение критики идей. Этапы:

· прямой мозговой штурм,

· обсуждение,

· продолжение выдвижения идей.

Метод мозгового штурма с оценкой идей. Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем.

Высокие требования к участникам:

квалификация, собранность,

умение участвовать в методе мозгового штурма.

Этапы:

· генерация идей,

· ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов,

· выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков,

· обсуждение с мини-штурмами,

· сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков,

· индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование.

Недостатки: нагрузочность, конфликтность.

Достоинства:

· снятие эффекта «единого мозга»,

· возможность организовать конструктивную критику.

Обратный мозговой штурм . Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Процесс поиска решений или бизнес идей разделен на три этапа:

1 этап: выявляются все существующие, потенциальные и возможные в будущем недостатки рассматриваемого объекта или явления, составляется список; выполняется их ранжирование;

2 и 3 этапы являются этапы обычного «мозгового штурма».

Отражая более полно недостатки объекта, удается находить большее число решений и бизнес идей по его совершенствованию.

Технология проведения обратной мозговой атаки:

· сформировать группу специалистов, знающих предмет обсуждения,

· ознакомить участников с правилами,

· составить по возможности полный список недостатков,

· выбрать критерии оценки недостатков,

· провести анализ и оценку недостатков,

· сформулировать задачи (проблемы),

· выдвинуть идеи решения задач и отобрать лучшие по правилам «мозгового штурма».

Метод конференции идей. Это метод мозгового штурма, но более непринужденная обстановка, например, круглый стол. Применяется для сбора идей по определенной тематике, для поиска подходов к решению сложных проблем.

Цель метода: освободить мысли и фантазию участников от сдерживающих факторов и направить их на обсуждение и поиск оптимального решения проблемы.

Суть метода - хорошо организованное совещание, по целевой направленности совпадающее с мозговой атакой:

· разрешена только доброжелательная критика,

· следует избегать приглашения скептиков и " всезнаек",

· возможно использование различных методов и приемов коллективной творческой работы,

· процессом управляет председатель – равный среди равных, но который обязан обеспечить продвижение к цели, поддерживая непринужденную обстановку.

Этапы:

1 этап – подготовка. Включает:

· подбор участников,

· предварительный подбор фактического материала,

· определение времени и места работы,

· четкое формулирование проблемы и представление ее в форме, наиболее удобной для участников,

· предварительная проработка рассматриваемых вопросов;

2 этап – проведение конференции. Включает:

· ознакомление участников с правилами совместной работы,

· обеспечение работы конференции,

· все выдвинутые идеи фиксируются,

· пресечение дискуссий,

· поддержка оригинальных идей;

3 этап – подведение итогов. Включает:

· после окончания конференции каждый участник дорабатывает полученные идеи (вычеркивать ничего нельзя, можно только добавить),

· полученные материалы передаются на экспертизу специалистам,

· оценка и ранжирование результатов экспертами,

· разработка рекомендаций.

Наибольший эффект метод дает при числе участников 8-12 чел. и продолжительности не более 30-45 мин.

Председатель совещания должен помнить, что:

· участие каждого в поиске идей, равно необходимо,

· неконструктивная критика и насмешки тормозят выдвижение идей,

· хорошо сформулированная проблема – полпути к успеху,

· через 20 мин. участники конференции устают,

· споры и дискуссии недопустимы,

· решение проблемы – это работа, для выполнения которой полезно применять специальные методы,

· в потоке идей не должно возникать пауз,

· группа является коллективным автором всех предложений.

Каждый участник должен знать, что:

· он необходим на данном совещании,

· он не несет никакой ответственности за выбор лучшего решения,

· он не будет внедрять предложения,

· все идеи будут внимательно изучены специалистами и экспертами,

· он имеет одинаковые права со всеми,

· за время конференции он должен предложить как можно больше разнообразных идей,

· лучшая форма возражения – собственное предложение.

Достоинства метода:

· легкость освоения и простота в обращении,

· результативность выше, чем при использовании прямой мозговой атаки.

Недостаток: отсутствие гарантии нахождения сильных идей.

 

Метод экспертных оценок

 

Для современных рыночных условий актуальна старая истина " управлять – значит предвидеть". Можно систематизировать трудности, возникающие при выработке сложных решений:

· исходная статистическая информация не всегда достаточно достоверна; если она даже достоверна, то она не всегда может служить надежной базой для принятия решений, нацеленных на будущее, поскольку условия функционирования могут резко измениться – объемы продаж нового продукта, условия риска и кризиса и т.д.;

· часть информации имеет качественный характер и не поддается в принципе количественной оценке – влияние социальных и политических факторов, экономический эффект от внедрения нововведений, лояльность клиентов и т.п.;

· в момент принятия решения отсутствуют данные, которые могут повлиять на реализацию решений в будущем, но их нельзя не учесть;

· любая идея потенциально предполагает возможность различных способов их реализации, а экономические последствия порождают многочисленные исходы, которые заранее необходимо оценить; оценка же осуществляется в условиях ограниченных ресурсов, и принятие одного решения приводит к отказу от других, может быть не менее эффективных;

· многозначность, многомерность и качественное различие показателей, входящих в обобщенный критерий качества решения, являются препятствием для оценки эффективности, качества, ценности или полезности каждого из возможных решений.

Вывод: при принятии решений применение расчетов должно сочетаться с использованием суждений руководителей, ученых, специалистов – экспертов. Это позволяет использовать их индивидуальный и коллективный опыт, нередко " скрытый", выражающийся просто как здравый смысл. Невозможность получения формализованной и абсолютно достоверной информации сглаживается применением математико-статистических методов анализа и обобщения оценок экспертов.

Использование информации, полученной от специалистов, ее сбор, обобщение и анализ с помощью специальных процедур и математических методов получили название методов экспертных оценок.

Основные этапы процесса экспертного оценивания:

1. Формирование цели и задачи исследования, определение бюджета, ожидаемого результата и его формы представления;

2. Формирование группы управления процессом оценивания;

3. Выбор метода получения экспертной информации и способов ее обработки;

4. Подбор группы экспертов [оценка компетентности экспертов]

5. Разработка системы оценок, опросных листов (анкет), [предварительная обработка оценок]

6. Опрос экспертов, оценка согласованности мнений экспертов. Если мнения несогласованны, необходимо вернуться к этапам 4-8.

7. Обработка и анализ результатов опроса,

8. Интерпретация результатов и принятие решений.

Первые четыре этапа выполняются руководителями организации и назначенным ими руководителем экспертного исследования и носят неформализованный характер.

Представление и предварительная обработка оценок экспертов.

В практике используется несколько видов оценок:

· качественные (часто-редко, хуже-лучше, да-нет),

· шкальные оценки (интервалы значений 50—75, 76—90, 91—120 и т.п.),

· балльныеиз заданного интервала (от 2 до 5, 1 —10), взаимно независимые,

· ранговые (объекты располагаются экспертом в определенном порядке, и каждому приписывается порядковый номер – ранг),

· сравнительные, полученные одним из методов сравнения

· метод последовательных сравнений

· метод попарного сравнения факторов.

На шаге обработки мнений экспертов необходимо оценить степень согласованности этих мнений.

Оценки, полученные от экспертов, могут рассматриваться как случайная переменная, распределение которой отражает мнения экспертов о вероятности того или иного выбора события (фактора). Поэтому для анализа разброса и согласованности оценок экспертов применяются обобщенные статистические характеристики – средние и меры разброса:

· средняя квадратичная ошибка,

· вариационный размах min – maх,

· коэффициент вариации V=ср.квадр.откл./ средняя арифметическая (подходит для любого типа оценок ) V_i = σ _i/ x_iср. Часто используется для случая, когда выбрана балльная шкала оценок.

Для оценки меры сходства мнений каждой пары экспертов могут быть использованы самые разные методы:

· коэффициенты ассоциации, с помощью которых учитывается число совпадающих и несовпадающих ответов,

· коэффициенты противоречивости мнений экспертов,

· коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Коэффициент парной ранговой корреляции Спирмена:

где n – число экспертов,

c_k – разность оценок i-го и j-го экспертов по всем T факторам

Используется для метода парных сравнений.

· коэффициент ранговой корреляции Кендалла ( коэффициент конкордации ) дает общую оценку согласованности мнений всех экспертов по всем факторам, но только для случаев, когда использовались ранговые оценки. Для вычисления коэффициента конкордации используется формула:

где Т_j рассчитывается для каждого эксперта (в том случае, если его оценки повторялись для разных объектов) с учетом повторений по следующим правилам:

где t_j — число групп равных рангов у j-го эксперта, а

h_k — число равных рангов в k-ой группе связанных рангов j-го эксперта.

Рассмотрим пример решения задачи «Построение конкурентного профиля организации» методом экспертных оценок

Постановка задачи

Фирма занимается производством кондитерских изделий. Необходимо;

· оценить экономическую деятельность фирмы по предложенным критериям и сравнить ее деятельность с деятельностью конкурентов методом ЭО,

· построить конкурентный профиль организации,

· сделать выводы.

Критерии оценки деятельности фирмы:

К1- Престиж торговой марки

К2- Обслуживание, сервис

К3- Степень охвата рынка

К4- Персональные продажи.

К5- Надежность

К6- Связи с общественностью (PR)

Решение

Шкала экспертных оценок: наименьший балл -1, наибольший балл -10.

Весовой коэффициент важности критерия рассчитывается по формуле

Wj=Хjср/∑ Хjср

Коэффициент вариации Vj=δ j/Xjср, где среднеквадратическое отклонение δ j.

δ j можно вычислить с помощью статистической функции Excel СТАНДОТКЛОН, которая оценивает стандартное отклонение по выборке (стандартное отклонение - мера того, насколько широко разбросаны точки данных относительно их среднего).

Этапы решения:

1. Определение весовых коэффициентов (Wj) каждого критерия
критерий эксперт	К1	К2	К3	К4	К5	К6
Э1
Э2
Э3
Э4
Э5
Э6							сумма
Xjср (ср. балл по критерию)	8, 167	7, 333	6, 333	6, 333	8, 000	8, 333	44, 50
Wj (весовой коэффициент)	0, 184	0, 165	0, 142	0, 142	0, 180	0, 187	1, 00
Среднеквадратическое отклонение δ j	0, 753	0, 816	0, 816	0, 816	0, 632	0, 516
Коэффициент вариации Vj	0, 0922	0, 1113	0, 1289	0, 1289	0, 0791	0, 062
2. Оценка показателя согласованности мнений экспертов
Мнения экспертов согласованы: все Vj< 0, 3 (порогового значения).
3. МЭО для оценки деятельности фирмы и ее конкурентов
Организация имеет четыре конкурента: П1, П2, П3, П4.
Показатель	Конкуренты
Наименование	Весовой коэф-т (Wj)	мы	П1	П2	П3	П4	идеал
престиж	0, 184
обслуживание	0, 165
охв.рынка	0, 142
персональные продажи	0, 142
надежность	0, 180
PR	0, 187
	1, 000

 

4. Расчет показателей и построение конкурентного профиля
		Конкуренты
	идеал	мы	П1	П2	П3	П4
престиж	1, 835	0, 918	1, 468	1, 285	1, 101	1, 468
обслуживание	1, 648	1, 483	0, 494	0, 989	1, 483	1, 154
охват рынка	1, 423	1, 281	0, 569	0, 996	1, 139	1, 139
персональные продажи	1, 423	0, 712	0, 569	0, 427	1, 281	0, 569
надежность	1, 798	1, 618	0, 719	1, 618	1, 438	0, 719
PR	1, 873	1, 685	1, 498	0, 562	0, 375	1, 498
Сила бизнеса:	10, 000	7, 697	5, 318	5, 876	6, 816	6, 547

 

5. Построение конкурентного профиля

Конкурентный профиль и диаграмма силы бизнеса строятся по данным последней таблицы:

 

 

Выводы:

1. по силе бизнеса наша фирма не уступает ни одному из конкурентов и занимает лидирующую позицию в рассматриваемом рыночном сегменте

2. основные конкурентные преимущества фирмы:

· охват рынка

· обслуживание клиентов

· связи с общественностью

· надежность

3. особое внимание руководству фирмы необходимо уделить проблемным показателям деятельности:

· персональным продажам

· повышению престижа организации.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Дети раннего возраста (до 3-х лет)
2. I. Отправление поезда с железнодорожной станции на перегон
3. I.II. Первый комплекс ГТО и дальнейшее его развитие
4. II. Виды мышления, стадии его развития.
5. II. Движение поездов на однопутных перегонах
6. II. Движение поездов по перегонам, имеющим путевые посты (блок-посты)
7. II. История настоящего заболевания
8. III Организация рабочего места по приготовлению и приготовление сложной холодной кулинарной продукции.
9. III. ИСТОРИЯ НАСТОЯЩЕГО ЗАБОЛЕВАНИЯ
10. III. Мягкосердечие Пророка, да благословит его Аллах и приветствует, и его плач.
11. III. Нравственный облик, церковно-общественная деятельность, нестроения и злополучия Константинопольской патриархии (от конца XVI в. до настоящего времени).
12. III. Оказание помощи остановившемуся на перегоне поезду локомотивом сзади идущего поезда