Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


Делегирование полномочий в организации




В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Делегирование – одна из наиболее сложных проблем управления. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения целей организации.

Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия – это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

· рекомендательные;

· полномочия обязательного согласования;

· функциональные;

· параллельные.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия – это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя.

Цель делегирования параллельных полномочий – уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Эффективное распределение полномочий – задача высшего руководства организации.

 

Стресс. Причины стресса. Управление стрессом

Стресс (от англ. stress–давление, напряжение) – термин, используемый для обозначения обширного круга состояний человека, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия.

Согласно теории стрессов Г. Селье, стресс рассматривается как постоянное состояние напряженности человеческой психики, вызванное большим или меньшим несоответствием стиля жизни человека способам реагирования на него нервной системы.

Причины стресса в работе менеджеров:

1. В бизнесе любое начинание всегда риск. Работа в условиях повышенного нервного напряжения не проходит бесследно.

2. "Ловушка богатства". Порой бизнесмена охватывает азарт: прибыль – любой ценой. Работа ради работы.

3. Боязнь (страх) потери – семьи, имущества, денег. Заработав деньги, они зарабатывают страх. Ставят стальную дверь, оснащают машину "сторожем" и т. п. Они живут в состоянии вечного стресса.



4. "Болезни разрушенных идеалов". Утрата ценностей и идеалов.

Во что вы верите, ради чего живете? Человек с разрушенными идеалами, как правило, этого не знает.

5. "Работоголизм", при котором теряется контакт сблизкими, с собой, собственное прошлое становится чужим.

6. "Деловой сумбур" – крайний беспорядок в работе.

 

Факторы, способствующие возникновению стрессов:

1. Внешние факторы. К ним относятся, например, усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляция, рост безработицы и т. п.

2. Факторы, зависящие от организации. Среди них выделяют такие, как: характер выполняемой работы (сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда и т. п.), нечеткое распределение ролей и функций работников, неблагоприятные взаимоотношения и психологический климат в коллективе, определенная организационная структура (например, двойное подчинение), стиль управления, связанный с неоправданным систематическим давлением, угрозами и т. п.

3. Факторы, связанные непосредственно с самим человеком (особенности нервной системы, характера, личностные проблемы и т. п.).

Управление стрессами требует выявления актуальных для конкретного человека стрессоров, то есть неблагоприятных факторов, вызывающих в организме человека состояния напряжения – стрессов.

Управление стрессами предполагает также применение методов профилактики стресса. Специалисты по преодолениям последствий стрессов рекомендуют:

- использовать физические упражнения, заряжающие организм бодростью и энергией;

- в каждом виде достижений есть своя вершина, поэтому следует стремиться к ней и довольствоваться этим;

- постоянно сосредоточивать внимание на светлых сторонах жизни и на действиях, которые могут улучшить ваше состояние. Лучший способ уменьшить стресс – это отвлечься;

- если предстоит удручающе неприятное дело, не откладывать его;

- не забывать, что нет готового рецепта успеха, пригодного для всех. Мы все разные, и наши проблемы тоже;

- возможен и такой подход к сложившейся ситуации: я не принимаю общество, в котором живу, однако не воюю с ним, а отгораживаюсь от него или учусь реализовывать свои жизненные программы в тех условиях, в которых живу и которые не могу изменить;

- "профилактика радостью". Предполагается овладение тренингом самовнушения "радости дня", радости выполняемой работы;

- разработать систему приоритетов в своей работе;

- научиться говорить "нет", когда нет больше сил для дальнейшей работы;

- наладить хорошие отношения с руководителем;

- не занимать обвинительно-агрессивной позиции.

Конфликт: понятие, причины, виды. Стили поведения в конфликтной ситуации

Конфликт (от лат. conflictus– столкновение) – это противоречие между двумя или более сторонами, то есть конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Виды конфликта

1.Внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм – это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

2.Межличностный конфликт(наиболее распространенный).

3. Конфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт.

Основные причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, продовольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они нередко сами формулируют свои цели, могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях.

5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образования, манере поведения и жизненном опыте.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.

9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников, а также положений о подразделениях.

10.Низкое качество продуктов труда – документов, управленческих решений или продукции.

11.Расхождение ролевых ожиданий и представлений сотрудника с реальной жизнью, деятельностью.

12.Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками действия.

13.Отсутствие у вновь пришедшего на должность руководителя человека способностей и навыков руководящей деятельности, работы с людьми. Такой руководитель не может организовать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и кон­фликт.

14.Устойчивые качества личности, черты характера, предрасполагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.

15.Непродуманные критерии оценки труда членов коллектива.

16.Плохие организация и условия труда.

17.Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), желающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.

18.Неудовлетворительное или не устраивающее опреде­ленные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (представительствами) организации.

19. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, на­правленной против человека.

20. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека.

21. Несоразмерность прав работника его ответственности зарезультаты деятельности.

Попав в конфликтную ситуацию, разные люди будут вести себя по-разному. Тем не менее на основе общих аспектов поведения многих людей можно выделить следующие стили поведения человека в конфликтной ситуации:

1)Уклонение (уход). Человек старается уйти от конфликта. Уклонение как стиль поведения в конфликте выбирается людьми, которые стремятся не попадать в неприятные ситуации, не провоцируют возникновение противоречий, не вступают в споры, чреватые разногласиями, даже если эти споры необходимы для решения реально существующих проблем. Этот стиль характеризуется низкой степенью внимания как к своим интересам, так и интересам другой стороны и является наименее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт. В результате в проигрыше оказываются обе стороны.

2)Сглаживание (приспособление). Это стиль поведения, основанный на убеждении, что не стоит конфликтовать, поскольку "все мы – одна команда". Апеллируют к потребности в солидарности, при этом основные усилия направлены на погашение проявлений конфликта, а сущность проблемы, лежащей в основе конфликта, попросту игнорируется. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема остается. Этот стиль поведения приводит к накоплению эмоций, росту общего беспокойства и в конечном счете может произойти взрыв. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой – к собственным интересам.

3) Принуждение. Этот стиль выражается в попытках оппонентов любой ценой заставить другую сторону принять собственную точку зрения. Человек, использующий этот стиль, не интересуется мнением других, он агрессивен и, если это возможно, открыто использует власть. Он может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, так как представлена лишь одна точка зрения. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая – к интересам других. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой.

4) Компромисс. Характеризуется возможностью частично принять точку зрения оппонента. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к некоторому удовлетворению оппонентов. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. В результате причина конфликта может быть устранена не полностью.

5) Решение проблемы (сотрудничество). Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать решение, во-первых, разрешающее проблему, во-вторых, устраивающее обе стороны. Тот, кто использует данный стиль, не стремится добиться своей цели, а ищет наилучший способ разрешения проблемы. В этом случае расхождение во взглядах рассматривается как неизбежность, поскольку каждый человек вправе иметь свою точку зрения. А всплески эмоций можно устранить лишь путем прямых и терпеливых переговоров. Этот стиль характеризуется большим вниманием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех решения. Стиль признается наиболее продуктивным, так как заканчивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопониманию и сотрудничеству.

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно он имеет приоритетные, закрепившиеся жизненными обстоятельствами стили.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 216 с. – ISBN 978-5-16-003281-8.

2. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2007. – 512 с.– ISBN 5-482-00517-8.

3. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский. – 3-е изд. – М. : Экономистъ, 2004. – 528 с. – ISBN 5-98118-037-4.

4. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова – 2-е изд. – М.: Банки и биржи, 2004. – 669 с.– ISBN 5-98118-131-1.

5. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2008. – 608 с. – ISBN 978-5-91180-854-9.

6. Кабушкин,Н. И. Основы менеджмента : учебное пособие / Н. И. Кабушкин. – 8-изд. – М.: ООО Новые знания, 2005. – 336 с.– ISBN 5-282-02345-8.

7. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / Э. М. Коротков. – М. :Юрайт, 2010. – 640 с. – ISBN 978-5-9916-0729-2.

8. Максименко, Г. Б. Менеджмент: учебное пособие / Г. Б. Максименко. – М. : "Дашков и К", 2007. – 363с.– ISBN 5-91131-338-3.

9. Менеджмент: учебник / под ред. В. В. Томилова. – М. :Юрайт, 2003. – 591 с. – ISBN 5-94879-107-6.

10. Менеджмент: учебник / под ред. М. Л. Разу. – 2-е изд., стер. – М. : КНОРУС, 2009. – 472 с. – ISBN 978-5-93675-138-7.

11. Мескон, М.Х.Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Х. Мескон. – М. : Дело, 2002. – 704с.– ISBN 5-279-02447-3.

12. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика : учебник / З. П. Румянцева. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 378 с.ISBN5-318-00570-5.

13. Тебекин, А. В. Менеджмент организации : электронный учебник/ А. В. Тебекин. – М. : КНОРУС, 2008. – 1 электронный оптический диск –ISBN 978-5-390-00085-4

14. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 439с. –ISBN 5-94687-038-6.

 





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:

  1. Cтадии развития организации, виды оргструктур, элементы организационной структуры
  2. I. ОТКРЫТЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА (open corporation, mutual, non-profit organization, political firm)
  3. I. ПОЛОЖЕНИЯ И НОРМЫ ДЕЙСТВУЮЩЕГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА, В ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОТИВОПОЖАРНОЙ ПРОПАГАНДЫ И ОБУЧЕНИЯ НАСЕЛЕНИЯ МЕРАМ ПОЖАРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
  4. II. Основные положения по организации практики
  5. SWOT-анализ организации как метод выявления и предупреждения организационно-управленческих конфликтов.
  6. V. Популяционно-видовой уровень организации
  7. Анализ готовности, желания и способности организации к изменениям
  8. Анализ движения денежных средств организации
  9. Анализ и управление оборотным капиталом организации
  10. Анализ кадрового состава организации ГБУЗ СО«Кинельская ЦБГиР»
  11. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости торговой организации, определение критериев неплатежеспособности
  12. Анализ уровня организации производства и пути его совершенствования




Последнее изменение этой страницы: 2016-05-30; Просмотров: 493; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2021 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.03 с.) Главная | Обратная связь