Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений

Большинство управленческих решений являются комбини­рованными, включающими в себя компоненты индивидуаль­ного и коллегиального выбора. Их пропорция при этом варьи­руется. Процессуальная организация управленческих решений именно поэтому является комбинированной, производной от основных этапов индивидуального и группового выбора. Об­щая процессуальная характеристика управленческих решений в связи с этим включает в себя два основных плана: последова­тельное описание основных этапов индивидуального выбора и группового (коллегиального). Второй аспект наиболее типичен для большинства реальных форм решений и более важен прак­тически.

Процессуальная организация индивидуального выбора в обобщающем виде состоит из следующих этапов.

Фиксация и осознание проблемы. Этот этап процесса очень сложен и включает в себя несколько подэтапов: X) распо­знавание ситуации, требующей реализации выбора; 2) фикса­ция « зоны неопределенности » ситуации (выделение парамет­ров, порождающих возникшую проблему); 3) постановка цели выбора и согласование ее с общими целями и задачами дея­тельности; 4) соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации — в результате ситуация признается проблемной, требующей разрешения и предстает субъективно как задача выбора.

Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения (СПЗПР). Зафиксировав и осознав про-

блемную ситуацию как задачу, требующую разрешения, субъ­ект выстраивает ее модель. Она содержит основные параметры ситуации, ее информационные особенности, заложенные в ней условия и ограничения, средства и возможности, допустимые для ее разрешения. Такая модель в упрощенном виде отражает важнейшие особенности ситуации выбора. Это — субъектив­ный образ объективной ситуации, очень сходный с оператив­ным образом и обладающий его основными свойствами. Он рассматривается в качестве концептуальной модели ситуации. Этот важный для всего решения этап занимает до 30% общего времени решения.

Формирование исходного множества альтернатив. На этом этапе формулируются различные варианты выхода из си­туации. Сначала они выступают в качестве гипотез, а затем пе­реходят в ряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмот­рению.

Формулировка критериев элиминации исходного мно­жества альтернатив. То, что осуществление выбора происхо­дит не на основе исходного множества альтернатив, является важной психологической особенностью. Происходит предва­рительный «отсев» менее значимых, с точки зрения субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элимина­цией альтернатив. Данный этап осуществляется часто в неосоз­наваемой форме.

Элиминация альтернатив исходного множества включа­ет в себя сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. Исходное множество альтернатив в результате этого заметно сокращается, что упрощает последующий анализ и окончатель­ный выбор.

Оценка полезности исходов альтернатив. На этом этапе альтернативы, отобранные по критерию элиминации, анализи­руются с точки зрения выгодности (полезности) тех исходов, к которым они могут привести. Обозначить его можно как этап максимизации альтернатив.

Выбор максимизированной альтернативы. Этот этап яв­ляется ключевым для всего процесса. Здесь осуществляется собственно выбор альтернативы, одной из множества.

Реализация решения — совокупность действий исполни­телей, направленных на реализацию выбранной альтернативы.

Оценка результатов реализации решения — цикл реше­ния завершается, если оценка позитивна; если она негативна, то производится повторная попытка решения.

Коррекция решения. Вариант оценки, показывающий час­тичное достижение результата, является наиболее типичным. В этом случае более целесообразна коррекция — уточнение и до­работка решения, а не полный его пересмотр.

Все эти этапы вместе составляют полный цикл принятия ре­шения. Часто встречаются его редуцированные (сокращенные) формы, где исключены отдельные фазы.

Коллегиальные решения сохраняют большинство рассмот­ренных этапов, хотя они частично видоизменяются. Эти реше­ния обогащаются следующими новыми этапами и психологи­ческими особенностями.

1. Необходимость определения системы исходных данных.
Критическим стимулом для развертывания процесса решения
является осознание группой неопределенности. Максимально
возможное сужение зоны неопределенности, установление
членами группы ее границ, характера и сути задачи по ее устра­
нению — важные условия эффективности данного процесса.

2. Определение состава группы, подключаемой к решению.
Это — очень важная функция руководителя, влияющая на эффек­
тивность итогового решения.

3. Формирование информационной основы решения {«об­
щего фонда информации»). Ее основной принцип — многосту­
пенчатость, «спиралевидное» обогащение информационного
фонда {принцип итеративности выработки решения).

4. Выработка группой метарешения по поводу стратегии
дальнейшей организации решения.

5. Определение членами группы представлений об индиви­
дуальных целях, предпочтениях и возможностях других членов
группы.

6. Интенсивное развертывание процессов групповой диффе­
ренциации. Определяются роли членов группы и ситуационный
лидер, корректируется иерархическая структура группы. Часто
таким лидером является не формальный руководитель, а дру­
гой член этой группы. Складываются три подгруппы: «поддер­
живающая лидера», «оппозиционная», «нейтральная». При от­
сутствии лидера дифференциация группы носит коалицион­
ный характер паритетного типа.

7. Выработка группой еще одного метарешения — выбор
критерия для основы согласования индивидуальных предпоч­
тений. Это самая болезненная и противоречивая фаза всего
процесса группового решения. Данный этап носит компро­
миссный характер.

8. Выбор конкретного альтернативного варианта. Этот этап
является определяющим для всего процесса в целом. Осущест­
вляется он несколькими основными способами:

 

— в форме мажоритарной стратегии (на основе правила
«простого большинства»);

— на основе выработки компромиссного решения;

— на основе принятия варианта, предлагаемого (или навязы­
ваемого) руководителем;

— группа может переформулировать исходную задачу, ес­
ли невозможно принять согласованное решение, и уйти от не­
обходимости принятия решения (запросить решение у выше­
стоящего руководства или пассивно ждать «саморазрешения»
проблемы).

Очень важен этап, связанный с организацией исполнения выработанного и принятого решения. Он должен быть выде­лен в качестве самостоятельного, так как наиболее характерная особенность управленческой деятельности — разделение функ­ций руководства и исполнения. Реализация решения переносит­ся на исполнителей, что требует специальных и сложных про-

цедур с контрольными мероприятиями. Поэтому контроль час­то рассматривается как самостоятельный этап общего процесса решения. Ему сопутствуют и другие действия: санкционирую­щие, дисциплинарные, поощрительные и др.

Заключительная стадия процесса коллегиальных решений — реализация коррекции и компенсация неудачных или неправиль­ных решений.

Важное условие реализации процессов коллегиальных управленческих решений — положение о целесообразности динамической смены лидера на разных этапах процесса приня­тия решения.

Полный цикл основных этапов коллегиальных управленче­ских решений сходен с нормативным оптимумом выработки решений. Но специфика реально-психологической организа­ции состоит в том, что конкретные решения не всегда включа­ют в себя полный набор этапов. Отклонения процессов ПУР от рассмотренного оптимума — важная психологическая законо­мерность, это — феномен расхождения нормативного и деск­риптивного содержания процессов принятия решения. Такое расхождение имеет две основные группы причин:

1) оно может быть следствием субъективных ошибок (не­
способность к четкой формулировке критериев выбора или не­
критическая оценка последствий альтернатив);

2) оно может быть средством оптимизации процесса реше­
ний; в стереотипных ситуациях, типичных для деятельности,
возможны симультанные (одномоментные) решения, осущест­
вляемые без развернутой процессуальной динамики и реали­
зуемые по типу репродукции (подключается система прошлого
опыта).

Репродуктивные решения экономичны, эффективны, прове­рены опытом, менее рискованны. Такой тип решений обознача­ется понятием «выбор без перебора».

При усложнении ситуаций и возникновении новых имеет место сукцессивизация решений (выделение в них самостоя­тельных этапов). Мера разделения процесса на этапы и количе-

ство этих этапов должны быть достаточными для достижения цели, а не максимальными. Цель является основным фактором, определяющим направленность процесса решения и все его со­держание — даже то, какие в него будут включены этапы. Мера развернутости процесса должна быть минимально достаточной в каждом случае.

В теории управленческих решений существуют два принци­па организации процессов решения.

1. Принцип целевой детерминации: цель является главным
фактором и регулятором организации этого процесса.

2. Принцип минимально достаточной дифференциации
процесса на этапы (минимально достаточные для осуществле­
ния выбора).

Очень важным различием нормативного психологического содержания процессуальной организации управленческих ре­шений является наличие в нем постоянных возвратов на преды­дущие этапы решения, их переосмысление и изменение с уче­том новой информации. Тем самым предыдущие этапы коррек­тируются последующими, повышается мера согласованности и целостности всего процесса. Закономерность, заключающаяся в многократном «проигрывании» и совершенствовании преды­дущих этапов, обозначается как принцип итеративности про­цессуальной организации.

Процессуальная характеристика управленческих решений имеет два уровня — «поверхностный» и «глубинный». Первый основан на закономерностях содержания основных этапов и их последовательности. В развернутом виде эти этапы сходны с нормативным оптимумом процессов принятия решения. Вто­рой уровень обусловлен принципами целевой детерминации, итеративности, минимально достаточной дифференциации. Они определяют реальное содержание процесса управленче­ских решений и выполняют важную адаптивную функцию — согласование содержания процесса решения с содержанием и типом ситуации выбора, оптимизируя тем самым его содержа­ние.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Основы экономики и организации торговли
2. II. Урок, как основная форма организации обучения
3. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
4. Альтернативный подход к принятию кредитных решений
5. Анализ баланса реактивной мощности на границе раздела энергоснабжающей организации и потребителя, и при необходимости определение мощности батарей конденсаторов для сети напряжением выше 1 кВ
6. Анализ денежных потоков организации
7. Анализ ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости организации
8. Анализ обеспеченности организации материальными ресурсами
9. Анализ привлекательности рынка при выработке стратегии организации
10. АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН, ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ организации (предприятия) системы потребительской кооперации
11. Анализ структуры имущества организации и источников его формирования
12. Апелляционное производство по пересмотру решений и определений судов первой инстанции