Вопрос. Технологии процессорного управления

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 11

Как уже говорилось ранее в состав процессорных входят шесть технологий управления: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта» и на базе активизации деятельности персонала. Рассмотрим их подробнее.

Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий в зависимости от полученного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделений, в которых:

- время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

- отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;

- профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

- имеется преимущественно механизированный характер производства.

В рамках данной технологии руководитель:

- разрабатывает перечень и объем ресурсов, необходимых для функционирования сформированного набора элементов системы производства и управления;

- разрабатывает или выбирает вариант первоначального решения;

- контролирует ход использования ресурсов;

- корректирует ход процесса реализации решений, исходя из величины отклонения текущего результата от запланированного (принимает новые решения или корректирует старые).

Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Например, заранее трудно рассчитать и подобрать персонал, требуемые материалы и производственную технологию, учесть влияние неблагоприятных факторов и т.д.

В зависимости от ситуации и конечного результата руководитель должен постоянно корректировать расстановку и обучение кадров, технологию и организацию труда, номенклатуру и качество применяемых материалов, реализацию продукции и прибыльность организации. Жизненный цикл продукции также требует постоянной корректировки решений в области объема, качества, номенклатуры, стоимости и рынков сбыта на всех его этапах.

Реализация данной технологии требует проведения аналитической работы либо силами самого руководителя, либо с помощью специалистов, владеющих знаниями в области психологии, социологии, маркетинга, экономики и в других необходимых областях деятельности. Эта технология базируется на анализе текущей информации, проведении опросов, определении проблем и подготовке предложений по корректировке тактических и стратегических решений, создании информационной базы.

Данная технология эффективна для самообучения руководителя или специалиста в области управления на собственных ошибках и достижениях.

Технология предусматривает два основных этапа в реализации:

- разработка нового или выбор типового решения и его реализация до получения первого результата;

- сравнение результата с нормативными показателями. Если отклонение фактического результата от нормативных показателей превышает допустимые величины, то проводится корректировка решения. Если отклонения допустимы, то последняя версия решения не корректируется и т.д. по циклу.

Действие технологии завершается по достижению цели, зафиксированной в технологии целевого управления.

Потребности человека – это материальный, биологический и социальный набор элементов, необходимый для жизнедеятельности и развития организма, функционирования и развития личности.

Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру. Например, в текстильных городах и поселках, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий, и на которых в совокупности работает большинство работоспособного населения. К дополнительным условиям применения технологии относят:

- большой временной интервал между принятием или корректировкой решения и получением результата;

- преимущественно коллективный характер работы;

- наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же административном регионе: селе, поселке и т.д.

Численность персонала, задействованного в данной технологии не ограничивается. Основными функциями, реализуемыми руководителями, являются планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется. В рамках данной технологии руководитель:

- формирует набор потребностей и интересов для каждого работника;

- группирует работников по общности потребностей и интересов, связанных с выполнением задания;

- согласовывает потребности и интересы работников;

- распределяет задания, учитывая корпоративные потребности и интересы работников;

- корректирует ход процесса реализации решений исходя из изменений, происходящих в межличностных и деловых коммуникациях.

Данная технология воздействует на выбор и удовлетворение потребностей и интересов работников прямо от руководителя, а не от решения самого работника. Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку:

- сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;

- по каждому элементу системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);

- в рамках отдела кадров ввести должность специалиста по социологии и психологии. Задачами специалиста будут: анализ текущей информации, проведение опросов, формирование и переформирование производственных групп и др.;

- осуществить подбор персонала на основе общности потребностей и интересов.

Технология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности для новых наукоемких организаций, учебных заведений или для предприятий, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры.

Технология предусматривает линейную структуру управления и многоцикловой процесс управления. В рамках данной технологии руководитель:

- формирует детальный план работ для каждого работника с указанием средств, методов и сроков выполнения этапов и всего задания в целом;

- проводит необходимый контроль текущего процесса выполнения задания каждым работником;

- выявляет проблемы, мешающие своевременному и качественному выполнению задания;

- корректирует деятельность работников, отклонившихся от плана проведения работ;

- оказывает необходимую помощь в своевременном выполнении задания;

- создает информационную базу данных о профессионализме работников, особенностей их психологического состояния, приемлемом темпе работы.

Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку:

- сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;

- по каждому элементу набора элементов системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);

- для каждого работника или группы работников составить подробный план выполнения заданий с указанием даты и важнейших этапов.

Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Исключительный случай – это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям. Обычно интеллектуальный уровень исключительной ситуации значительно ниже, чем уровень предмета деятельности специалистов. Поэтому данная технология полезна для руководителя менее квалифицированного, чем его ключевые работники.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо для организаций с доверительной (функциональной) структурой управления.

Жестко регламентированная технология предусматривает четкое распределение всех управленческих и производственных функций среди персонала, создание отлаженного взаимодействия с поставщиками и потребителями. Доверительная структура управления – это феномен рыночной экономики. Она обычно формируется при создании новой организации (ООО, артель, ОАО, ЗАО и др.), в которой:

- руководители ключевых подразделений и исполнители связаны между собой дружескими или семейными отношениями;

- могут профессионально выполнять основные виды деятельности.

Технология предусматривает линейно-патронажную структуру управления.

В данной структуре руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие. Руководитель находится в ситуации «равный среди равных». Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель и как советник.

В рамках данной технологии руководитель:

- формирует основную миссию организации и составляющие ее цели, согласовывает с исполнителями сроки их достижения;

- поручает своим исполнителям точно следовать рекомендованной производственной технологии;

- следит за согласованностью выполнения заданий;

- в случае наступления исключительного случая берет управление на себя или поручает это другим исполнителям (внутренним или внешним);

- создает информационную базу данных о профессионализме работников, исключительных случаях и способах их разрешения.

Управленческая технология предусматривает точное следование духу и букве производственной технологии и полное доверие решениям руководителей всех ключевых подразделений.

Технология управление на базе искусственного интеллекта основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в современных информационных компьютерных технологиях, над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Искусственный интеллект – это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений.

Данная технология особо эффективна при часто меняющейся номенклатуре выпускаемой продукции, эффективна для любых организаций, имеющих большой объем сложных типовых процедур.

Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организаций являются штатными, т.е. повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных, и поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы.

В рамках данной технологии руководитель:

- выбирает или формирует все составляющие “искусственного интеллекта” для разработки вариантов решений, средств и методов достижения поставленных целей;

- вводит в компьютер исходные данные, требуемые для работы «искусственного интеллекта»;

- анализирует приемлемость предложенных вариантов. Если приемлемых вариантов нет или их мало (1 или 2), корректирует исходные данные, первоначально введенные в компьютер;

- совместно со специалистами выбирает наиболее оптимальный вариант решения;

- по выбранному варианту рассчитывает и согласовывает с конкретными исполнителями средства, методы и время исполнения задания;

- следит за согласованностью выполнения заданий;

- в случае наступления непредвиденных ситуаций, мешающих выполнению задания, с помощью “искусственного интеллекта” разрабатывает варианты корректировок, выбирает наилучшее и координирует процесс выполнения задания. В случае неготовности компьютерной системы обработать данные по новой ситуации руководитель берет управление на себя или поручает это другим исполнителям. Новое решение заносится в базу данных с указанием полученных результатов (положительных или отрицательных).

Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с информационными системами и предусматривает функциональную структуру управления. В данной структуре функции управления делятся на линейные, включающие административно-командные, и функциональные, включающие технологические, экономические, правовые и др. функции, обязательные для исполнения. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем.

Технология управления на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Данная технология эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяется настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличие системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива[12]..

Активизация объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся: выдача ответственных заданий, доверие, благодарности, правительственные награды, повышение в должности или представление к ним и т.п. К материальному стимулированию относятся выплаты в денежной и товарной форме, в форме услуг, знаний и информации. Мобилизация – это формирование в работнике на базе патриотизма, моральных ценностей человека и общества новых движущих сил («второго дыхания») для достижения поставленных целей. К приемам мобилизации относятся: лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя или коллег, самоосознание важности выполняемого задания и т.п.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника.

Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория Х, теория Y, теория ожидания, теория справедливости.

Технология предусматривает линейно-функциональную структуру управления [2].

Вопрос. Уровни принятия УР

Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем. Менеджер должен уметь: осуществить анализ хозяйственной деятельности; руководить трудным совещанием; убедить покупателя изменить свой заказ; проконсультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру; урегулировать конфликт; справиться с личными стрессами и т. д. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень 1 —рутинный. Принимаемые на этом уровне решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень 2 — селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к дан-ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень 3 — адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень 4 — инновационный. Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

В табл. 2. представлены уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, необходимы навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но и уровней 1 и 2.

Таблица 2. Основные уровни и типы решений

	Тип решений	Ключевые навыки
Уровень 1	— рутинный	Неукоснительное следование процедуре. Разумная оценка ситуации. Гуманное лидерство. Контроль / мотивация
Уровень 2	— селективный	Установление целей. Планирование. Анализ/ развитие. Анализ информации
Уровень 3	— адаптационный	Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска
Уровень 4	— инновационный	Творческое управление. Стратегическое планирование. Системное развитие

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 1011