|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА ОАО «РЖД» ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИСтр 1 из 3Следующая ⇒
Курсовая работа По дисциплине «Организация производства» Тема: «Организация производства на предприятии. Расчет себестоимости продукции по элементам затрат» Вариант № 0
Выполнил(а): ст. 2 курса группы ЭУП-213 Петрова Е.E. Проверил(а): ст.преп. Воробьева В.Г.
Москва – 2015 СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ Концепцией организационного развития холдинга «РЖД» на период до 2015 года определены следующие основные бизнес-блоки: «Пассажирские перевозки», «Транспортно-логистический» и «Инфраструктура». Бизнес-блоки состоят из бизнес-единиц различной организационно-правовой формы. Бизнес-блоки не являются едиными хозяйственными комплексами, поэтому их структура может гибко меняться в зависимости от актуальных потребностей ОАО «РЖД». Бизнес-блоки образованы для эффективной координации деятельности бизнес-единиц. Взаимосвязанные или осуществляющие сходные виды деятельности бизнес-единицы группируются под одним координирующим органом управления, который создаётся в Корпоративном центре и возглавляется вице-президентом ОАО «РЖД». Основная задача органов управления бизнес-блока заключается в обеспечении максимальной результативности совместной деятельности бизнес-единиц. Это достигается за счёт более точной координации производственных процессов на всех этапах деятельности: от планирования и распределения ресурсов до проведения технологических операций и реализации проектов развития. Бизнес-единица – это часть крупной многопрофильной компании, осуществляющая специфические виды хозяйственной деятельности, имеющие ценность для их потребителя. Ключевыми характеристиками бизнес-единицы в целевой системе управления ОАО «РЖД» являются самостоятельный результат хозяйственной деятельности и хозяйственный комплекс, обеспечивающий достижение этого результата. В организационно-правовом плане бизнес-единица может представлять собой структурное подразделение, филиал, дочернее или зависимое общество ОАО «РЖД». Каждая бизнес-единица выступает центром ответственности за результаты и эффективность соответствующей хозяйственной деятельности. Бизнес-единицам представлены широкие полномочия в принятии решений по вопросам оперативной деятельности. Бизнес-единицы могут самостоятельно определять способы достижения целей своего стратегического развития (при условии соответствия этих целей общекорпоративной стратегии, а способов – общекорпоративным политикам и стандартам). Бизнес-единицы могут самостоятельно осуществлять: - выведение на рынок новых услуг, выбор географии деятельности, клиентских сегментов и ценовой политики; - принятие решений по развитию производственных мощностей и трудовых ресурсов; - определение собственной производственной, территориальной и организационной структуры. Основными ограничениями деятельности бизнес-единиц являются: - безусловное соблюдение корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия; - ответственность за решение задач и достижение показателей, устанавливаемых Корпоративным центром; - дополнительные ограничения, накладываемые на стратегии бизнес-единиц единой корпоративной стратегией в целях максимизации общей результативности и эффективности деятельности компании. Координация работы бизнес-единиц осуществляется Корпоративным центром, и в первую очередь органами управления соответствующего бизнес-блока. Корпоративный центр наделяется следующими полномочиями: - установление ограничений на стратегии бизнес-единиц; - установление и контроль соблюдения единых стандартов и политик (например, технической, информационной, социальной, кадровой) для бизнес-единиц; - распределение общих финансовых (инвестиционных) ресурсов между бизнес-единицами с учётом приоритетов общей корпоративной стратегии, потребностей бизнес-единиц и возможностей Корпоративного центра; - назначение и смещение руководителей бизнес-единиц с созданием единого внутреннего рынка труда в холдинге «РЖД». Полностью отказаться от территориального подхода к управлению ОАО «РЖД» невозможно в силу широкой географии её деятельности, которая охватывает всю территорию Российской Федерации и является значимым фактором социально-экономического развития страны. Территориальный подход будет по-прежнему реализовываться через железные дороги ОАО «РЖД», которые будут исполнять на территориальном и региональном уровне функции, делегированные им президентом ОАО «РЖД», членами правления ОАО «РЖД» и подразделениями Корпоративного центра. При этом железные дороги остаются филиалами ОАО «РЖД», осуществляющими те виды хозяйственной деятельности, которые не планируется передавать в бизнес-единицы. Сохранение единого технологического процесса обеспечивается целым комплексом мер. Приказом президента ОАО «РЖД» №56 от 5 мая 2011 г. создан Центр технологической координации – структурное подразделение ОАО «РЖД», находящееся в непосредственном ведении первого вице-президента ОАО «РЖД». Ключевой задачей Центра технологической координации является обеспечение технологической координации вертикалей производственного блока и дочерних обществ ОАО «РЖД», а также осуществление функций анализа эксплуатационной деятельности, подготовки предложений по принятию управленческих решений в рамках перевозочного процесса и функциональное руководство технологическими службами железных дорог. На железных дорогах (региональных центрах корпоративного управления) созданы технологические службы, обеспечивающие технологическую координацию деятельности территориальных подразделений функциональных филиалов.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА ОАО «РЖД» ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Организационная структура ЗАО «Русская тройка» Центральный офис ЗАО «Русская тройка» находится в Москве. Представительства и филиалы: в Центральном федеральном округе (Группа по работе с московским регионом (Москва/ст.Ховрино)), в Дальневосточном федеральном округе (Дальневосточный филиал (Владивосток) и Представительство в Находке (Находка/Восточный)).
ОАО «ПГК» В целях максимального удовлетворения клиентского спроса на услуги АО «ПГК», а также для обеспечения качества предоставляемых услуг и, как следствие, повышения эффективности осуществления производственно-хозяйственной деятельности на всей сети железных дорог эффективно работают 14 филиалов (Московский филиал, Владивостокский филиал, Воронежский филиал, Екатеринбургский филиал, Иркутский филиал, Красноярский филиал, Нижегородский филиал, Новосибирский филиал, Ростовский филиал, Самарский филиал, Санкт-Петербургский филиал, Саратовский филиал, Челябинский филиал, Ярославский филиал). Дочерние общества АО «ПГК»: АО «СтальТранс», ООО «ПГК-Лизинг», ООО «ПЕРВАЯ ГРУЗОВАЯ КОМПАНИЯ В УКРАИНЕ», Freight One Scandinavia Ltd, ТОО «ПГК - Центральная Азия», ОА «Вагоноремонтное предприятие «Грязи»
Структура управления ЗАО «Русская тройка» - собрание акционеров; - совет директоров; - исполнительный орган – генеральный директор (Левин Сергей Борисович)
АО «ПГК» Общее собрание акционеров Совет директоров, возглавляемый независимым директором (Александр Волошин). - Комитет по внешнему контролю. - Внешний аудитор. Два независимых директора (Александр Волошин, Олег Киселёв). - Комитет по аудиту. Председатель: Олег Киселёв. - Комитет по кадрам и вознаграждениям. Председатель: Игорь Фёдоров. - Комитет по стратегическому планированию. Председатель: Александр Сапронов. - Внутренний аудит. - Генеральный директор: Олег Букин.
Направления деятельности И т.д. ……………………………………………………………………………………………..
1.2. Организация пассажирских перевозок в дальнем сообщении В данном параграфе курсовой работы приведен сравнительный анализ деятельности АО «Федеральной пассажирской компании» и высокоскоростного поезда ОАО «РЖД» «Сапсан», выполняющих пассажирские перевозки в дальнем сообщении, по следующим основным направлениям: - организационная структура; - структура управления; - виды бизнеса; - маркетинговые акции и инициативы; - стратегия развития; - качество и безопасность продукции и услуг; - имущественный комплекс. АО «Федеральная пассажирская компания» (АО «ФПК») – это высокоэффективная, финансово устойчивая, инновационная и динамично развивающаяся дочерняя компания ОАО «РЖД», обеспечивающая пассажирские железнодорожные перевозки в дальнем следовании. С 1 апреля 2010 года АО «ФПК» начало самостоятельную перевозочную деятельность. АО «ФПК» является дочерней компанией ОАО «РЖД» (100% - 1 акция)
Организационная структура АО «ФПК» Организационная структура компании включает в себя аппарат управления АО «ФПК» и 15 филиалов, которые охватывают всю территорию Российской Федерации, 3 дочерних компании (ООО «НТС», ООО «Тревэл-Тур», АО «ФПК-Логистик), 96 структурных подразделений. В состав филиалов входят 40 пассажирских вагонных депо, 37 вагонных участка, 15 железнодорожных агентств, 6 дирекций по организации питания.
«САПСАН - скоростной поезд Москва - Санкт-Петербург Поезд «Сапсан» - это современный высокоскоростной поезд Российских железных дорог (РЖД), который с декабря 2009 г. используется на маршруте Москва - Санкт-Петербург - Москва, а с 30 июля 2010 г. также и на маршруте Москва - Нижний Новгород - Москва. Скорость движения поезда составляет до 240 км/ч. Расстояние между двумя российскими столицами состоящий из 10 вагонов состав покрывает всего за 3 часа 45 минут. Организационная структура Дирекции скоростного сообщения на начало 2010 года включает в себя 2 структурных подразделения: - Северо-Западную Дирекцию скоростного сообщения; - Центр подготовки персонала по обслуживанию высокоскоростных поездов.
Структура управления И т.д. ……………………………………………………………………………………………….
1.3. Организация пассажирских перевозок в пригородном сообщении В данном параграфе приведен сравнительный анализ деятельности двух компаний: Общества с ограниченной ответственностью «Пермский экспресс» (ООО «Пермский экспресс») и Открытого акционерного общества «Северо-Западная пригородная пассажирская компания» (ОАО «СЗППК»), выполняющих пассажирские перевозки в пригородном сообщении, по следующим основным направлениям: - организационная структура; - структура управления; - основные виды деятельности; - конкурентное окружение; - маршрутная сеть; - формирование заказа на пригородные пассажирские перевозки; - качество и безопасность продукции и услуг; - техническое переоснащение и развитие; - приоритетные направления развития. ООО «Пермский Экспресс» с 1 января 2011 года является железнодорожным перевозчиком пассажиров в пригородном сообщении на полигоне главного направления «Восток». Компания ОАО «СЗППК» является дочерним зависимым обществом ОАО " РЖД". Зарегистрирована в марте 2006 года, начало деятельности Компании - 11 апреля 2006 года. Компания учреждена ОАО «РЖД» и Правительством г. Санкт-Петербурга и стала называться ОАО «Санкт-Петербург Витебская пригородная пассажирская компания» (ОАО «СПб Витебская ППК»). С 25 августа 2008 года компания изменила фирменное наименование на ОАО «Северо-Западная пригородная пассажирская компания».
Организационная структура ООО «Пермский Экспресс» На сегодняшний день в графике движения пригородных поездов, обслуживаемых ООО «Пермский экспресс», насчитывается 13 маршрутов. «Пермский экспресс» взят в аренду у Свердловской железной дороги.
ОАО «СЗППК» Структура акционерного капитала: ОАО «РЖД» – 74% обыкновенных именных бездокументарных акций; Собственность субъекта РФ – города Санкт-Петербурга (в лице КУГИ Санкт-Петербурга) – 26% обыкновенных именных бездокументарных акций.
Структура управления И т.д……………………………………………………………………………………………….. 1.4. Организация ремонта подвижного состава В данном параграфе курсовой работы приведен сравнительный анализ деятельности двух предприятий, выполняющих ремонт подвижного состава (или локомотивов, или грузовых вагонов, или пассажирских вагонов): АО «Вагоноремонтная компания-1» (АО «ВРК-1») и ООО «Дальвагонремонт», по следующим основным направлениям: - организационная структура; - структура управления; - основные виды деятельности; - система технического обслуживания и ремонта подвижного состава - основные виды продукции; - основные производства (цеха); - производственные мощности; - основные группы потребителей услуг; - конкурентное окружение; - основные перспективные задачи. Компания АО «ВРК-1» учреждена в июле 2011 года на базе предприятий входивших в Центральную дирекцию по ремонту грузовых вагонов – филиала ОАО «РЖД» начавшую свою деятельность в 2006 году. Сегодня АО «ВРК-1» является признанным лидером Российского ремонтного рынка, и имеет способность оказывать полный комплекс услуг по ремонту всех видов грузовых вагонов и запасных частей на 40 объектах высокотехнологичного производства находящихся по всей сети железных дорог. 100% - 1 акция компании АО «ВРК-1» принадлежат ОАО «РЖД»; 1 акция компании АО «ВРК-1» принадлежит ОАО «Баминвест». ООО «Дальвагонремонт» создано в 2008 г. Основным направлением деятельности компании является ремонт грузовых вагонов. Организационная структура АО «ВРК-1» В организационную структуру АО «ВРК-1» входят: Центральный офис; Санкт-Петербургский филиал (12 предприятий); Ростовский филиал (7 предприятий); Самарский филиал (7 предприятий); Новосибирский филиал (14 предприятий). Всего 40 предприятий.
ООО «Дальвагонремонт» Организационная структура компании включает в себя три вагонных ремонтных депо: Павелец, Бузулук, Бурея. Структура управления И т.д………………………………………………………………………………………………...
Их производительности труда
Численность работников производственного участка устанавливается по их группам: основные производственные рабочие, вспомогательные производственные рабочие, специалисты (ИТР) и служащие. Курсовая работа По дисциплине «Организация производства» Тема: «Организация производства на предприятии. Расчет себестоимости продукции по элементам затрат» Вариант № 0
Выполнил(а): ст. 2 курса группы ЭУП-213 Петрова Е.E. Проверил(а): ст.преп. Воробьева В.Г.
Москва – 2015 СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ Концепцией организационного развития холдинга «РЖД» на период до 2015 года определены следующие основные бизнес-блоки: «Пассажирские перевозки», «Транспортно-логистический» и «Инфраструктура». Бизнес-блоки состоят из бизнес-единиц различной организационно-правовой формы. Бизнес-блоки не являются едиными хозяйственными комплексами, поэтому их структура может гибко меняться в зависимости от актуальных потребностей ОАО «РЖД». Бизнес-блоки образованы для эффективной координации деятельности бизнес-единиц. Взаимосвязанные или осуществляющие сходные виды деятельности бизнес-единицы группируются под одним координирующим органом управления, который создаётся в Корпоративном центре и возглавляется вице-президентом ОАО «РЖД». Основная задача органов управления бизнес-блока заключается в обеспечении максимальной результативности совместной деятельности бизнес-единиц. Это достигается за счёт более точной координации производственных процессов на всех этапах деятельности: от планирования и распределения ресурсов до проведения технологических операций и реализации проектов развития. Бизнес-единица – это часть крупной многопрофильной компании, осуществляющая специфические виды хозяйственной деятельности, имеющие ценность для их потребителя. Ключевыми характеристиками бизнес-единицы в целевой системе управления ОАО «РЖД» являются самостоятельный результат хозяйственной деятельности и хозяйственный комплекс, обеспечивающий достижение этого результата. В организационно-правовом плане бизнес-единица может представлять собой структурное подразделение, филиал, дочернее или зависимое общество ОАО «РЖД». Каждая бизнес-единица выступает центром ответственности за результаты и эффективность соответствующей хозяйственной деятельности. Бизнес-единицам представлены широкие полномочия в принятии решений по вопросам оперативной деятельности. Бизнес-единицы могут самостоятельно определять способы достижения целей своего стратегического развития (при условии соответствия этих целей общекорпоративной стратегии, а способов – общекорпоративным политикам и стандартам). Бизнес-единицы могут самостоятельно осуществлять: - выведение на рынок новых услуг, выбор географии деятельности, клиентских сегментов и ценовой политики; - принятие решений по развитию производственных мощностей и трудовых ресурсов; - определение собственной производственной, территориальной и организационной структуры. Основными ограничениями деятельности бизнес-единиц являются: - безусловное соблюдение корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия; - ответственность за решение задач и достижение показателей, устанавливаемых Корпоративным центром; - дополнительные ограничения, накладываемые на стратегии бизнес-единиц единой корпоративной стратегией в целях максимизации общей результативности и эффективности деятельности компании. Координация работы бизнес-единиц осуществляется Корпоративным центром, и в первую очередь органами управления соответствующего бизнес-блока. Корпоративный центр наделяется следующими полномочиями: - установление ограничений на стратегии бизнес-единиц; - установление и контроль соблюдения единых стандартов и политик (например, технической, информационной, социальной, кадровой) для бизнес-единиц; - распределение общих финансовых (инвестиционных) ресурсов между бизнес-единицами с учётом приоритетов общей корпоративной стратегии, потребностей бизнес-единиц и возможностей Корпоративного центра; - назначение и смещение руководителей бизнес-единиц с созданием единого внутреннего рынка труда в холдинге «РЖД». Полностью отказаться от территориального подхода к управлению ОАО «РЖД» невозможно в силу широкой географии её деятельности, которая охватывает всю территорию Российской Федерации и является значимым фактором социально-экономического развития страны. Территориальный подход будет по-прежнему реализовываться через железные дороги ОАО «РЖД», которые будут исполнять на территориальном и региональном уровне функции, делегированные им президентом ОАО «РЖД», членами правления ОАО «РЖД» и подразделениями Корпоративного центра. При этом железные дороги остаются филиалами ОАО «РЖД», осуществляющими те виды хозяйственной деятельности, которые не планируется передавать в бизнес-единицы. Сохранение единого технологического процесса обеспечивается целым комплексом мер. Приказом президента ОАО «РЖД» №56 от 5 мая 2011 г. создан Центр технологической координации – структурное подразделение ОАО «РЖД», находящееся в непосредственном ведении первого вице-президента ОАО «РЖД». Ключевой задачей Центра технологической координации является обеспечение технологической координации вертикалей производственного блока и дочерних обществ ОАО «РЖД», а также осуществление функций анализа эксплуатационной деятельности, подготовки предложений по принятию управленческих решений в рамках перевозочного процесса и функциональное руководство технологическими службами железных дорог. На железных дорогах (региональных центрах корпоративного управления) созданы технологические службы, обеспечивающие технологическую координацию деятельности территориальных подразделений функциональных филиалов.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА ОАО «РЖД» ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-11; Просмотров: 2688; Нарушение авторского права страницы