Обучение персонала управления

Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, про­ходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

• набор работников — выпускник нанимается в компанию;

• обучение перед началом работы — выпускник обеспечи­вается соответствующей информацией перед прибытием к мес­ту работы;

• ориентацию — нанятый на работу представляется кол­лективу;

• обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изу­чает особенности работы в компании;

• адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;

• назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

• оценку — оценивается весь процесс вхождения в долж­ность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой состав­ляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться макси­мального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготов­ке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного про­цесса на предприятиях фирмы.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

• пополнения недостающих знаний;

• исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

• доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

• закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.

1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

2. Обучение с отрывом от работы в специализиро­ванных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Затраты на обучение и определение эффективности обучения. В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров со­ставили:

" IBM" — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);

" Дженерал электрик" — 260 млн. долл. (2%), " Ксерокс" — 257 млн. долл. (4%), " Текас инструменте" — 45 млн. долл. (3, 5%), " Моторолла" — 42 млн. долл. (2, 6%). Суммы даны без учета зар­платы работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифир­менное обучение вполне сопоставимы с затратами на государствен­ные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как при­быльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, уча­ствующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки эффективности может быть ос­нован на теории человеческого капитала, в соответствии с ко­торой знания и квалификация наемных работников рассматри­ваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и на­выков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного ка­питала:

• цена приобретения;

• восстановительная стоимость;

• балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обу­чение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

где r — предполагаемый срок занятости;

р — число отработанных лет;

С — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обу­чение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследст­вие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выво­дится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий эко­номический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников соста­вит 2, 1%, за счет роста населения — 0, 4%, за счет увеличения капитала — 0, 5%.

Этапы организации обучения

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положе­ние, оценена перспектива и сформирован образ желаемого бу­дущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает следующая таблица:

Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Обучение, совмещенное с организационным развитием
Объект	Отдельный руководи­тель	Группы, межгрупповые свя­зи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленче­ских знаний и навы­ков	Коммуникативные навы­ки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители млад­шего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на инфор­мации и рационали­зации	Основан на информации, рационализации, комму­никации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов	Исходит из особенностей
	и особенностей преподавателей	участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, измене­ние, информирование
Форма проведе­ния	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходи­мости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, орга­низаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адап­тированная к ситуации
Концепция обуче­ния	Адаптация руководи­телей к нуждам пред­приятия	Одновременно изменить руководителей и органи­зацию
Участие в подго­товке учебных и других программ	Участники не вклю­чены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении про­грамм изменения предпри­ятия
Направленность	Ориентация на зна­ния, которые могут пригодиться в буду­щем	Ориентация на конкрет­ное изменение
Активность уча­стников	Как правило, мало­активны	Как правило, очень активны

 

Резюме

1. Для поддержания работоспособности персонала мененджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал — что создает совершенно особое, патриотическое отно­шение к организации.

3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помо­гают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие " работоспособность персонала".

2. На каких стадиях развития организации обостряется задача по­вышения производительности труда?

3. Какие методы нормирования труда вы знаете?

4. Назовите известные вам методы оценки труда.

5. Какие элементы аттестации должны использоваться при ее проведении?

6. Как вы понимаете карьеру?

7. Назовите этапы карьеры.

8. Какие этапы профессионального развития проходит специа­лист?

9. Какие компоненты должна включать материальная часть сти­мулирования труда?

10. Чем детерминируется постановка задачи на обучение персонала?

Практикум

Задание.

Проанализируйте информацию о ситуации в банке и ответьте на во­просы.

Александр Ковалев — директор Н-ского филиала крупного рос­сийского коммерческого банка (Комбанка). Филиал был образован на базе местного коммерческого банка, приобретенного Комбанком. Один из приоритетов Александра — создание системы управления персоналом. Комбанк известен в стране как один из лидеров в облас­ти применения новых методов управления человеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников.

Работая в течение двух недель по 12 часов в сутки, Александр пы­тался в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате удалось выяснить, что подбор новых сотруд­ников осуществлялся исключительно через знакомых, в филиале не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготов­ке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планирова­лось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный персонал — должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40 % от оклада.

Вопросы

1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если " да", то почему?

2. Предложите систему управления персоналом для данной орга­низации (какие основные процессы она должна поддерживать и на каких принципах строиться? ).

3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкрет­ных мероприятий, которые необходимо осуществить.

4. Какими должны быть роль и позиция самого Александра Кова­лева? Какие шаги он должен предпринять лично?

Глава 9. Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры

Я прочитал рецепт. Он гласил: " 1 фунтовый биф­штекс и 1 пинта горького пива каждые б часов, 1 десятимильная прогулка ежедневно по утрам, 1 кровать ровно в 11 ч. вечера. И не забивать себе го­лову вещами, которых не понимаешь".

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Психологическая сущность управления.
2. II. Обучение сторонам речи и видам речевой деятельности на английском языке
3. III. Отдельные категории поступающих на обучение
4. IV. Государственная политика в области управления и развития рынка недвижимости
5. V. Обучение чтению на иностранном языке должно опираться на опыт учащихся в чтении на родном языке.
6. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
7. VIII. Организация приема на обучение и проведения вступительных испытаний
8. XI. 5. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ И ГРУППОВОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЛАВАНИЮ
9. Автоматизированные системы управления
10. Автоматический выключатель управления (АВУ-045)
11. Авторитарный стиль управления
12. Административная ответственность органов и должностных лиц местного самоуправления