Вопрос. Обеспечение сопоставимости альтернативных решений

 

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в

сопоставимый вид по следующим факторам:

1) Фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций),

2) Фактор качества объекта,

3) Фактор масштаба (объема) производства объекта,

4) Фактор освоенности объекта в производстве,

5) Метод получения информации для принятия управленческого решения,

6) Условия применения (эксплуатации) объекта,

7) Фактор инфляции,

8) Фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам

обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также на развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1) Количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех,

2) В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому пои помощи корректирующих коэффициентов,

3) Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения,

4) Для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения

могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному факторы.

 

Вопрос 7. Типы задач принятия решений.

Задача принятия решения (ЗПР) — одна из самых распространенных задач в теории и практике управления, это выбор метода разработки управленческого решения [22]. Для того что­бы сделать такой выбор, необходимо четко определить цель и критерии (показатели качества), по которым будет производиться оценка неко­торого набора альтернативных вариантов.

Выбор зависит от количества и качества доступной информации. Данные, необходимые для осуществления обоснованного выбора, мож­но разделить на четыре категории [1]:

■ информация об альтернативных вариантах;

■ информация о критериях выбора;

■ информация о предпочтениях;

■ информация об окружении задач.

Задачи принятия решений отличаются большим многообразием, классифицировать их можно по различным признакам, в том числе ха­рактеризующим количество и качество доступной информации. В об­щем случае задачи принятия решений можно представить следующим набором информации [1]:

< Т, А, К, X, F, G, D>,

где Т — постановка задачи (например, выбрать лучшую альтернативу или упорядочить весь набор);

 

А — множество допустимых альтернативных вариантов;

К — множество критериев выбора;

X — множество методов измерения предпочтений (например, ис­пользование различных шкал);

F— отображение множества допустимых альтернатив во множество критериальных оценок (исходы);

G — система предпочтений эксперта;

D — решающее правило, отображающее систему предпочтений.

Задачи принятия решений можно классифицировать по несколь­ким признакам [1].

По типу ситуации принятия решения:

1. задачи принятия решений в условиях определенности — задачи, для решения которых имеется достаточная и достоверная коли­чественная информация. В этом случае с успехом применяются методы математического программирования, суть которых состо­ит в нахождении оптимальных решений на базе математической модели реального объекта. Основные условия применимости методов математического программирования следующие:

— задача хорошо формализована, т.е. создана адекватная мате­матическая модель реального объекта;

— существует некоторая единственная целевая функция (крите­рий оптимизации), позволяющая судить о качестве рассмат­риваемых альтернативных вариантов;

— имеется возможность количественной оценки значений це­левой функции;

— задача имеет определенные степени свободы (ресурсы опти­мизации), т.е. некоторые параметры функционирования сис­темы, которые можно произвольно изменять в некоторых пре­делах в целях улучшения значений целевой функции;

2. задачи в условиях риска — возникают в тех случаях, когда воз­можные исходы можно описать с помощью некоторого вероят­ностного распределения. Для построения распределения веро­ятностей необходимо либо иметь в распоряжении статистические данные, либо привлекать знания экспертов. Обычно для реше­ния задач этого типа применяются методы теории одномерной или многомерной полезности. Эти задачи занимают место на границе между задачами принятия решений в условиях опреде­ленности и неопределенности. Для решения этих задач привле­кается вся доступная информация (количественная и качествен­ная);

3. задачи в условиях неопределенности — имеют место тогда, когда информация, необходимая для принятия решений, неточная, не­полная, некачественная, а формальные модели исследуемой сис­темы либо слишком сложны, либо отсутствуют. В таких случаях для решения задачи обычно привлекаются знания экспертов.

В отличие от подхода, принятого в экспертных системах, для реше­ния ЗПР знания экспертов обычно выражены в виде некоторых количественных данных, называемых предпочтениями;

4. задачи в условиях конфликта — наиболее сложный и малоразработанный с методологических позиций тип задач. Подобные си­туации рассматриваются в теории игр. На практике такие ситуа­ции встречаются достаточно часто. Обычно их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решений неформализованные методы [1, 18];

По количеству критериев выбора решений:

- ЗПР с одним критерием выбора;

- многокритериальные ЗПР;

По количеству вариантов решения

- ЗПРс двумя альтернативными вариантами решения;

- ЗПР с большим числом альтернативных вариантов;

По типу системы предпочтений эксперта. Предпочтения могут фор­мироваться одним лицом или коллективом, в зависимости от этого за­дачи принятия решений можно классифицировать:

■ на задачи индивидуального принятия решений;

■ задачи коллективного принятия решений.

Таким образом, решение конкретной задачи принятия решения ха­рактеризуется выбором определенного метода. Рассмотрим понятие метода принятия решения и основные подходы к классификации мето­дов принятия решений.

Вопрос. Понятие метода принятия решения, классификация методов принятия решений.

 

Экономико-математические методы определяются как обоб­щающее название комплекса экономических и математических науч­ных дисциплин, объединенных для изучения социально-экономиче­ских систем и процессов [52].

Отсюда метод принятия решения — это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого ре­шения.

В настоящее время существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на различных признаках.

В табл. 3.1 приведена обобщающая классификация методов приня­тия решений по нескольким признакам.

Остановимся подробнее на втором классификационном признаке. Этот принцип классификации позволяет достаточно четко выделить четыре большие группы методов. Из множества известных методов и под­ходов к принятию решений наибольший интерес представляют те, которые дают возможность учитывать многокритериальность и неопределен­ность, а также позволяют осуществлять выбор решений из множеств аль- тернатив различного типа при наличии критериев, имеющих разные типы шкал измерения (эти методы относятся к четвертой группе).

В свою очередь, среди методов, образующих четвертую группу, наи­более перспективны декомпозиционные методы теории ожидаемой полезности, методы анализа иерархий и теории нечетких множеств. Данный выбор определен тем, что эти методы в наибольшей степени удовлетворяют требованиям универсальности, учета многокритериаль­ного выбора в условиях неопределенности из дискретного или непре­рывного множества альтернатив, простоты подготовки и переработки экспертной информации (1).

 

Признак	Группа методов
Задействованный раздел научных дисциплин	Методы, созданные на основе положений: оптимального (математического) программирования; теории управления запасами; теории исследования операций; теории массового обслуживания, и т.п.
Содержание и тип получаемой эксперт­ной информации [1]	Методы, не требующие экспертной информации Методы, требующие (качественную, количественную) ин­формацию о предпочтениях на множестве критериев Методы, требующие информацию о предпочтительности альтернатив Методы, требующие (качественную, количественную) ин­формацию о предпочтениях на множестве критериев и о последствиях альтернатив
Этап процесса разработки и принятия решения	Методы, используемые на этапе диагностики проблемы Методы, используемые на этапе формулировки ограниче­ний и критериев принятия решений Методы, используемые на этапе выявления альтернатив Методы, используемые на этапе оценки альтернатив Методы, используемые на этапе окончательного выбора решения Методы, используемые на этапе внедрения решения
Тип условий принятия решений	Методы, используемые для принятия решений в условиях определенности Методы, используемые для принятия решений в условиях риска Методы, используемые для принятия решений в условиях неопределенности Методы, используемые для принятия решений в условиях конфликта
Сфера деятельности   ЛПР	Методы, используемые для принятия решений в области финансов Методы, используемые для принятия решений в области маркетинга Методы, используемые для принятия решений в управлении персоналом Методы, используемые для принятия решений в области управления производством Методы, используемые для принятия решений в области управления качеством Методы, используемые для принятия решений в области управления инновациями и т.п.

 

 

Вопрос. Классификация методов разработки и принятия управленческих реше­ний по этапам процесса разработки управленческого решения.

 

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или кос­венно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокуп­ность разбита на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсаль­ны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и приня­тия решения.

Таким образом, выделяются методы, которые могут быть использованы в процессе разработки и принятия управлен­ческих решений на этапах:

■ диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев;

■ определения и оценки альтернатив;

■ принятия (окончательного выбора и утверждения решения), его реализации и оценки результата.

В табл. представлен анализ особенностей, условий и ограниче­ний применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако, их группировка осуществлена на основании многолетних ис­следований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

 

Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений

 

Название метода	Суть метода	Назначение и условия применения метода	Особенности метода
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
Методы ситуационного анализа
Кейс-метод	Пошаговый разбор ситуа­ций	Применяется для анализа управленческих ситуаций	Отличается простотой и эффективностью
«Мозговая атака» в ситуационном анализе	Анализ ситуации путем ге­нерации идей, их обсужде­ния, оценки и выработки коллективной точки зрения	Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных фак­торов, определяющих ее дальнейшее раз­витие	Высокие требования к уров­ню квалификации и компе­тенции руководителя, воз­главляющего заседание экс­пертов
Двух уровневое анкетирование	Установление влияющих факторов путем индивиду­альной работы специалистов	Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа	Относится к числу универ­сальных методов ситуацион­ного анализа
Факторный анализ	Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактиче­ские показатели, характе­ризующие ситуацию	Применяется для оценки ожидаемых из­менений ситуации при тех или иных ожи­даемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управлен­ческих воздействий, целесообразность ко­торых устанавливается в процессе исполь­зования технологий ситуационного ана­лиза	Аналитическая зависимость получается на основании ста­тистических данных
Многомерное   шкалирование	На основании математиче­ской обработки информа­ции устанавливаются фак­торы, влияющие на развитие ситуации_________	Применяется для сокращения числа фак­торов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпрета­ции получаемого набора факторов	Способствует понижению размерности ЗПР
Методы моделирования
Модели теории игр	Оценка воздействия прини­маемого решения на кон­курентов	Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в си­туации принятия решений в условиях кон­курентной борьбы	Используется не так часто в силу сложности и динамич­ности внешней среды
Модели теории массового обслуживания	Определение оптимального числа каналов обслужива­ния по отношению к по­требности в них	Применяется в условиях, когда для при­нятия решения требуется оценить опти­мальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбаланси­рования издержек в случаях чрезмерно ма­лого и чрезмерно большого их количества	Наиболее разработаны и удоб­ны для использования мето­ды, в которых входящий по­ток является пуассоновским
Модели управле­ния запасами	Определение времени раз­мещения заказов на ресур­сы и их количества, а также массы готовой продукции на складах	Применяется для сведения к минимуму от­рицательных последствий накопления за­пасов, что выражается в определенных издержках	Существует несколько систем регулирования запасов
Имитационное моделирование	Создание модели и ее экспериментальное примене­ние для определения изменений реальной ситуации	Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа оп­ределенных зависимостей между перемен­ными или высоким уровнем неопределен­ности	Все модели подразумевают применение имитации в ши­роком смысле
Экономический анализ	Оценка финансово-эконо­мического состояния пред­приятия	Используется в условиях доступности и до­стоверности бухгалтерской отчетности	Типичная экономическая мо­дель основана на определении точки безубыточности
Оптимальное линейное програм­мирование	Нахождение максимума или минимума целевой функ­ции при заданных ограни­чениях	Необходимое условие использования оп­тимального подхода к планированию и уп­равлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производст­венно-хозяйственных ситуаций, в услови­ях которых приходится принимать плано­во-управленческие решения	Традиционные критерии оптимальности «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.
IDEF-моделирова- ние	Анализ и разработка сис­тем	Применяется для моделирования и ана­лиза деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможнос­тей для реинжиниринга бизнес-процессов	Метод основывается на тех­нологии структурированного анализа и разработки (SADT)
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
Метод мозговой атаки	Выявление и сопоставление индивидуальных суждений	Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов	Предназначен для активиза­ции поиска различных вари­антов решений и выбора наи­лучшего из них
Морфологический анализ	Получение новых решений путем составления комби­наций элементов морфоло­гической модели (матрицы)	Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функ­ций, а также параметров объекта	Может использоваться для прогнозирования
Методы ассоциаций и аналогий	Выявление новых идей	Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем	Характеризуются простотой и эффективностью
Методы конт­рольных вопросов и коллективного блокнота	Подведение к решению проблемы с помощью на­водящих вопросов	Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсужде­нии проблемы	В вопросах содержатся реко­мендации по апробированию эвристических приемов для ре­шения поставленной задачи
Метод «матриц открытия»	Выбор и изучение поля возможных решений с по­мощью матрицы	Применяется для систематизации имею­щегося материала и определения отправ­ных пунктов дальнейшего исследования	В отличие от метода морфо­логического анализа часть вы­бранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации
Синектика	Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традици­онным путем	Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то кон­кретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей	Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию)
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
Методы многокритеальной оценки	Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям	Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы	Важное значение имеет обо­снованность выбора крите­риев
Методы экспертной оценки	Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов	Применяется для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников	Существуют высокие требо­вания к компетентности эк­спертов
Экспертные методы	Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем	Применяется при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации	В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы
Фактографические методы	Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта	Применяется в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах	Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания с экспертными методами прогнозирования
Комбинированные методы	Прогнозирование на основании экспертной и фактографической информации	Применяется для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых	Часто используются для принятия решений на высшем уровне управления
Методы, применяемые на этапе выбора, раелизации решения т оценки результата
Фуккционально-стоимостной анализ	Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами	Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству	Обладает высокой практической полезностью
Метод цепных подстановок	Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени их влияния на функцию	Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер	Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых
Причинно следственный анализ	Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему	Применяется в условиях, когда лицо, применяющее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте	Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи

 

Вопрос. Методы, применяемые на этапе диагностики

проблемы и формулировки критериев и ограничений

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и огра­ничений могут применяться:

■ методы ситуационного анализа;

■ методы моделирования.

Методы ситуационного анализа призваны оказать лицу, принима­ющему решения, помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировке критериев и огра­ничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для выполнения подготовительного этапа процесса разработки управлен­ческого решения, а именно диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

В связи со сложностью многих управленческих ситуаций на этом этапе возникает необходимость представления исследуемого объекта в некоторой форме, отражающей его существенные свойства и замеща­ющей его в ходе исследования и управления. Для этих целей на подго­товительном этапе могут использоваться методы моделирования.

Рассмотрим подробнее перечисленные группы методов.

Вопрос. Методы ситуационного анализа

Понятие ситуационного анализа. На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев часто применяется ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, при­нятия и реализации управленческого решения, в основе которых — ана­лиз отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратеги­ческого управления исходит из конкретных ситуаций, проблем, возни­кающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограни­чиваться принятием управленческих решений в конкретной управлен­ческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком ана­лизе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговре­менные управленческие решения, вплоть до корректировки стратеги­ческих целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического управления ори­ентированы надвижение управленческой мысли от общего к конкрет­ному, то технологии ситуационного анализа — на движении от конк­ретного к общему [21, 25].

Основные составляющие ситуационного подхода:

■ изучение современных технологий ситуационного анализа;

■ предвидение последствий принимаемых решений;

■ интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факто­ров (переменных) и оценкой возможных последствий их изме­нения;

■ принятие эффективного решения.

Одна из основных задач ситуационного анализа — установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на раз­витие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Особенно актуально проведение ситуационного анализа при реше­нии сложных комплексных проблем, а также проблем, представля­ющих для организации особую важность.

Этапы ситуационного анализа. Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии:

■ ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, об­стоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с опре­деленными закономерностями («правилами игры») поддействи- емтехили иных внутренних механизмов и событий, происходя­щих вне организации;

* направление — это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих реше­ний или возможно возникновение кризисных ситуаций;

■ эталонная ситуация — типичная, характерная для данного на­правления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть ин­формация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий;

■ банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуа­циях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снаб­женная специальным инструментарием для эффективного хра­нения, поиска и актуализации (обновления) данных;

Рис. 3.1. Этапы ситуационного анализа

 

■ экспертная комиссия — группа высококвалифицированных спе­циалистов, сформированная для проведения экспертизы (в част­ности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа;

■ эксперты первого уровня — высококвалифицированные специа­листы, обладающие профессиональными познаниями в одной из областей или опытом решения проблем, имеющих непосред­ственное отношение к объекту ситуационного анализа;

■ эксперты второго уровня — высококвалифицированные специа­листы, способные проанализировать и оценить ситуацию в це­лом;

■ технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональ­ные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа;

■ аналитик — специалист, обладающий как необходимыми про­фессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного ана­лиза, подготовки аналитических отчетов и заключений;

■ ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анализиру­емой ситуации;

■ профильные проблемы — основные проблемы, которые оказыва­ют влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе;

■ оценочная система — включает информацию о факторах, опре­деляющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах;

■ индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Основные этапы ситуационного анализа представлены на рис 3.1. Рассмотрим выделенные этапы подробнее.

Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситу­ационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситу­ации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача — это половина успеха. А успех в данном случае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленче­ское решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково пони­мали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Про­ведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факто­ры, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообраз­ной подготовка специальных аналитических отчетов для специалис­тов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выра­ботки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного анализа, ко­торые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситу­ации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют со­ответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения. Чтобы обеспечить проведение си­туационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить орга­низационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его тех­ническую сторону.

Обеспечение методического, информационного сопровождения, а также содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналити­ки — специалисты, профессионально работающие втой области, кото­рой принадлежит объект ситуационного анализа.

Одна из основных задач аналитической группы — четкое определе­ние и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. При этом должны быть чет­ко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтерна­тивных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратеги­ческих и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналити­ческой группой в процессе совместной работы с лицом, принимающим решения.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа анали­тической группой определяются профильные специализации экспер­тов первого уровня, необходимые для оценки ситуации потем направ­лениям ситуационного анализа, которые определены при постановке целей проводимого анализа. Определяются требования, предъявля­емые к экспертам второго уровня.

На подготовительном этапе осуществляется также подбор экспертов первого и второго уровней — формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной под­готовки.

Одна из основных задач этого этапа — подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Целесообразна подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Инфор­мация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация — одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого тру­да не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации пе­редается экспертной комиссиидля подготовки окончательного заклю­чения.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссиидля выработки окончатель­ного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия, так как различия в ситуации, на пер­вый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и техже действиях к противоположным результатам.

^ В банке ситуаций наряду с информацией об эталонных ситуациях может также храниться информация о других ситуациях, которые слу­чались ранее. Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передает­ся аналитической группой экспертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации на этом этапе неред­ко оказывается целесообразным проведение предварительной экспер­тизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации. Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация посту­пившей информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информа­ции, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой анали­тического обзора для участников коллективной экспертизы по выра­ботке стратегических и тактических решений, включающего следующие сведения:

■ стратегические и тактические решения, принимавшиеся ранее в анализируемой ситуации и аналогичные ей;

■ механизмы выполнения соответствующих решений;

■ контроль за исполнением решений;

■ сопровождение хода их реализации;

■ эффективность принятых ранее решений;

■ эффективность их выполнения.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. A. обеспечение выполнения расписания движения, корректировка движения в случае необходимости, оказание техпомощи ПС на линии, принятие мер в случае ДТП и др.
2. A. обеспечение сохранности груза и доставки их на место.
3. III. РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ ТОРГОВЛИ
4. Альтернативный подход к принятию кредитных решений
5. Апелляционное производство по пересмотру решений и определений судов первой инстанции
6. Базовые концепции фин. мен-та. Информационное обеспечение фин. мен-та
7. Безопасность ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ
8. Виды экономического анализа и его информационное обеспечение
9. ВЛИЯНИЕ ЭНДОКРИННОЙ СИСТЕМЫ НА ЭНЕРГООБЕСПЕЧЕНИЕ ВО ВРЕМЯ ФИЗИЧЕСКОЙ НАГРУЗКИ
10. Воздействие решений Европейского Суда по правам человека на нормотворческую деятельность государственных органов Российской Федерации
11. Вопрос 1. Понятие и сущность управленческих решений
12. Вопрос 31. Обеспечение сохранности документов в архивах