Выбор и фокус – два слагаемых успешной стратегии

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 42Следующая ⇒

Возможно, применять к себе, к своей карьере и жизни терминологию и разработки из сферы корпоративной стратегии немного странно. Но именно в ней можно найти множество удачных примеров выживания в перенасыщенном мире – ведь бизнес уже давно столкнулся с этой проблемой. Глобализация расширила возможности, но и повысила конкуренцию; срок жизни продукции сократился, потому что новые разработки появляются одна за другой; потребитель стал более информированным, и, получая все больше и больше возможностей для выбора, он чаще меняет свои предпочтения. Большинству компаний приходится искать способы, как не прогореть в этих условиях.

Работая с руководителями самых разных организаций, я в первую очередь заметил, какие трудности у них вызывает необходимость выбирать из бессчетного числа возможностей. Им сложно не предлагать классные идеи, а, скорее, отказываться от одних замечательных идей в пользу других, более привлекательных. Но им приходится это делать, потому что классных идей и перспектив может быть сколько угодно, а вот времени, денег и людей, необходимых для воплощения замыслов в жизнь, не так уж много. Компании не могут делать все (как показывает история с Continental) – им нужно сфокусироваться на чем-то одном, чтобы получить преимущество над своими конкурентами и в дальнейшем удерживать пальму первенства. Конкуренция на современном рынке столь высока, что компании, не нашедшие свою нишу, мгновенно терпят крах. А для того чтобы сфокусироваться и найти наилучшее применение своим ресурсам, нужна бизнес-стратегия.

Мы как отдельно взятые личности мало чем отличаемся от компаний, и нам тоже нужно выбирать. В предыдущей части мы говорили о необходимости выбирать, потому что мы не можем охватить все. Но Майкл Портер добавил бы, что мы и не должны охватывать все, если хотим преуспеть. В этой главе мы обсудим, как сделать выбор так, чтобы выделиться на общем фоне, и как выстроить собственную «бизнес-стратегию».

Операционная эффективность не залог процветания

При нынешних темпах глобализации выбиться вперед из толпы своих конкурентов становится все сложнее. В 1980-х гг. японские компании обзавелись секретным оружием против западных соперников: небывалой «операционной эффективностью» – то есть такой организацией производства, которая позволяет компании выпускать продукцию быстрее и с меньшим числом затрат и брака. Казалось, японцев не догнать – они, как блины, пекли свои высококлассные изделия. Однако спустя десятилетие мирового доминирования японских производителей ветер переменился. К началу 1990-х Япония вступила в период упадка, нулевого роста, безработицы и дефляции, который продлился следующие десять лет. Другие страны скопировали лучшие наработки японцев и уничтожили их конкурентное преимущество.

Операционная эффективность может поднять вас над головами конкурентов и существенно повысить вашу прибыль – но, как правило, ненадолго. Представьте себе границу возможной продуктивности – тот предел, которого компании могут достигнуть при использовании самых лучших методов и инструментов своего времени. Эта граница сдвигается каждый раз, когда появляется новая технология. Отдельно взятая компания может напрячься и ввести у себя эту технологию первой, но новые разработки очень быстро становятся всеобщим достоянием – а это значит, что и конкуренты вскоре совершат тот же скачок в производительности и никакого существенного отрыва у первопроходцев не будет, как не будет и большой прибыли. Более того, тут проявляется еще одна тенденция: по мере того как все конкурирующие компании подбираются ближе к границе возможной продуктивности, им приходится все больше вкладываться в новые разработки, которые дадут им преимущество в будущем, а это отъедает немалый кусок их доходов. Начинается отчаянная гонка вооружений, в которой проигрывают все.

Наша личная операционная эффективность непомерно возросла благодаря появлению следующих новинок: компьютера, ноутбука, мобильного телефона, Интернета, смартфона и облачных хранилищ данных. Все эти разработки оказали на нашу карьеру и конкурентную борьбу тройное воздействие. Во-первых, так как наша граница возможной продуктивности сдвинулась, мы теперь способны производить намного больше. Чем мы с рвением и занялись – приумножив при этом свою занятость. Во-вторых, поскольку все мы подходим к границе возможной продуктивности все ближе и ближе, нам становится все сложнее и сложнее выделиться на фоне остальных за счет своей высокой производительности. И, наконец, все наши попытки еще как-нибудь повысить свою операционную эффективность и хоть немножко опередить своих соперников стоят нам все больших затрат (вспомним вогнутую функцию Нассима Талеба).

Мораль сей басни такова: соревноваться с другими в нашем перенасыщенном мире можно только двумя способами: наращивать производительность или проявлять бó льшую оригинальность. Я считаю, что упираться в первое не стоит – мы и так несемся без тормозов последние 20 лет. Операционная эффективность необходима, но она не главное. Пришло время играть по другим правилам. Пора не гнаться за всеми, а бежать своей дорогой.

Самобытность: стратегическая позиция и факторы отличия

Никогда еще самобытность не была столь важна, как сейчас. В аграрную эпоху конкурентное преимущество достигалось за счет владения землей. В индустриальную – за счет производительности. В информационную эпоху – за счет способности получить и обработать информацию. Теперь, как мне кажется, мы вступаем в постинформационную эпоху – период, который в Исследовательском институте Номура назвали «эрой творчества»[59]. Информация утратила свою ценность – она теперь столь доступна, что за нее уже вообще можно не платить. В условиях бешеной конкуренции и быстрого развития рынков все копируют друг у друга и продукцию, и услуги. Наши каналы восприятия информации так засорены, что нам сложно на чем-либо сфокусироваться. И как же среди всего этого мы отмечаем объекты, достойные внимания? Что прорывается к нам сквозь весь этот шум? В ближайшем будущем единственным, что сможет обеспечить вам конкурентное преимущество, станет самобытность, новизна и неординарные, удивительные идеи.

Стратегическая позиция – это та деятельность, на которой вы решили сфокусироваться, то, что вы готовы предложить своим клиентам. Неповторимые свойства ваших продуктов и услуг определяют меру их отличия от того, что производится другими, – меру их самобытности. Разработав уникальную стратегическую позицию, вы сможете найти тот фактор отличия, который поможет вам преуспеть и внести в жизнь общества свой собственный оригинальный вклад.

Стратегическая позиция

Суть конкурентной стратегии в том, чтобы целенаправленно создать отличия своей продукции от продукции других. Операционная эффективность – это когда вы делаете то же самое, что и ваши конкуренты, но умудряетесь делать это быстрее и качественнее. Умная стратегическая позиция – это когда вы делаете не то же самое, что ваши соперники, или то же самое, но по-другому.

Портер приводит в пример компанию ИКЕА. Она обслуживает молодых покупателей, которые хотят получить стильную мебель за небольшие деньги. В этом ИКЕА неоригинальна. Но вся ее изюминка в том, как она это делает. Вы ходите по демонстрационному залу сами, в помощь вам выдается только каталог, – а значит, компании не приходится тратить деньги на дорогих продавцов-консультантов. Вы самостоятельно забираете выбранные предметы со склада, поэтому компания не оплачивает транспортировку. И собираете мебель у себя дома вы тоже сами, что экономит ИКЕА пространство для хранения товара. Все сбереженные средства позволяют компании обеспечивать максимум стиля при минимуме средств. Кроме того, принимая во внимание, что ее целевая аудитория это молодые люди с полным рабочим днем, ИКЕА работает допоздна и часто предлагает бесплатные занятия и игры для детей. ИКЕА отличается от всех не потому, что производит какую-то особую мебель, а потому, что в своей сфере она заняла особую стратегическую позицию. Она не стала соревноваться с конкурентами в качестве и стоимости своей мебели, а пошла по совершенно иному пути. Таким образом получив долгосрочное конкурентное преимущество.

Рассказывая своим клиентам о способах формирования стратегической позиции, ведущей к профессиональному успеху, я всегда говорю, что возможны четыре типа позиционирования: 1) на основе продукта; 2) на основе аудитории; 3) на основе ниши и 4) угождение всем во всем. Только первые три типа эффективны, и только последний взят на вооружение большинством современных организаций.

Но какое же обсуждение стратегии без любимой детали бизнес-консультантов всего мира – матрицы 2× 2! В ней показаны четыре позиции, которые вы можете занять. Ваша позиция может ориентироваться либо на продукт, либо на аудиторию и быть либо широкой, либо узкой.

«Продукт» – это весь спектр товара, которым вы торгуете, все дела, которые вы делаете, все услуги, которые вы предлагаете. Кто вы в этом плане – узкий специалист или мастер на все руки? «Аудитория» – это все множество клиентов, которых вы обслуживаете. Это могут быть «внутренние» и «внешние» клиенты, но главное другое – предлагаете ли вы свои услуги широкому кругу лиц или у вас есть специфическая целевая аудитория? Вы можете воспользоваться этим графиком, чтобы разобраться, какую позицию вы занимаете в настоящий момент, и решить, подходит ли она вам.

Все для всех

Я когда-то ходил в один ресторан. У него была замечательная репутация, потому что его блюда отличались высоким качеством и необычностью. Но дела у этого заведения шли не очень – во всем было виновато неудачное местоположение, из-за которого зал оставался вечно полупустым. Через некоторое время ресторан перенесли в бойкое место, где он мог привлечь гораздо больше посетителей. В первую же неделю он стал невероятно популярным – казалось, перемена явно шла ему на пользу. Но тут возникло другое затруднение. Клиентов было слишком много, и, чтобы успевать их обслуживать, наняли поваров из хорошо известного низкопробного ресторана с большим оборотом. Вместо того чтобы на первое время сократить число посетителей и обучить новый персонал, владельцы запускали всех желающих и предоставляли сотрудникам управляться с этим потоком в меру своих сил. К тому же, так как не все новые клиенты были способны оценить оригинальную высокую кухню, меню сделали более «плебейским». То есть, вместо того чтобы сохранить за собой звание ресторана с качественной и необычной едой, это заведение стало угождать вкусам широкой публики. Через несколько месяцев все его блестящие перспективы рассеялись как дым. Ресторан потерял свою позицию на рынке и перестал удовлетворять своих посетителей. Вскоре он закрылся.

Делать все для всех – это вообще нестратегическая позиция. Бизнес или отдельно взятый человек, который пытается угодить всем, распыляется на множество разных дел и в итоге ни с одним не справляется так, чтобы заслужить уважение. Стараясь порадовать любого, он разочаровывает всех и не добивается ничего. Этот подход наиболее распространен среди хронически занятых работников.

Курс на аудиторию

В статье Портера для Harvard Business Review эта стратегия называлась «ориентированной на потребности». Следуя ей, вы должны предлагать широкий спектр товаров и услуг очень конкретной группе потребителей. В качестве примера можно привести частный банк, обслуживающий ограниченное число состоятельных людей. Работая с небольшой группой клиентов, банк может лучше разобраться в их потребностях и выстроить с ними крепкие, доверительные отношения. У такого банка есть возможность сразу предложить клиенту набор продуктов и услуг, в котором уже будут учтены все пожелания соответствующей категории людей. Да еще и преподнести все это в виде, лучше всего отвечающем их вкусам и предпочтениям. Если компания избирает стратегию с прицелом на аудиторию, она может обойти конкурентов, используя свои наблюдения за клиентом, подгоняя свои услуги под его индивидуальные потребности и становясь для него надежным партнером.

Курс на продукт

Эта стратегия, напротив, предполагает, что вы будете создавать очень узкий набор продуктов для широкого круга потребителей. Экономисты Кьелл Нордстрём и Йонас Риддерстрале утверждают, что существует только две эффективные стратегии успеха: быть «нужным» или быть «секси»[60]. Быть «нужным» – значит удовлетворять какую-то конкретную потребность клиентов лучше, чем все ваши конкуренты. Быть «секси» значит производить такой товар или услугу, которая привлекает клиентов на эмоциональном уровне – то есть кажется им более крутой и более желанной. Позиция, ориентированная на продукт, может подразумевать как то, так и другое. Например, немецкая компания Henkel изобрела клей-карандаш, чтобы люди могли легче и аккуратнее склеивать бумаги. Они выпустили первую модель Pritt Stick в 1969 г., и оказалось, что такая вещь действительно нужна в школах и офисах (просто никто об этом не догадывался раньше). К 2001-му их продукция продавалась уже в 121 стране мира. Другой пример, теперь уже из разряда «секси», – это, конечно, компания Apple. В те времена, когда начался бум на iPod, существовали и другие mp3-плееры, но они не были такими клевыми. Впрочем, чтобы выделиться за счет своего продукта, надо быть не только «нужным» или «секси» – надо уметь фокусироваться и предлагать инновации. Надо делать немного вещей, но делать их так хорошо, чтобы переплюнуть всех конкурентов. Генеральный директор Apple Тим Кук как-то сказал: «Мы самая сфокусированная компания, какую я знаю, о какой я когда-либо слышал или когда-либо читал. Каждый день мы отбрасываем в сторону кучу замечательных идей. Мы делаем это для того, чтобы не увеличивать число продуктов, над которыми мы работаем, – только когда их мало, мы можем направить на них гигантский поток энергии»[61].

Нишевое позиционирование

Это самый редкий тип стратегической позиции: предлагать узкий набор продуктов узкому контингенту потребителей. Koenigsegg, шведская компания, производящая машины марки Hypercar, занимается именно этим. Они выпускают мало машин, но вся их продукция находится на самой вершине шкалы качества и цены. Их модель Agera R в 2011 г. была занесена в Книгу рекордов Гиннесса как машина, способная разогнаться с 0 до 300 км/час за 14, 53 секунды. В марте 2009-го модель Koenigsegg CCXR вошла в список десяти самых красивых машин в истории по версии журнала Forbes. Цена этих машин ясно дает понять, что их целевая аудитория очень ограничена. Модель Koenigsegg CCX, например, обойдется вам в $600 000. Обслуживание у них соответствующее. Их завод расположен на старом военном аэродроме, что не только позволяет проводить тест-драйвы на взлетных полосах, но и дает потенциальным покупателям возможность подогнать свой частный самолет прямо к двери нового автомобиля.

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒