Понятие и принципы построения организационной структуры управления (ОСУ) торговой организации.

Понятие и принципы построения организационной структуры управления (ОСУ) торговой организации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Содержание ОСУ определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

Общие характеристики организационной структуры:

I. Организационная структура обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой деятельности организации, связанной с достижением ее целей.

2. Структура организации определяет должностных лиц и их права на всех управленческих уровнях посредством делегирования полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая в конкретной организации, обуславливает поведение ее сотрудников ( стиль, культуру и эффективность труда)

4. ОСУ нацелена на эффективность деятельности организации, ее выживание и процветание.

Иерархический тип ОСУ.

Организационные структуры управления можно разделить на бюрократические (механические) и органические (адаптивные).

Бюрократические организационные структуры управления отвечают принципам бюрократии, сформулированным М. Вебером, которые сводятся к следующему:

· четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;

· иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем;

· наличие взаимосвязанной системы формальных правил и стандартов, которые предполагают однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также скоординированность целей и задач;

· дух формальной обезличенности, с которой официальные лица должны выполнять свои обязанности;

· осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификацией работника.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

К самым распространенным типам бюрократических организационных структур относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), дивизиональная.

Линейная структура управления присуща небольшим (по численности работников) торговым организациям. При линейной структуре управления (руководители) работники, находящиеся на низших ступенях управления, подчиняются одному руководителю. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

В чистом виде линейная структура управления в торговле применяется только для организаций с небольшой численностью работников.

Функциональная структура управления основывается на принципе полноправного распорядительства — функциональный руководитель в пределах своих функциональных обязанностей имеет право давать указания подчиненным. Каждый специалист в пределах своей компетенции отвечает только за свой участок. Например, главный бухгалтер торговой организации отвечает за функцию учета и контроля, начальник планового отдела – за функцию планирования и т.д.

Вместе с тем функциональная структура в значительной степени нарушает принцип единоначалия и ослабляет горизонтальные связи между структурными подразделениями торговой организации. В чистом виде она практически не встречается.

Линейно-функциональная (штабная) структура позволяет обеспечить эффективное разделение труда в управлении торговой организацией. Линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения с участием функциональных служб. При этом сохраняется принцип единоначалия. Функциональные руководители подразделений готовят варианты решений и доводят их до линейных руководителей, которые на основе этих вариантов принимают окончательное управленческое решение.

Дивизиональные структуры предусматривают деление организации на организационные единицы (отделения), сформированные в соответствии с каким-либо признаком – товарным ассортиментом, территориальным размещением, целевым рынком, формой организации торгового обслуживания.

Высшее звено – штаб-квартира – возглавляется президентом. В ее состав входят функциональные подразделения, перечень которых определяется политикой централизации. Отделения, осуществляющие оперативно-хозяйственные функции (решение кадровых, организационно-технических вопросов), действуют в рамках стратегии организации, под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры. В построении организационной структуры самих отделений нет однообразия. В подчинении управляющего находятся функциональные и линейные службы. Основными недостатками дивизиональной структуры являются: некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отделениях, недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций, борьба за корпоративные ресурсы между отделениями. Важные преимущества, обусловившие широкое распространение дивизиональных структур, – это гибкость, способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, наличие персональной ответственности за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой (объем прибыли, объем продаж, уровень затрат и проч.). Дивизиональные структуры целесообразно использовать в торговых организациях, в состав которых входят предприятия различной специализации и типизации, в торговых сетях.

5. Органические структуры управления торговой организации. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; - гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

Недостатки бригадной структуры: - усложнение взаимодействия;

- высокая квалификация и ответственность персонала;

Проектная структура управления. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

Преимущества структуры управления по проектам: - высокая гибкость; - сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам: - очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; - дробление ресурсов между проектами;

Матричная (программно - целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта или целевой программы. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.

Преимущества матричной структуры:

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

6.Значение и принципы функции планирования торговой организацией. Планирование — одна из функций управленческой деятельности, которая состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы для развития предприятия и его подразделений.

Сущность планирования проявляется:

- в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого его подразделения на установленный период;

- в определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации;

- в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Задачи планирования: планирование роста прибыли; планирование издержек и, как следствие, их уменьшение; увеличение доли рынка и доли продаж; улучшение социальной политики фирмы.

Принципы планирования:

1.Принцип единства планов предполагает, что все планы, созданные в организации, — это не просто совокупность, набор документов, но их взаимосвязанная система.

2.Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции.

3.Смысл принципа непрерывности заключен в том, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

4.Принцип гибкости заключается в придании планам и процессу планирования способности менять направленность из-за непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия.

Сущность и необходимость стратегического управления. Содержание и взаимосвязь основных понятий.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся их внешних условиях.

Организация, осуществляющая стратегическое управление, исходит из следующих основных предпосылок:

-наличие представления о том, чего желательно достичь в будущем;

-основной источник проблем находится вне организации;

-организация должна иметь возможность своевременно распознавать проблемы и использовать для этого соответствующий механизм их решения;

-управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они осуществились, используя принцип «тушения пожаров», а до их проявления;

-потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке товаров и услуг;

-текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления; оно должно осуществляться в рамках действующей стратегии организации.

Дефиниция (установление содержания понятия) стратегического управления включает в себя следующие определения:

■ это вид деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений
в организации;

■ это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

■ это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на свою их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления

Делегирование полномочий

Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования - это соответствие полномочий решаемым задачам.

Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы. Поэтому широкое распространение в управлении целостными системами получил принцип единоначалия, наиболее рельефно проявляющийся в армии. Единоначалие - это не возможность для руководителя делать все, что он захочет. Это прежде всего его ответственность за все, что происходит в руководимой им организации.

Ответственность это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия.

Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя.

Делегирование полномочий - двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности.

Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования.

1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет.

2. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя.

3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Другой пример ограничений - существующая нормативная база регулирования использования ресурсов, находящихся в собственности организации, в частности, формирования издержек, использования денежных средств.

Второй вид внешних ограничений - это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других - оказывают противодействие.

Решетка менеджмента Роберта Блейка и Джейн Моутон (ГРИД).

Поведенческий подход

Центральная проблема данного подхода - анализ поведения лидера по отношению к другим членам организации, обеспечивающего необходимое влияние на их деятельность.

В рамках этого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую «управленческую матрицу» или «решетку менеджмента».
Исходная позиция авторов: любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет постоянные цели: максимальный объем производства, максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее самочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают потребностям и желаниям работающего. Между двумя указанными силовыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в котором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения, на котором:

1.1 – руководитель не стремится ни к производственным результатам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руководства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

9.1 – это «жесткий» курс администратора, без остатка ориентированный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечается силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений. Возрастает текучесть кадров, многие заболевают или сказываются больными.

1.9 – противоположный тип руководителя. Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производственная необходимость или вышестоящее

5.5 – девиз управляющих: " Не хватать звезд с неба". Они стремятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые результаты. Характеризуется склонностью к компромиссам.

9.9 – идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Руководитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации.

Преимущества «решетки менеджмента» заключаются в возможности сравнения стилей руководства, оценки их влияния на эффективность производства и взаимоотношения с подчиненными, а также в том, что с ее помощью руководитель может оценить свой стиль руководства и корректировать его в требуемом направлении.