Чего мы достигли к настоящему моменту

Мы предложили перейти на конфигурацию станков в виде ячеек (типичный прием, который мно­гие фирмы внедрили за последние несколько лет), внедрить вытягивающую систему, чтобы управ­лять штамповочным производством, и начать доставку стальных рулонов по принципу «каждая деталь каждый день» посредством корректировки пути следования трейлера по доставке сырья от поставщика до завода Acme. С помощью построения таблицы состояний «до и после» (см. ниже) мы можем видеть, как можно избежать большой части потерь.

Это большое продвижение вперед. Однако если остальная часть информационного потока Acme основательно не изменится, будет очень трудно реализовать бережливый поток создания ценности. Поэтому нам следует вернуться к потребителю и пересмотреть поток информации, касающийся его запросов, поскольку он должен поступать обратно на Acme.

Как можно организовать информационный поток таким образом, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и только тогда, когда это нужно?

Обычно потребитель посылает по факсу прогноз на 90 дней, который ежемесячно уточня­ется, пока не будет зафиксирован за 30 дней. Дополнительно каждую ночь потребитель элект­ронным способом (по телефонным линиям) сообщает информацию о своих дневных отгрузках на компьютер Acme. Требования к отгрузке могут измениться неожиданно, в результате непред­виденных обстоятельств.

Окончательные требования сообщаются по телефону отделом приемки готовых изделий потребителя отделу отгрузки завода Acme в течение дня, и вот тогда сборочный завод может об­наружить, что нужных деталей почему-то нет.

Сокращение времени выполнения заказа
на заводе Acme Stamping

 

Уже давно Toyota освоила со­вершенно другой метод планирования работ: прекратить попытки предугадывания будущих запросов потребите­лей. Вместо этого следует со­кратить интервалы времени выполнения заказов внутри производства и установить не­большие супермаркеты запа­сов каждого продукта между процессами, которые нельзя объединить. Это позволит про­цессам выше по потоку просто пополнять супермаркет теми продуктами, которые только что были изъяты процессом ниже по потоку. В таком слу­чае, вместо того чтобы посы­лать информацию о запросах потребителя в систему цент­рализованного планирования MRP (которая затем направля­ет инструкции каждому произ­водственному процессу), нуж­но выравнивать заказы потре­бителей и посылать их только в одно место: либо непосредс­твенно на задающий ритм про­цесс, в котором нужные про­дукты будут сделаны своевре­менно к дате отгрузки, либо на супермаркет готовых изде­лий, из которого продукты бу­дут изыматься по мере надо­бности и размещаться на стел­лажах для отгрузки.

Что происходит на заводе Acme при получении этой информа­ции от потребителя? В обычном случае недельный график работ со­ставляется в конце недели автоматизированной системой MRP, ко­торая в понедельник утром рассылает инструкции каждому отделу (отделу штамповки, двум цехам сварки и двум отделениям сборки) о том, что надо сделать в предстоящую неделю. Затем, по мере пос­тупления каждую ночь в MRP дополнительной информации и пе­риодических отчетов отделов о том, что они фактически изготовили за прошедший день (поскольку производство не идет в точном соот­ветствии с графиком), ежедневные графики производства непрерыв­но регулируются, чтобы синхронизировать то, что выпускает Acme, с запросами потребителей. Если это кажется сложным, то потому, что управление произ­водственными процессами с помощью системы MRP недостаточ­но эффективно. Пока, чтобы избежать недостач на различных стади­ях производства, все еще требуется вмешательство людей в систему. Случайный звонок от потребителя в случае крайней необходимости об изменении параметров заказа также потребует вмешательства спе­циалиста и корректировки всего графика производства, проведения повторных расчетов и повторной передачи инструкций в производс­твенные отделы. Вопрос № 5: в какой единственной точке производственной цепочки (задающего ритм процесса) заводу Acme надо осуществлять планирование производства? Поскольку все шаги процесса вниз по потоку от задающего ритм про­цесса следует делать в едином потоке, очевидно, что в примере заво­да Acme точкой составления графика будет сварочно-сборочная ячей­ка. Мы не можем составлять график в какой-либо точке выше по по­току (процесс штамповки), потому что планируем ввести вытягиваю­щую систему между процессом штамповки и процессом сварки/сборки. Эта единственная точка планирования производства будет регулировать весь поток создания кронштейнов рулевого управления.

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. III Организация рабочего места по приготовлению и приготовление сложной холодной кулинарной продукции.
2. Автор говорит о настройке души перед интервью, не имея в виду, впрочем, ничего религиозного
3. Антон, который ничего не хочет
4. В данном разделе представлен обычный алгоритм ведения первичной встречи с потенциальным клиентом. Дополнительно представлен скрипт, чтобы менеджеры ничего не придумывали, а просто следовали ему.
5. Внедряем Scrum. С чего начать
6. Во мне нет ничего абсолютно отрицательного и ничего абсолютно положительного. Все, чем я владею, – и хорошее, и плохое – часть моего «Я». Все это важно для меня, служит моим потребностям.
7. Выбор количества и мощности источников рабочего и резервного питания собственных нужд
8. Глава 4. «С чего начать? или Основные этапы «запуска» модели ученического самоуправления»
9. Гормоны конкретно ничего не лечат - они вызвают некий общий гормональный ответ организма, типа внутреннего взрыва.
10. Действительное и недействительное обязательство. — Натуральные обязательства. — Ничтожные и опровержимые обязательства. — От чего зависит действительность обязательства?
11. Длительность рабочего цикла крана КБ-306А
12. Для чего выделяется основа ассоциации