Модуль 1 Основы принятия управленческих решений

Введение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема принятия качественного управленческого решения имеет серьезное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения овладели всеми сферами жизни общества, выросли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. От управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. Их главная задача - кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли.

Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

В последние годы появились технологии, методики принятия эффективных управленческих решений, которые позволяют повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности.

Модуль 1 Основы принятия управленческих решений

Тема 1. Основные понятия управленческих решений

Понятие «проблема»

Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Существуют два способа определения проблемной ситуации.

Согласно первому, о проблеме узнают тогда, когда не случилось то, что должно было случиться, т.е. произошло некоторое отклонение от нормы или ожидаемого результата, и причина такого несоответствия неизвестна. Проблема не может быть воплощена в каком-то дном объекте или явлении. Проблема – это взаимосвязь (рисунок 2).

Рисунок 2 – Проблема – разница между текущим и желаемым результатом

Проблема может проявиться как наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом (рисунок 3).

Рисунок 3 – Структура проблемы

В другом случае в качестве проблемы рассматривают потенциальную возможность ее появления, когда еще «ничего не произошло». Это можно выяснить в результате диагностики. Понимание о том, что проблема есть, приходит, когда появляется осознание того, что что-то можно сделать лучше: например, извлечь выгоду из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же " должны быть следствием использования возможностей".

Проблема может носить:

1) функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

· при переходе на выпуск нового товара или услуги;

· при изменении рыночного сектора;

· при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

· при изменении форм собственности;

· при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы;

2) структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

· при изменении маркетинговой стратегии;

· при разработке нового товара, схожего с выпускаемым;

· при переходе на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.);

3) параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры - больших ресурсов, чем изменение параметров.

Разрешение проблемы включает ряд действий:

· анализ проблемы:

- определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе);

- описание проблемы в четырех измерениях: суть (что мы пытаемся объяснить), место (где наблюдались отклонения), время (когда происходят отклонения), степень отклонения/серьезности (насколько интенсивны и серьезны отклонения);

- получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин;

- определение наиболее вероятной причины;

- проверка найденной причины проблемы на подлинность с целью подтверждения наличия причинно-следственных связей;

· принятие управленческого решения.

Метод экспертных оценок

Для современных рыночных условий актуальна старая истина " управлять – значит предвидеть". Можно систематизировать трудности, возникающие при выработке сложных решений:

· исходная статистическая информация не всегда достаточно достоверна; если она даже достоверна, то она не всегда может служить надежной базой для принятия решений, нацеленных на будущее, поскольку условия функционирования могут резко измениться – объемы продаж нового продукта, условия риска и кризиса и т.д.;

· часть информации имеет качественный характер и не поддается в принципе количественной оценке – влияние социальных и политических факторов, экономический эффект от внедрения нововведений, лояльность клиентов и т.п.;

· в момент принятия решения отсутствуют данные, которые могут повлиять на реализацию решений в будущем, но их нельзя не учесть;

· любая идея потенциально предполагает возможность различных способов их реализации, а экономические последствия порождают многочисленные исходы, которые заранее необходимо оценить; оценка же осуществляется в условиях ограниченных ресурсов, и принятие одного решения приводит к отказу от других, может быть не менее эффективных;

· многозначность, многомерность и качественное различие показателей, входящих в обобщенный критерий качества решения, являются препятствием для оценки эффективности, качества, ценности или полезности каждого из возможных решений.

Вывод: при принятии решений применение расчетов должно сочетаться с использованием суждений руководителей, ученых, специалистов – экспертов. Это позволяет использовать их индивидуальный и коллективный опыт, нередко " скрытый", выражающийся просто как здравый смысл. Невозможность получения формализованной и абсолютно достоверной информации сглаживается применением математико-статистических методов анализа и обобщения оценок экспертов.

Использование информации, полученной от специалистов, ее сбор, обобщение и анализ с помощью специальных процедур и математических методов получили название методов экспертных оценок.

Основные этапы процесса экспертного оценивания:

1. Формирование цели и задачи исследования, определение бюджета, ожидаемого результата и его формы представления;

2. Формирование группы управления процессом оценивания;

3. Выбор метода получения экспертной информации и способов ее обработки;

4. Подбор группы экспертов [оценка компетентности экспертов]

5. Разработка системы оценок, опросных листов (анкет), [предварительная обработка оценок]

6. Опрос экспертов, оценка согласованности мнений экспертов. Если мнения несогласованны, необходимо вернуться к этапам 4-8.

7. Обработка и анализ результатов опроса,

8. Интерпретация результатов и принятие решений.

Первые четыре этапа выполняются руководителями организации и назначенным ими руководителем экспертного исследования и носят неформализованный характер.

Представление и предварительная обработка оценок экспертов.

В практике используется несколько видов оценок:

· качественные (часто-редко, хуже-лучше, да-нет),

· шкальные оценки (интервалы значений 50—75, 76—90, 91—120 и т.п.),

· балльныеиз заданного интервала (от 2 до 5, 1 —10), взаимно независимые,

· ранговые (объекты располагаются экспертом в определенном порядке, и каждому приписывается порядковый номер – ранг),

· сравнительные, полученные одним из методов сравнения

· метод последовательных сравнений

· метод попарного сравнения факторов.

На шаге обработки мнений экспертов необходимо оценить степень согласованности этих мнений.

Оценки, полученные от экспертов, могут рассматриваться как случайная переменная, распределение которой отражает мнения экспертов о вероятности того или иного выбора события (фактора). Поэтому для анализа разброса и согласованности оценок экспертов применяются обобщенные статистические характеристики – средние и меры разброса:

· средняя квадратичная ошибка,

· вариационный размах min – maх,

· коэффициент вариации V=ср.квадр.откл./ средняя арифметическая (подходит для любого типа оценок ) V_i = σ _i/ x_i_ср.Часто используется для случая, когда выбрана балльная шкала оценок.

Для оценки меры сходства мнений каждой пары экспертов могут быть использованы самые разные методы:

· коэффициенты ассоциации, с помощью которых учитывается число совпадающих и несовпадающих ответов,

· коэффициенты противоречивости мнений экспертов,

· коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Коэффициент парной ранговой корреляции Спирмена:

где n – число экспертов,

c_k – разность оценок i-го и j-го экспертов по всем T факторам

Используется для метода парных сравнений.

· коэффициент ранговой корреляции Кендалла ( коэффициент конкордации ) дает общую оценку согласованности мнений всех экспертов по всем факторам, но только для случаев, когда использовались ранговые оценки. Для вычисления коэффициента конкордации используется формула:

где Т_j рассчитывается для каждого эксперта (в том случае, если его оценки повторялись для разных объектов) с учетом повторений по следующим правилам:

где t_j — число групп равных рангов у j-го эксперта, а

h_k — число равных рангов в k-ой группе связанных рангов j-го эксперта.

Рассмотрим пример решения задачи «Построение конкурентного профиля организации» методом экспертных оценок

Постановка задачи

Фирма занимается производством кондитерских изделий. Необходимо;

· оценить экономическую деятельность фирмы по предложенным критериям и сравнить ее деятельность с деятельностью конкурентов методом ЭО,

· построить конкурентный профиль организации,

· сделать выводы.

Критерии оценки деятельности фирмы:

К1- Престиж торговой марки

К2- Обслуживание, сервис

К3- Степень охвата рынка

К4- Персональные продажи.

К5- Надежность

К6- Связи с общественностью (PR)

Решение

Шкала экспертных оценок: наименьший балл -1, наибольший балл -10.

Весовой коэффициент важности критерия рассчитывается по формуле

Wj=Хjср/∑ Хjср

Коэффициент вариации Vj=δ j/Xjср, где среднеквадратическое отклонение δ j.

δ j можно вычислить с помощью статистической функции Excel СТАНДОТКЛОН, которая оценивает стандартное отклонение по выборке (стандартное отклонение - мера того, насколько широко разбросаны точки данных относительно их среднего).

Этапы решения:

1. Определение весовых коэффициентов (Wj) каждого критерия

критерий эксперт К1 К2 К3 К4 К5 К6

Э1

Э2

Э3

Э4

Э5

Э6 сумма

Xjср (ср. балл по критерию) 8, 167 7, 333 6, 333 6, 333 8, 000 8, 333 44, 50

Wj (весовой коэффициент) 0, 184 0, 165 0, 142 0, 142 0, 180 0, 187 1, 00

Среднеквадратическое отклонение δ j 0, 753 0, 816 0, 816 0, 816 0, 632 0, 516

Коэффициент вариации Vj 0, 0922 0, 1113 0, 1289 0, 1289 0, 0791 0, 062

2. Оценка показателя согласованности мнений экспертов

Мнения экспертов согласованы: все Vj< 0, 3 (порогового значения).

3. МЭО для оценки деятельности фирмы и ее конкурентов

Организация имеет четыре конкурента: П1, П2, П3, П4.

Показатель Конкуренты

Наименование Весовой коэф-т (Wj) мы П1 П2 П3 П4 идеал

престиж 0, 184

обслуживание 0, 165

охв.рынка 0, 142

персональные продажи 0, 142

надежность 0, 180

PR 0, 187

1, 000

4. Расчет показателей и построение конкурентного профиля

Конкуренты

идеал мы П1 П2 П3 П4

престиж 1, 835 0, 918 1, 468 1, 285 1, 101 1, 468

обслуживание 1, 648 1, 483 0, 494 0, 989 1, 483 1, 154

охват рынка 1, 423 1, 281 0, 569 0, 996 1, 139 1, 139

персональные продажи 1, 423 0, 712 0, 569 0, 427 1, 281 0, 569

надежность 1, 798 1, 618 0, 719 1, 618 1, 438 0, 719

PR 1, 873 1, 685 1, 498 0, 562 0, 375 1, 498

Сила бизнеса: 10, 000 7, 697 5, 318 5, 876 6, 816 6, 547

5. Построение конкурентного профиля

Конкурентный профиль и диаграмма силы бизнеса строятся по данным последней таблицы:

Выводы:

1. по силе бизнеса наша фирма не уступает ни одному из конкурентов и занимает лидирующую позицию в рассматриваемом рыночном сегменте

2. основные конкурентные преимущества фирмы:

· охват рынка

· обслуживание клиентов

· связи с общественностью

· надежность

3. особое внимание руководству фирмы необходимо уделить проблемным показателям деятельности:

· персональным продажам

· повышению престижа организации.

Метод «Бритва Оккама»

Вильям Оккам родился в Англии в 1280 году. Его труды лежат в основе современных теорий управления. Оккам прославился своим афоризмом: «Сущности не следует умножать без необходимости». Это утверждение, получившее название «бритвы Оккама» (Occam's Razor), широко применяется в наши дни и подразумевает, что все явления, по возможности, должны иметь простой и упорядоченный вид, и нам необходимо придерживаться сути проблемы.

Лучшее использование метода «бритва Оккама» - поиск проблемпредприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какиеиз них следует решать в первую очередь.

Метод состоит из ряда шагов.

Шаг 1. Группа проводит мозговой штурм по выдвижению проблем предприятия, которые, по их мнению, существуют, создают помехи в деятельности и их необходимо решать. Выдвижение идей может происходить при использовании любых, наиболее удобных для группы методов мозгового штурма. Этот шаг не нужен, когда проблема формулируется с самого начала, это касается в основном целевых групп или групп в подразделениях.

Шаг 2. Далее необходимо выбрать из большого списка идей, полученных в результате мозгового штурма, те, над которыми группа хотела бы работать.

Шаг 3. При формулировании проблемы необходимо уделить достаточно внимания точному определению проблемы. Этот шаг важен для всех типов групп, занимающихся решением проблем. Его рекомендуется применять и в целевых группах, и в группах подразделений, т. к. поставленная перед ними проблема могла быть сформулирована недостаточно точно.

Этот шаг включает в себя выполнение следующих действий:

· сформулированная проблема должна быть написана на большом листе бумаги и размещена так, чтобы ее видел каждый участник группы;

· каждому члену группы должны быть выданы несколько листов бумаги или карточек и ручка;

· членов группы просят тщательно обдумать формулировку проблемы. Им следует объяснить, что часто правильная формулировка проблемы в действительности представляет собой пути ее решения. Для членов группы можно привести следующие примеры:

«Мы нуждаемся в расширении площадей»

«Нам нужен новый станок»

«Нам нужна компьютерная система».

Шаг 4. После этого группа может приступить к обсуждению существа реальной проблемы, над которой предстоит работать в дальнейшем. Важно отметить, что не обязательно это будет вопрос, содержащийся в большинстве карточек, поэтому участники должны обсудить все возможности и прийти к подлинному консенсусу.

Рис. 8. Группировка проблем по темам

После обсуждения существа проблем необходимо определить представления членов группы о том, что они хотят получить в результате решения проблемы. Процесс осуществляется следующим образом:

1. Формулировка проблемы пишется на большом листе бумаги, закрепленном на видном месте.

2. Каждому члену группы предлагается написать на карточке, что он хотел бы видеть на выходе процесса решения именно данной проблемы.

3. Идеи сортируются и группируются по темам.

4. Далее группа обсуждает, нуждается ли формулировка проблемы в исправлении, чтобы сделать ее более понятной или отразить различные грани и перспективы.

Каждый метод применяется в зависимости от ситуации. Группа должна сама решить, какой из них наиболее пригоден, хотя опыт показывает, что данный метод целесообразно применять на начальных этапах каждой группы, решающей проблемы.

Шаг 5. На данном шаге группа должна серьезно обсудить вопрос: стоит ли тратить время на рассмотрение данной проблемы. Если проблема, а также предполагаемые результаты ее решения не представляют особой ценности для организации, группа может прекратить ее дальнейшее обсуждение.

Если же группа решила, что проблема заслуживает все же дальнейшего рассмотрения, то ее полная формулировка должна быть написана на большом листе бумаги, которая вывешивается во время каждого собрания, чтобы служить постоянным напоминанием группе о точной цели ее работы.

Древовидная диаграмма

Древовидная диаграмма, или систематическая диаграмма, - инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения существенной проблемы, центральной идеи или удовлетворения нужд потребителей, представленный на различных уровнях иерархии.

Метод иерархической структуры разработан для отыскания эффективных мер для решения проблемы, благодаря систематическому прослеживанию средств, ведущих к достижению цели или для определения объекта, который надо усовершенствовать с помощью организации его структурных элементов.

Древовидная диаграмма может использоваться в следующих случаях:

• когда неясно сформированные пожелания потребителей в отношении продукта преобразуются в пожелания потребителя на управляемом уровне;

• когда необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы;

• когда краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, т.е. на этапе проектирования.

Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой структуры, элементами которой являются различные способы решения проблемы. Принцип построения древовидной диаграммы показан на рисунке 6.

Рисунок 6 – Принцип построения древовидной диаграммы

Пример построения диаграммы для разрешения задачи «удовлетворить пожелания потребителей и найти пути создания регулировочного гаечного ключа, «легкого в обращении»» приведен на рисунке 7.

На втором уровне диаграммы сформулированы причины, объясняющие, почему гаечный ключ «легок в обращении». На третьем практически указано, что надо сделать, чтобы ключ был «легок в обращении», т.е. сформулированы задачи для решения поставленной проблемы.

Рисунок 7 - Древовидная диаграмма пожелания потребителя «легкости в обращении», которое относится к регулировочному гаечному ключу

Этапы построения древовидной диаграммы:

Шаг 1. Группа проводит подготовку к мозговому штурму: участники повторяют правила мозгового штурма (лучше всего, чтобы плакат с этими правилами во время собраний группы висел на видном месте) и проводят разминку. Затем на доске вешают плакат, в центре левого края которого размещают формулировку проблемы.

Шаг 2. Группа при помощи мозгового штурма должна выявить наиболее общие причины, влияющие на проблему. Их формулировки руководитель (или ведущий) располагает в блоках справа от формулировки проблемы и соединяет блоки соответствующими линиями. Оформление формулировок причин является завершающим этапом данного шага, поэтому фиксировать поступающие идеи лучше всего на отдельном листе и только после окончательного выбора участниками группы следует занести их на диаграмму.

Шаг 3. Далее участники группы должны рассмотреть поочередно каждую причину первого уровня, при помощи мозгового штурма выявить причины, влияющие на нее. После обсуждения, окончательного выбора поступающих идей, зафиксировать причины второго уровня на древовидной диаграмме в блоках и установить соответствующие связи.

Диаграмма «рыбья кость»

В 1953 году профессор Токийского университета Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов (следствия). Когда диаграмму начали применять на практике, она оказалась весьма полезной и скоро стала широко использоваться во многих компаниях Японии и получила название диаграммы Исикавы, которая чаще звучит как диаграмма «рыбьи кости» или диаграмма «причины и следствия».

Цель: изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска истинных причин рассматриваемой проблемы для эффективного их разрешения.

Суть метода: Причинно-следственная диаграмма - это ключ к решению возникающих проблем. Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.

Общий вид диаграммы показан на рисунке 8.

1 - система причинных факторов;

2 - следствие (формулировка проблемы); А, В, ... - главные причины (или причины 1-го уровня); Al, B1, ....... - причины 2- го уровня; А2, В2, ... - причины 3-го уровня и т. д.

Рисунок 8 - Причинно-следственная диаграмма с разделением причин по уровням (для пояснения «рыбьих костей»)

Следствие является «хребтом» скелета и в то же время результатом различных причин (факторов), причины А, В, С и т. д. На рисунке они обозначены стрелками, которые называются «большими костями». Эти причины являются в свою очередь, следствием других причин: Al, A2, ...(для следствия A); Bl, B2, ... (для следствия В), обозначенные соответствующими стрелками («средние кости»). Вторичным причинам могут соответствовать третичные причины и т. д.

План действий: В соответствии с известным принципом Парето, среди множества потенциальных причин (причинных факторов, по Исикаве), порождающих проблемы (следствие), лишь две-три являются наиболее значимыми, их поиск и должен быть организован. При построении диаграммы «рыбьи кости» необходимо осуществить:

· сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно влияющих на исследуемую проблему;

· группировка этих причин по смысловым и причинно-следственным блокам;

· ранжирование их внутри каждого блока;

· анализ получившейся картины.

Общие правила группового построения диаграммы:

1. Прежде чем приступать к построению диаграммы, все участники должны прийти к единому мнению относительно формулировки проблемы.

2. Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка - " хребет" (диаграмму Исикавы из-за внешнего вида часто называют " рыбьим скелетом" ).

3. Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему, - " большие кости". Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с " хребтом". Для обозначения главных ветвей можно использовать самые общие заголовки (например, «персонал», «оборудование»). Пример построения диаграммы Исикава для определения, что влияет на показатели качества продукции, показан на рисунке 9.

Рисунок 9 - Пример причинно-следственной диаграммы (" рыбий скелет" )

4. На следующем шаге готовится, а затем проводится мозговая атака по правилам мозгового штурма с целью выявления, сортировки всех возможных и существующих причин проблемы по каждой категории главного уровня (ребра рыбы)

5. Далее необходимо рассмотреть, чем вызываются причины, определенные в процессе мозгового штурма - причины, записанные под заголовками главных уровней, теперь рассматриваются как следствия. На диаграмму наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины (" большие кости" ), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде " средних костей", примыкающих к " большим". Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде " мелких костей", примыкающих к " средним", и т. д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой).

6. Анализу диаграммы должен предшествовать этап «инкубации идей» - этап обдумывания. Диаграмму размещают на видном месте, где все участники смогут ее увидеть и при необходимости внести в нее добавления.

7. Анализ диаграммы. При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы - отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы. Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на исследуемую проблему. Для оценки главных причин можно использовать принцип Парето.

В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название; наименование проблемы; имена участников; дата и т. д.

Рекомендации. В процессе конструирования диаграммы «рыбьи кости» следует:

· обдумать рассматриваемую проблему в самом широком аспекте,

· рассмотреть окружающую среду как внутри организации, так и вне ее: политические моменты (например, политику правительства); проблемы персонала организации; внешние факторы, такие как состояние местной или национальной экономики;

· важно обратить внимание на то, чтобы в процессе определения причин различных уровней были четко указаны реальные связи между различными причинами. Для этого после окончания мозгового штурма и после построения диаграммы ее надо проанализировать и при необходимости по-другому сгруппировать причины.

Итак, процесс построения диаграммы «рыбьи кости» состоит из шести шагов:

1. Точно определить следствие и записать его.

2. Согласовать основные заголовки проблем и подписать их над основными «ребрами».

3. Повторить правила мозгового штурма и прикрепить их на видном месте.

4. Методом мозгового штурма определить причины и записать их на соответствующих местах диаграммы.

5. Осуществить «инкубацию» идей, представленных на диаграмме.

6. Используя принцип Парето, оценить главные причины, о которых группе следует собрать информацию.

Диаграмма шести слов

Изучить причины, вызывающие проблему, можно при помощи обследования, которое заключается в постановке вопросов по рассматриваемой проблеме. Данный метод называется 5W1H по первым английским буквам слов, составляющих вопросы. Это слова:

Why? Почему?

What? Что?

When? Когда?

Where? Где?

Who? Кто?

How? Как?

Суть метода: по очереди задаются вопросы о том, когда проблема возникает и когда не возникает - это позволяет всесторонне рассмотреть существо вопроса.

Этапы проведения метода:

1. Перед началом построения диаграммы участникам группы еще раз следует убедиться в том, что формулировка не общая, а достаточно конкретно определена. Данную диаграмму рекомендуется использовать при рассмотрении реальных практических ситуаций. Поскольку группе предстоит рассмотреть проблему по двенадцати формулировкам вопросов, следует заранее подготовить 12 больших листов бумаги, на которых они будут зафиксированы.

2. Перед началом обсуждения необходимо четко сформулировать 12 вопросов на основе полученной ранее формулировки проблемы. Слова в вопросах (почему, что, когда, где, кто, как) должны использоваться дважды: при наличии проблемы и при ее отсутствии. Вопросы могут быть сформулированы следующим образом:

Когда проблема возникает и когда она не возникает?

Как вы определяете, что данная проблема существует, и как, что она не существует?

Где возникает данная проблема и где она не возникает?

Что является причиной данной проблемы и что означает ситуация «нет проблемы»?

Кто способствует и кто препятствует возникновению данной проблемы?

Почему данная проблема возникла именно сейчас и почему она не возникала раньше?

Формулировать вопросы необходимо таким образом, чтобы они помогали собрать как можно больше информации по рассматриваемой проблеме. После этого следует записать все 12 вопросов в виде заголовков на отдельных листах бумаги.

3. Руководитель размещает на видном месте плакат с правилами проведения мозгового штурма и проводит разминку с участниками группы.

4. На данном шаге участники группы проводят сессию мозгового штурма по выдвижению идей по каждому вопросу, определенных в виде заголовков. Руководитель задает тему обсуждения, устанавливая порядок рассмотрения сформулированных вопросов. Рекомендуется придерживаться следующего порядка:

· Рассматриваются вопросы со словом Когда?

· Далее вопрос со словом Как?

· Где?

· Что?

· Кто?

· Почему?

Если при проведении мозгового штурма высказываются идеи, которые больше подходят не к обсуждаемому в данный момент заголовку, а к какому-либо другому, то их следует записать на соответствующем листе и затем вернуться к рассмотрению первоначального вопроса.

5. «Инкубация идей». Для этого следует определить период времени, в течение которого будет происходить обдумывание, затем разместить все листы в доступном месте, чтобы в течение определенного срока и участники группы, и другие сотрудники предприятия могли принять участие в дальнейшем построении диаграммы.

6. На данном шаге группа должна провести анализ диаграммы с целью выделения тех идей, на которых в дальнейшем будут сосредоточены усилия по поиску решений. Кроме того, стоит сразу отбросить те идеи, осуществление которых в данной организации мало осуществимо.

Итак, для использования метода Диаграммы шести слов нужно выполнить шесть шагов:

1. Четко определить проблему.

2. Согласовать 12 вопросов и записать их.

3. Повторить правила мозгового штурма.

4. Провести мозговой штурм.

5. Осмыслить идеи, зафиксированные на плакатах.

6. Проанализировать идеи и выделить ключевые вопросы для сбора данных по ним.

Метод фокальных объектов

Метод фокальных объектов - эвристический метод, ориентированный на поиск идей в неожиданных направлениях. Автором методики является Ч. Вайтинг (1958г.).

Метод прост в освоении, легок в применении и позволяет за весьма короткое время создать большое количество инновационных идей, не имеющих аналогов на рынке.

Фокальный объект – объект (отдельный предмет, вещь, товар или услуга, организация в целом или ее отдельное подразделение), попавший в фокус нашего внимания.

Суть МФО: перенос на фокальный объект свойства других случайно выбранных объектов или явлений.

В МФО используются ассоциативный поиск и эвристические свойства случайностей. Результативность поиска с помощью этого метода во многом определяется умением пользователя выстраивать ассоциативные цепочки.

Метод предъявляет высокие требования к воображению пользователя.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒
Поделиться:

Популярное:
I. Основы экономики и организации торговли
Абсолютное оружие. Основы психологической войны и медиаманипулирования
Альтернативный подход к принятию кредитных решений
Апелляционное производство по пересмотру решений и определений судов первой инстанции
Б1.Б.7 «Основы правового демократического государства и гражданского общества»
Б1.В.ДВ.10.2 «Основы издательского дела»
Б1.В.ДВ.17.3 «Основы рекламы и паблик рилейшнз в СМИ»
Б1.В.ДВ.3.4 «Основы профессиональной этики»
Безопасность ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ
Биоэлектрические основы электрокардиографии
Блок 1. Основы гостеприимства.
Блок-модуль 1. Человек и общество

Последнее изменение этой страницы: 2016-05-28; Просмотров: 1480; Нарушение авторского права страницы