ТЕСТ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ

МЕНЕДЖЕРА

Необходимо провести анализ и выбрать одно из возможных решений в приведенных ниже ситуациях.

Сначала Вы должны представить организацию, в которой являетесь менеджером. Для этого надо составить комплекс характеристик, отражающих визитную карточку, например, фирмы.

Визитная карточка фирмы (в качестве примера )

Область деятельности: фирма производит аудио и видео аппаратуру для профессионалов (50% выручки) и занимается продажей аппаратуры (50 % выручки).

Клиенты: профессиональные предприятия, вузы (для организации учебного процесса), потребители - любители.

Деловые цифры: 500 млн. руб./год.

Персонал: 245 работников, 25 инженеров и менеджеров.

Уровень дохода: 23%.

Объем оборотных фондов: 65 млн. руб.

Кредиты: 30 млн. руб. ± 10 млн. руб. (краткосрочные).

Прибыль без налогов: 90 млн. руб.

Проведите анализ предложенных ситуаций. Найдите и обоснуйте решение. Обсудите его с консультантом, преподавателем или экспертом.

Ситуация 1

Изменения технологии и поведения привело к тому, что если ранее каждая из трех категорий ваших клиентов интересовалась лишь одним изделием, то теперь они интересуются и могут купить два или даже три типа изделия. Вы в этой ситуации решаете:

1) создать две сети распространения: для профессионалов (предприятий, учреждений) и для широкой публики;

2) запустить программу широких продаж техники;

3) сохранить в прямой продаже только технику высокого уровня и создать для других клиентов специализированные службы продажи;

4) предпринять действия по пересмотру номенклатуры.

Ситуация 2

Среди новых изделий, которые Вы собираетесь выпустить на рынок, есть новинки, предназначенные молодежи. Распродажа аудиотехники на побережье в июле-сентябре дала хороший доход. После такого успеха на рынке Вы решили расширить продажи во многих городах области. Однако результаты не совпали с ожидаемыми. Что Вы решаете?

1) изменить упаковку техники, организовать распродажи со скидками и таким образом увеличить объем реализации;

2) изучить положение продукции на рынке и установить, соответствует ли он потребностям молодежи;

3) снизить существующие цены;

4) прекратить производство этих изделий и начать разработку более перспективных моделей техники.

Ситуация 3

В течение последних месяцев Вы видите, что наличные средства у Вас убывают, что опасно. Поэтому Вы решаете принять меры:

1) поручаете финансовому директору персонально заняться и решить эту проблему ликвидности;

2) приглашаете к себе сотрудников, которые управляют непосредственно оборотными средствами, выслушиваете их советы по нормализации ситуации с текущими финансами и реализуете их предложения;

3) предлагаете коммерческому директору уменьшить время оплаты товаров клиентами на 50 дней;

4) просите у банкира дополнительные кредиты.

Ситуация 4

Вы предлагаете Совету директоров купить близкую по профилю фирму с кодовым объемом продаж 60 млн. руб. Вы знаете, что если Совет примет Ваше предложение, то он попросит самофинансировать эту покупку, не рискуя финансовым положением Вашей фирмы. Вы сообщаете совету, что:

1) будете вести переговоры по кредитованию сделки;

2) пошлете финансового директора провести аудит покупаемой фирмы;

3) проанализируете еще раз свое финансовое положение;

4) попросите финансового директора посоветоваться со своими банками.

Ситуация 5

Вы предлагаете Совету директоров купить близкую по профилю фирму с годовым объемом продаж 60 млн. руб. Вы считаете, что присоединение этой фирмы к Вашему АО представляет для Вашего АО важный источник развития. Вы планируете создать новую организацию. Это основано на:

1) том, что Ваши сотрудники могут поднять эффективность этой фирмы, имея опыт такой работы в прошлом;

2) уверенности, что новые сотрудники полны энергии и могут создать новую организацию работы и производства;

3) том, что и новые, и старые сотрудники в обеих фирмах после объединения будут искать совместные пути быстрого развития общего дела;

4) решении назначить на место управляющего новой фирмой одного из людей своей команды, пока радикально не меняя сложившуюся структуру, а обратив внимание на производство.

Ситуация 6

Вы отмечаете недостатки в рабочих отношениях коммерческой службы, маркетинга, функциональных подразделений. С целью их преодоления Вы:

1) чаще организуете совещания для лучшей координации их работы;

2) назначаете двух генеральных директоров и поручаете им обеспечить координацию всех служб и устранить конфликты;

3) внедряете в систему постоянный процесс обмена информацией и подготовки решений, в которых на равных правах участвуют все службы и осуществляют непрерывное взаимодействие;

4) встречаетесь со многими сотрудниками и выясняете причины конфликтов в беседах, затем на их основе разрабатываете новую организацию.

Ситуация 7

Коммерческие отделы АО сообщают Вам о возрастающем недовольстве ваших клиентов качеством продукции и системой обслуживания. Вы отмечаете, что эта ситуация ведет к напряжениям в фирме. Чтобы изменить эту ситуацию, Вы:

1) предлагаете усилить внутренний контроль качества продукции и обслуживания;

2) назначаете специальную комиссию для выяснения причин и подготовки предложений;

3) объясняете сотрудникам необходимость изменить отношение к делу и прелагаете обратить свое внимание на качество работы;

4) решаете ввести программу повышения качества и организовать сертификацию изделий по стандартам.

Ситуация 8

После нескольких лет трудностей Вы в течение двух лет повысили объемы продаж и прибыльность фирмы, что позволило увеличить оборотные фонды. Для этого фирмой были предприняты большие усилия. Но впоследствии на рынке с малыми темпами роста объемы продаж стали падать. Что Вы сделаете?

1) проанализируете предложения конкурентов и попытаетесь понять, в чем заключаются преимущества конкурентов;

2) пересмотрите сегментацию рынка и организуете изучение рынка;

3) адаптируете структуры предприятий к изменению объемов продаж и падению прибыльности;

4) предпримете стратегическую сегментацию предприятия и введете матричную структуру организации.

Ситуация 9

Один из ваших партнеров, тоже директор предприятия, хочет определить конкурентную позицию Вашей деятельности на основе матрицы «направления преимущества». Вы:

1) просите у него дополнительную информацию, чтобы лучше понять этот новый подход;

2) считаете, что этот тип подхода не адаптирован к Вашей фирме, которая более ориентирована на объемные показатели;

3) учитываете его предложения и используете практически в своей работе;

4) его полностью изолируете, считая, что сегодня матричные представления уже устарели.

Ситуация 10

Один из Ваших партнеров, тоже директор предприятия, предлагает Вам представить свое конкурентное положение с помощью стратегической матрицы М. Портера. Вы:

1) считаете, что это предложение интересно. Этот тип матрицы хорошо показывает стратегии Ваших конкурентов;

2) считаете, что работы М. Портера дают возможность представить подходы к полюсам компетенции;

3) отклоняете этот подход, как и другие;

4) его используете, считая, что это Вам позволит лучше узнать свой сектор.

Ситуация 11

Вы разработали стратегию и реализовали план действий, который должен способствовать развитию Вашего предприятия. После этого Вы:

1) оцениваете Ваши ресурсы и выделяете те, которые Вам позволят реализовать разработанную стратегию;

2) анализируете исключительно Ваши финансовые ресурсы для оценки того, позволят ли они реализовать Вашу стратегию;

3) считаете, что подход Мак-Кинли «75» не адаптирован к этому типу проблем;

4) считаете, что мобилизация человеческих ресурсов является ключевым фактором успеха.

Ситуация 12

Один из Ваших основных клиентов, закупающих 25% всей продукции, сообщает Вам, что собирается закупить те же изделия у другой фирмы на 30% дешевле и с вдвое меньшим временем поставки. Вы понимаете, что это большой риск, но клиент дал Вам 15 дней для изменения своих условий. Что Вы сделаете?

1) сообщите клиенту, что снизите издержки;

2) постараетесь помешать клиенту и сообщаете ему о необходимости выплатить неустойку и о судебных санкциях;

3) предложите техническому директору срочно представить план снижения себестоимости изделия и сроков поставок;

4) соберете команду из способных сотрудников для реформирования производства, мобилизации ресурсов в изменившейся ситуации с заказчиками.

Ситуация 13

Буквально перед Вашим отъездом в командировку для подписания стратегически важного договора о партнерстве с зарубежной фирмой на Вашем предприятии начинается забастовка в связи с несвоевременной выплатой заработной платы. Что Вы делаете?

1) переносите отъезд и немедленно встречаетесь с рабочими;

2) поручаете менеджеру по управлению персоналом решить возникшую проблему и просите его в течение 5 дней командировки информировать Вас о ситуации по телефону;

3) срочно встречаетесь с забастовочным комитетом и просите отсрочить забастовку на одну неделю;

4) считаете, что нужно заниматься важными делами, не обращая внимания на угрозу забастовки.

Ситуация 14

Ваш завод может быть закрыт из-за повышенного загрязнения окружающей среды отходами. Переработка этих отходов стоит дорого и повышает себестоимость продукции, снижая Вашу конкурентоспособность. Администрация города дает Вам 6 месяцев для перестройки производства. Что Вы делаете?

1) ищите страну, куда можно перенести это загрязняющее производство;

2) поручаете техническому директору разрабатывать предложения по устранению загрязнения среды;

3) ищите пути получения дотации для вложения в безотходное экологически чистое производство;

4) разрабатываете с сотрудниками план модернизации оборудования и предусматриваете рекламу своих мер по организации безотходного производства с целью последующей их коммерциализации.

Ситуации 15

У Вас появляются большие возможности развернуть новое производство средств мультимедиа, которое вдвое увеличит доход фирмы за три года, но оно требует больших инвестиций и оборотных средств. Что Вы будете делать?

1) посчитаете, что это очень рискованное дело для Вашей фирмы;

2) подыщете партнера для совместной реализации этого проекта и снизите свою долю капиталовложений;

3) возьмете заказ на производство средств мультимедиа и заключите договор о поставке этих средств с мощной фирмой, сами займетесь их реализацией;

4) тщательно изучаете рынок средств мультимедиа и видите возможность их продаж по завышенным ценам, что позволяет рискнуть вложить кредитные средства в производство.

⇐ Предыдущая 1 23