Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Орский гуманитарно-технологический институт (филиал)



Орский гуманитарно-технологический институт (филиал)

Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Оренбургский государственный университет»

 

Вольшонок Е. М., Марковская В.В.

 

МЕНЕДЖМЕНТ

Методические рекомендации

для подготовки к государственному комплексному экзамену для

студентов специальности 080502 – Экономика и управление на предприятии (по отраслям)

СОДЕРЖАНИЕ

Пояснительная записка …………………………………………...
Вопросы к Государственному комплексному экзамену………..
Краткое содержание вопросов …………………………………...
Библиографический список ………………………………………

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Государственным стандартом по специальности «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» предусматривается сдача государственного междисциплинарного комплексного экзамена по специальности. Программой государственной аттестации в состав данного экзамена включены вопросы по дисциплине «Менеджмент».

В методических рекомендациях в кратком изложении представлены материалы по вопросам, вынесенным на экзамен.

Содержание методических рекомендаций определяет минимальный уровень ответа выпускника для получения положительной оценки. Студенты не должны ограничиваться только предложенным материалом, необходимо использовать лекции, учебники и учебные пособия, рекомендованные по данной дисциплине.

ВОПРОСЫ К ГОСУДАРСТВЕННОМУ КОМПЛЕКСНОМУ ЭКЗАМЕНУ

1. Сущность менеджмента. Виды менеджмента.

2. Школы научной мысли в менеджменте (научного управления, административного управления, психологии человеческих отношений, количественных методов).

3. Подходы к управлению и их характеристики.

4. Внешняя среда организации: среда прямого и косвенного действия.

5. Цели организации: сущность и виды. Построение дерева целей.

6. Сущность и виды контроля. Процесс контроля.

7. Методы принятия решений: «Мозговая атака», «Платежная матрица», «Дельфи», «635», «Дерево решений».

8. Бюрократические структуры управления.

9. Адаптивные структуры управления.

10. Организационная структура управления (ОСУ). Составляющие и принципы построения ОСУ.

11. Функции менеджмента и их характеристика.

12. Власть, баланс власти и формы власти.

13. Содержательные теории мотивации: А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда.

14. Процессуальные теории мотивации: ожиданий В. Врума, справедливости Адамса и Портера-Лоулера.

15. Поведенческий подход к лидерству: теория Д. Мак-Грегора, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутон, система управления Р.Лайкерта.

16. Ситуационный подход к лидерству: модель Ф. Фидлера и Херси-Блашара.

17. Группа. Виды групп и характеристика групп.

18. Делегирование полномочий в организации.

19. Стресс. Причины стресса. Управление стрессом.

20. Конфликт: понятие, причины и виды. Стили поведения в конфликтной ситуации.

Краткое содержание вопросов

Сущность менеджмента. Виды менеджмента

Менеджмент в упрощенном понимании это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Термин «менеджмент» – синоним термина «управление», но в более узком смысле. Термин «менеджмент» применяется, как правило, лишь к управлению социально-экономическими процессами фирмы в рыночных условиях.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие субъекта этой деятельности – специалиста-менеджера, а в качестве объекта – хозяйственную деятельность фирмы или отдельную ее сферу. Таким образом, «менеджмент» относится только к тем категориям фирм, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли независимо от характера такой деятельности.

Одним из главных аспектов в менеджменте является определение целей деятельности фирмы на ближнюю и дальнюю перспективы, с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами.

Содержание понятия «менеджмент», как правило, рассматривают с трех позиций:

1) Менеджмент как наука и практика управления

Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, способствующие наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. В современных условиях процесс управления воспринимается как искусство применения науки (основ организационного знания в области управления) к реальностям ситуации, а следовательно, к практике.

2)Менеджмент как организация управления фирмой

Поскольку цели всякого предприятия предполагают преобразование ресурсов для достижения конечных результатов предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли, то для обеспечения достижения общей цели деятельность подразделений на предприятии сознательно направляется и координируется, то есть осуществляется управление фирмой.

3)Менеджмент как процесс принятия управленческих решений

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, требует от руководителя принятия решений, в том числе связанных с изменением целей и программы действий на всех уровнях управления.

 

Виды менеджмента

Производственный менеджмент – это комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкретном рынке. Она включает вопросы построения производственных и организационных структур, выбора организационно-правовой формы управления производством, сбыта и фирменного обслуживания товара в соответствии с предыдущими стадиями жизненного цикла.

Финансовый менеджмент – это комплексная система обеспечения устойчивости, надежности и эффективности управления финансами. Она включает формирование и планирование финансовых показателей с соблюдением научных подходов и принципов менеджмента, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования ресурсов, рентабельности работы и товаров.

Инновационный менеджмент –это комплексная система управления инвестициями, вкладываемыми собственниками в развитие всех видов инноваций. Она включает построение организационных структур, выбор направлений инноваций, оптимизацию инвестиций, разные аспекты управления персоналом.

Торговый менеджмент – процесс управления всеми аспектами деятельности торгового предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности.

Помимо приведенных видов специального менеджмента в настоящее время выделяют и другие виды: менеджмент социальной сферы, банковский, налоговый, организационный, международный и другие.

 

Этапы процесса контроля

1) Установление стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации, адекватность отражения реальных процессов.

2) Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты – это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя, доводиться до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

3) Принятие необходимых корректирующих действий. На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий. Но если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше не вносить в деятельность организации лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным, гибким и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

 

Типы адаптивных структур

Проектная структура управления– временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. При реализации оргструктуры получают автономию, определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование ресурсов и за материальное поощрение работающих, за своевременную и качественную разработку проекта и осуществление. Уровень требований к руководителю проекта как специалисту и менеджеру исключительно высок. Когда проект завершен, команда расформировывается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к работе в свои постоянные подразделения или уходят из этой организации. Проект, как правило, несет в себе элементы инновационности.

Матричная структура управления – представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенному полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества адаптивных структур управления:

- высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

- снижение риска ошибочных решений;

- наличие предпосылок оптимального использования ре­сурсов организации в целом;

- существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

- дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки этих структур характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью структуры: наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

 

Виды групп

1. Формальные группы –это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач или организации (коллективы) Их первейшей функцией является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Существует три основных типа формальных групп. Группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа – это президент компании и вице-президенты.

Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над общим заданием.

Третий тип группы – это комитет (комиссия, совет) внутри организации, которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Его отличительной особенностью является групповое принятие решений и осуществление действий. Имеется 2 основных типа комитетов: специальный и постоянный. Первый представляет собой временную группу, сформированную для выполнения определенной цели. Второй – это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Их зачастую используют для предоставления организациям консультаций по важным вопросам. Это советы директоров (правления фирм), ревизионные комиссии, группы планирования.

Эффективность деятельности формальных групп зависит от размера и состава формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективная группа – та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

2. Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Различие в том, что формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно по заранее продуманному плану. Неформальная же организация, скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности, ее структура и тип возникают в результате социального взаимодействия.

Причины вступления людей в неформальные организации:

Первая –это удовлетворение потребности людей в чувстве принадлежности к данной организации.

Вторая причина – это помощь, которую получают работники от неформальных организаций, не ощущая ее от непосредственных руководителей – менеджеров.

Третья причинавзаимозащита работников от ряда факторов, в том числе вредных условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда начальству не доверяют.

Четвертая причинапотребность людей в общении. Люди хотят знать, что вокруг их происходит. Однако во многих формальных организациях плохо поставлена информация. Более того, руководители подчас намеренно скрывают ее от работающих.

Пятая причина – это взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Таким образом, люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

 

Виды конфликта

1.В нутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм – это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

2.М ежличностный конфликт(наиболее распространенный).

3. К онфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт.

Основные причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, продовольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они нередко сами формулируют свои цели, могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях.

5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образования, манере поведения и жизненном опыте.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.

9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников, а также положений о подразделениях.

10.Низкое качество продуктов труда – документов, управленческих решений или продукции.

11.Расхождение ролевых ожиданий и представлений сотрудника с реальной жизнью, деятельностью.

12.Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками действия.

13.Отсутствие у вновь пришедшего на должность руководителя человека способностей и навыков руководящей деятельности, работы с людьми. Такой руководитель не может организовать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и кон­фликт.

14.Устойчивые качества личности, черты характера, предрасполагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.

15.Непродуманные критерии оценки труда членов коллектива.

16.Плохие организация и условия труда.

17.Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), желающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.

18.Неудовлетворительное или не устраивающее опреде­ленные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (представительствами) организации.

19. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, на­правленной против человека.

20. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека.

21. Несоразмерность прав работника его ответственности зарезультаты деятельности.

Попав в конфликтную ситуацию, разные люди будут вести себя по-разному. Тем не менее на основе общих аспектов поведения многих людей можно выделить следующие стили поведения человека в конфликтной ситуации:

1)Уклонение (уход). Человек старается уйти от конфликта. Уклонение как стиль поведения в конфликте выбирается людьми, которые стремятся не попадать в неприятные ситуации, не провоцируют возникновение противоречий, не вступают в споры, чреватые разногласиями, даже если эти споры необходимы для решения реально существующих проблем. Этот стиль характеризуется низкой степенью внимания как к своим интересам, так и интересам другой стороны и является наименее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт. В результате в проигрыше оказываются обе стороны.

2)Сглаживание (приспособление). Это стиль поведения, основанный на убеждении, что не стоит конфликтовать, поскольку " все мы – одна команда". Апеллируют к потребности в солидарности, при этом основные усилия направлены на погашение проявлений конфликта, а сущность проблемы, лежащей в основе конфликта, попросту игнорируется. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема остается. Этот стиль поведения приводит к накоплению эмоций, росту общего беспокойства и в конечном счете может произойти взрыв. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой – к собственным интересам.

3) Принуждение. Этот стиль выражается в попытках оппонентов любой ценой заставить другую сторону принять собственную точку зрения. Человек, использующий этот стиль, не интересуется мнением других, он агрессивен и, если это возможно, открыто использует власть. Он может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, так как представлена лишь одна точка зрения. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая – к интересам других. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой.

4) Компромисс. Характеризуется возможностью частично принять точку зрения оппонента. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к некоторому удовлетворению оппонентов. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. В результате причина конфликта может быть устранена не полностью.

5) Решение проблемы (сотрудничество). Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать решение, во-первых, разрешающее проблему, во-вторых, устраивающее обе стороны. Тот, кто использует данный стиль, не стремится добиться своей цели, а ищет наилучший способ разрешения проблемы. В этом случае расхождение во взглядах рассматривается как неизбежность, поскольку каждый человек вправе иметь свою точку зрения. А всплески эмоций можно устранить лишь путем прямых и терпеливых переговоров. Этот стиль характеризуется большим вниманием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех решения. Стиль признается наиболее продуктивным, так как заканчивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопониманию и сотрудничеству.

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно он имеет приоритетные, закрепившиеся жизненными обстоятельствами стили.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 216 с. – ISBN 978-5-16-003281-8.

2. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007. – 512 с.– ISBN 5-482-00517-8.

3. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с. – ISBN 5-98118-037-4.

4. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова – 2-е изд. – М.: Банки и биржи, 2004. – 669 с.– ISBN 5-98118-131-1.

5. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с. – ISBN 978-5-91180-854-9.

6. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. – 8-изд. – М.: ООО Новые знания, 2005. – 336 с.– ISBN 5-282-02345-8.

7. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / Э. М. Коротков. – М.: Юрайт, 2010. – 640 с. – ISBN 978-5-9916-0729-2.

8. Максименко, Г. Б. Менеджмент: учебное пособие / Г. Б. Максименко. – М.: " Дашков и К", 2007. – 363с.– ISBN 5-91131-338-3.

9. Менеджмент: учебник / под ред. В. В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003. – 591 с. – ISBN 5-94879-107-6.

10. Менеджмент: учебник / под ред. М. Л. Разу. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2009. – 472 с. – ISBN 978-5-93675-138-7.

11. Мескон, М.Х.Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Х. Мескон. – М.: Дело, 2002. – 704с.– ISBN 5-279-02447-3.

12. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 378 с.ISBN5-318-00570-5.

13. Тебекин, А. В. Менеджмент организации: электронный учебник/ А. В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 2008. – 1 электронный оптический диск –ISBN 978-5-390-00085-4

14. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 439с. –ISBN 5-94687-038-6.

 

Орский гуманитарно-технологический институт (филиал)

Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Оренбургский государственный университет»

 


Поделиться:



Популярное:

Последнее изменение этой страницы: 2016-05-30; Просмотров: 501; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.061 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь