Формальные и неформальные организации

⇐ ПредыдущаяСтр 32 из 53Следующая ⇒

Обращаем особое внимание на типы, выделяемые по степени формализации, ибо они имеют общий характер и проявляют себя во всех предшествующих типах социальных организаций. Рассмотрим эти типы подробнее.

Формальной организацией в социологии принято считать такую, в которой организационные отношения и звенья построены на основе формальных, документально закрепленных связях, статусах и нормах. В основе формальной организации лежит распределение труда, возникающее как результат необходимой специализации.

Распределение труда в организациях подобного типа выступает в виде системы статусов-должностей, каждая из которых наделена специфическими функциями таким образом, что все функциональные задачи организации распределены между ее членами. Должностные статусы упорядочиваются в иерархическую структуру по принципу схожести функциональных задач в разных организационных подразделениях. Эта структура строится по принципу руководители-подчиненные и выступает в форме лестницы зависимостей между низшими и высшими.

Любая формальная организация имеет специальный административный аппарат, основной функцией которого является координация членов организации с целью ее сохранения. Члены организации рассматриваются функционально – не как личности, а как носители определенных социальных ролей. Чем сложнее и больше организация, тем сложнее функции, выполняемые административным аппаратом.

Формальная организация имеет разнообразные регуляторы нормирования и планирования ее деятельности: нормы и образцы служебного поведения, программы деятельности, принципы и нормы вознаграждения и т. д. Формальная организация рациональна, поскольку в ее основе лежит принцип целесообразности и сознательного движения к намеченной цели. Она в принципе деперсонифицирована, то есть, рассчитана в определенной мере на абстрактных индивидов, между которыми не предусматриваются никакие отношения, кроме служебных, то есть таких, которые осуществляются в соответствии с четкой и формально закрепленной программой.

Каждая формальная организация в определенной степени является бюрократической. Бюрократия – это элемент механизма социального управления, за которым формально закреплено осуществление властных функций. Существование бюрократии – необходимость организации формального типа. Специфические особенности работы предприятий, учреждений любых типов во многом объективны. К ним относятся владение техникой административной работы, владение и распоряжение информацией и документацией, необходимость готовить, составлять и интерпретировать правовые и административные нормы, подготовка и контроль решений на разных уровнях, как правило, значительная переписка. Все это реализуется бюрократией, в связи, с чем значительная часть людей в организациях зависит от нее.

Степень бюрократизации организации, когда она начинает отрицательно влиять на ее деятельность, в значительной мере зависит от усилий больше направленных на решение административных проблем, чем на достижение цели организации. Иногда даже происходит замещение целей, и административные цели полностью вытесняют предшествующие цели организации.

Главным чертами идеальной бюрократической организации являются:

1) чет кое распределение прав и обязанностей между членами организации, вследствие чего создаются предпосылки ее деятельностной эффективности;

2) иерархия власти, дающая возможность добиться единства цели и реализовать контроль за ее реализацией;

3) иерархия должностей и статусов, позволяющая каждому должностному лицу принимать решения относительно действий индивидов, занимающих более низкие должности, и исполнять решения высших должностных лиц;

4) личная независимость индивидов, входящих в организацию, что дает им возможность действовать в границах обезличенных обязанностей, существующих в организациях, и дает им право не выполнять обязанностей вне рамок должности;

5) эмоциональная нейтральность отношений между членами организации вследствие обезличенности административной деятельности;

6) регламентация деятельности, осуществляемой при помощи фиксированных, четких и обезличенных правил;

7) четкая определенность функций каждой должности и в то же время взаимозаменяемость работников, что требует компетентности индивидов в узких и специальных проблемах деятельности организации;

8) возможность и необходимость проведения отбора лиц для занятия должностей на основе их квалификации;

9) возможность для индивидов продвинуться по службе по ранее договоренным критериям (по возрасту или личным должностным заслугам, как правило, независимо от личностных симпатий руководителя);

10) строгая регламентация управленческих функций и определенность поведения исполнителей, их подчиненность четкой рациональной схеме, обеспечивающей точность и однозначность действий, что дает возможность избежать предубежденности во взаимоотношениях между коллегами.

Благодаря этим чертам бюрократическая организация оптимально приспособлена для разработки стандартных решений и внедрения их в организацию на всех уровнях и во все структуры. Бюрократическая организация четко структурирована: в ней каждое ее звено имеет неизменную и однозначно определенную роль и место в организационной иерархии. Бюрократические структуры весьма распространены во всем мире и до настоящего времени остаются эффективными, что отмечал еще М. Вебер. Он доказывал, что именно эффективность и, прежде всего эффективность экономическая – главное достоинство бюрократии, ибо точность, скорость, знание, постоянство управленческого процесса, служебная тайна, единоначалие, субординация, сведение до минимума конфликтов являются особенностями ее деятельности.

Главный недостаток бюрократической организации – действие по шаблону и недостаточная гибкость. Эти черты бюрократии противоречат творчеству, т. к. оно не вписывается в строгие рамки бюрократической регламентации, вследствие чего в организации возникают серьезные проблемы с нововведениями.

Французский социолог Крозье убедительно показал, что способность организации к нововведениям зависит от существования таких норм, которые поощряют конструктивную и творческую деятельность. Между тем, сама логика функционирования бюрократических организаций, характер связей и зависимостей, сложившихся в ней, препятствуют такой деятельности, ибо бюрократия координирует деятельность в низших звеньях, руководствуясь уже сложившейся иерархией служебных зависимостей и обязанностей. В этих обстоятельствах действия подчиненных истолковываются как правильные лишь в случае, если они отвечают действующему уставу. Слабость такой системы состоит в непонимании того, что способность к творчеству и само творчество не подчиняется приказам. Отрицательно влияет на творчество и система поощрения в бюрократических организациях. Американские социологи Блау и Скотт на основе эмпирических исследований доказали, что тормозящее влияние бюрократии относительно нововведений особенно негативно проявляет себя в тех подразделениях организации, которые решают сложные комплексные и недостаточно четко очерченные проблемы. Творческие коллективы, в которых организационные отношения исключают относительно инноваций иерархическую систему власти, решают указанные проблемы и дают лучшие результаты. Рыночные отношения также требуют нейтрализации недостатков бюрократической формальной организации. Тем более что устойчивость, которая наряду с эффективностью существующих порядков является главным фактором и основным результатом организации с бюрократическим характером деятельности, доведенная до своих пределов, начинает останавливать процесс развития. Иными словами, чрезмерная устойчивость организации может быть опасной для ее совершенствования в такой же степени, как и неспособность к инновации.

При инновационном подходе развитие организации понимается как сознательно и рационально спланированный и контролируемый процесс структурных изменений. Инновационность сдерживает чрезмерный бюрократизм управленческих структур. Однако она присуща в нашем обществе не всем организациям, даже в условиях развития рыночных отношений. Причиной такого положения является то, что у нас длительное время в организациях традиционно существует господство структуры над функцией, вертикальных связей над горизонтальными, дублирование организационного порядка, подмена его целенаправленным индивидуальным влиянием, маятниковые решения, их инверсионность. Инновационность проявляется посредством инициативы личности, группы и является поведенческой характеристикой конкретных личностей и поэтому требует методов регулирования, отличных от бюрократических.

Внедрение инноваций – один из способов осуществления изменений в организации. Однако не все изменения в ней можно рассматривать как инновацию. Инновация означает такую идею, предмет, процедуру, которые впервые осваиваются в деятельности и расширяют ее практический и социальный эффект. Она является свидетельством того, что ее основные идеи признаны общественно полезными и воспринимаются как новые. При этом инновации вносят в организационный социально-экономический порядок, как подвижность, так и более высокий уровень неопределенности и риска. К тому же не все они имеют универсальную полезность и поэтому осваивать их должны выборочно отдельные организации в зависимости от их потребностей и условий деятельности.

Что вынуждает организацию прибегнуть к инновации? Это может быть:

а) поиск решения проблем, которые традиционными способами решить невозможно или неэффективно;

б) поддержка или стремление к повышению престижа организации;

в) реализация знаний о новых технологиях новых сотрудников организации;

г) советы консультантов.

Возможны и другие, менее типовые причины.

Какой целевой характер имеют инновации? Большинство из них многоцелевые и, как правило, направлены на усовершенствование способов удовлетворения существующей или новой потребности, на снижение затрат организации, на совершенствование системы управления.

Все нововведения требуют определенных ресурсов и внедряются, если организация имеет их.

Одна из системных характеристик среды, в которой реализуется инновационный процесс, – инновационный потенциал организаций. Под инновационным потенциалом понимается способность организации к саморазвитию.

Учет особенностей инновационного процесса наилучшим образом влияет на разрешение противоречий между бюрократической организацией и творческой деятельностью, восприимчивостью организации к нововведению. Любая социальная организация, в частности, производственная, внутренне противоречива. С одной стороны, всегда существует стремление все формализовать, с другой – далеко не все способы функционирования организации могут быть четко определены и формализованы. Более того, попытки все регламентировать снижают эффективность деятельности. Поэтому наряду с бюрократическими принципами организационной иерархии существуют и неформальные отношения, которые повышают эффективность организации. Более того, ее социальная структура на практике реализуется именно через взаимодействие формальной и неформальной структур.

Неформальная организация представляет собой совокупность индивидов, малых групп и других общностей, для которых характерна спонтанно, самопроизвольно возникшая система социальных связей, взаимодействий, норм (межличностного и межгруппового общения. Основным (элементом любой организации являются люди, поэтому (анализ неформальных организаций возможен по признакам, которые связаны именно с людьми. При таком подходе организация рассматривается как коллектив работников, основным элементом которого выступают социальные группы:

· демографические – мужские, женские, по возрасту, по этнической принадлежности;

· профессионально-квалификационные – рабочие, служащие, инженерно-технические работники, управленцы и т. д.

· контактные;

· целевые;

· по интересам;

· социально-психологические группы, регулирующие внетрудовые связи людей.

Понятие формальной и неформальной организаций ввел в социологию американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880-1949). В 20-30-х гг. он проводил известный Хотторнский эксперимент, в ходе которого обнаружил, что в любой организации наряду с официальными служебными отношениями (формальная организация) у людей возникают неофициальные, неформальные связи (неформальная организация). При этом и первые, и вторые не хаотичны и не случайны. Они строго упорядочены и обусловлены определенными закономерностями, на них можно влиять и ими можно управлять.

В формальной организации личность сохраняет определенную автономию относительно функции, которую она осуществляет как должностное лицо. Благодаря подобной автономии работник имеет определенный диапазон свободы в выборе конкретных форм служебного поведения и взаимодействия с другими членами организации. Неформальная организация содержит возможности решения организационных задач способами, кардинально отличающимися от предложенных формальной организацией. Вообще возникновение неформальных групп – это чаще всего реакция на поведение администрации, на недоверие руководителей, на злоупотребление авторитарными методами.

Неформальные отношения выполняют такие позитивные функции:

· служат способом ослабления возможного конфликта между подчиненными и вышестоящими лицами, они выступают своеобразным буфером между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее влияние на людей;

· способствуют сплоченности членов организации и поддерживают ее социальную целостность;

· сохраняют чувство индивидуальной ценности, самоуважение членов организации, их высокую самооценку.

В отличие от формальной организации неформальная представляет персонифицированную систему межличностных отношений, их носители – конкретные люди, у которых существуют отличные от общих цели, задачи, интересы, потребности. Неформальная организация всегда эмоциональна, вследствие чего на работе люди формируют малые группы, кружки, компании, которые между собой борются или сотрудничают. Так возникает неформальная структура. Неформальная организация возникает там, где неэффективные действия формальной организации нарушают важные для жизнедеятельности всего социального организма функции. Они компенсируют эти неэффективные действия за счет функционально направленной самоорганизации и саморегуляции, к которой стремятся все человеческие общности, поскольку в любой организации наряду с воспроизводящей деятельностью существует дезорганизация. Именно соединение деструктивного энтропийного процесса и способности ему противостоять представляет основу устойчивого развития, как организации, так и всего общества в целом. Одним из субъектов такого соединения является неформальная организация.

Неформальная структура организации может соответствовать формальной, а может не соответствовать и даже противостоять ей. В первом случае при совпадении деловых и межличностных отношений возрастает сплоченность организации и повышается эффективность ее деятельности. В случае расхождения между формальной и неформальной структурами социальная организация теряет устойчивость, стабильность и как результат – эффективность развития ее деятельности, то есть неформальная организация может играть негативную роль.

Любая производственная организация двойственна по своему характеру не только относительно формальных и неформальных параметров деятельности. Ей также присущи инструментальность и субъективность, она, с одной стороны, является инструментом чьей-то деятельности (другой организации или личности), а с другой – для успешного производства она должна быть хотя бы частичным субъектом личностно предопределенной деятельности. Если организация не инструментальна, то она вообще не может рассматриваться как организация. В то же время наличие только инструментальности недостаточно, чтобы организация реально «жила» и эффективно выполняла свои функции. Ведь люди не могут в процессе деятельности вести себя однозначно, они все-таки разные, учет этих различий и стимулирует возникновение неформальных групп, которые не всегда разделяют цели организации.

Управление организациями

Необходимым признаком организации является управление, осуществляемое при помощи определенной системы власти. С точки зрения управления, социальная система организации делится на две основные подсистемы: ту, которая управляет, и ту, которой управляют. Управление – это система механизмов и технологий кадровой деятельности с целью достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных звеньев кадрового обеспечения (обучение, профессиональное развитие кадров, их профессионально-квалификационное продвижение), и нормативно-правовое, научно-методическое, информационное и финансовое обеспечение и управление группами.

Таким образом, управление организации – явление многогранное и сложное по своему содержанию и организационно-структурным формам. Но оно выступает не только как сложное структурно-функциональное явление, но и как структурно разделенная целостность, в которой каждый элемент имеет определенное назначение и функции. Учитывая это, управление является самостоятельной функциональной системой со своими принципами, полномочиями, функциями.

Управление коллективом называют еще «менеджментом персонала», или кадровым менеджментом, основная функция которого – разработка и реализация кадровой политики, которой должны заниматься все уровни управления – высшее руководство организации, начальники подразделений и специально существующая для этого кадровая служба.

В современных условиях происходят изменения в подходе к кадровому составу социальных организаций. Эти изменения отражают переосмысление места и роли человека на производстве, в учреждении в духе идей школы «человеческих отношений». Соответственно, управление человеческими ресурсами предстает одним из важнейших направлений деятельности организации и входит в состав основных критериев успеха в достижении ее цели.

Управление – целенаправленный, запланированный, координируемый и сознательно организованный процесс, обеспечивающий достижение максимального эффекта определенной деятельности при минимальных затратах ресурсов, усилий и времени. Управление, власть – это способность или возможность определять действия других людей и влиять на них при двух обстоятельствах: во-первых, при субординации должностей, то есть при вертикальном распределении прав, обязанностей и полномочий, учитывающий объем и меру ответственности в принятии решений на различных уровнях; во-вторых, при сложной коммуникации, то есть такой системе передачи информации, которая действует «сверху вниз» (передача распоряжений, приказов, заданий), «снизу вверх» и по горизонтали. Эти обстоятельства объединяют руководство, то есть организаторов процесса управления, что обеспечивает принятие оптимальных решений и их практическое осуществление, а также действенный контроль и проверку выполнения.

В системах управления различают два вида власти – одна исходит из позиции (должности), вторая – от личности субъекта управления. В первом случае речь идет о формальной власти руководителя, во втором о неформальном лидере и его авторитете. Авторитет– это общепризнанное влияние, которым пользуется в определенной социальной общности личность при наличии определенных качеств или заслуг. Авторитет можно считать специфическим проявлением власти.

Власть– это такая форма социальных отношений, которую характеризует способность влиять на поведение других не благодаря выдающимся качествам личности, а посредством административно-правового механизма и, прежде всего благодаря должности, статусу, месту в организации. Система власти включает отношения господства и подчинения, отношения субординации (многоуровневой подчиненности) и иерархии. Если авторитет – это добровольное подчинение личности, то власть – необходимое подчинение формальным, неперсонифицированным правилам.

Если руководитель и лидер не одна и та же личность, то взаимоотношения между ними могут либо гармонизировать жизнь организации, либо повысить уровень конфликтности в ней. Лидерство – социально-психологический процесс влияния на других, перерастающий во власть, руководство – юридически регламентированный административно-правовой процесс организации и контроля формально неравных людей. Типичное для лидера или руководителя поведение, то есть систему приемов влияния на других (подчиненных) называют стилем руководства (управления, лидерства).

Общеизвестны три основных стиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль представляет собой систему строгих, жестких приемов влияния, единоличное принятие решений, постоянный, строгий контроль за работой подчиненных. Руководитель авторитарного стиля не учитывает инициативы подчиненных, он ее даже не допускает. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры организации. Он держит дистанцию относительно коллектива, стремится избежать неформальных контактов, оттягивает на себя всю полноту власти и ответственности за все, что происходит в организации, контролирует всю совокупность отношений в коллективе и обращает внимание не только на результаты, но и на весь процесс. Все решения такой руководитель принимает лично, работники получают лишь необходимую для исполнения работы информацию. Руководитель при этом властный, требовательный и ориентирован лишь на целевую функцию.

Демократический (коллегиальный) стиль – полная противоположность предшествующему. Руководитель стремится распределить власть между собой и подчиненными, поощряет их инициативу, вместе с ними обсуждает проблемы. В основе демократического стиля лежит коллективное принятие решения. Руководитель осуществляет лишь общий контроль по их выполнению. Причем контроль только конечного результата, а не процесса его достижения. Этот тип руководителя соединяет в своей работе ориентацию, как на формальную, так и неформальную структуры отношений с подчиненными, поддерживает с ними дружеские взаимоотношения, категорически не допускает при этом фамильярности. Работники у такого руководителя получают довольно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива и т. д.

Под либеральным (пассивным) стилем обычно понимают невмешательство руководителя в действия подчиненных, полную передачу им инициативы. Не случайно подобный стиль называют анархистским. Он максимально ориентирован на поддержку неформальных отношений с подчиненными, на делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель дает подчиненным возможность самостоятельно организовывать свою деятельность, сам же он вмешивается в процесс управления функционированием организации и ее подразделений только в случае крайней необходимости.

Понятно, что в чистом виде названные стили встречаются редко. Как правило, имеет место смешение стилей руководства. Не существует и оптимального универсального стиля. Указанные особенности различных стилей руководитель может применять на отдельных этапах существования организации или при исполнении каких-либо специфических задач организации.

Решению проблем организации благоприятствуют организаторские способности руководителя, которые, как правило, связаны с его индивидуально-психологическими особенностями, зависят от направленности, устойчивости его склонностей к процессу управления и опираются на определенный социальный контекст. Организаторские способности включают, по меньшей мере, такие основные компоненты: умение организовать систему управления и свою работу; умение работать с подчиненными и руководителями различных организаций, кратко и ясно формулировать цели; создавать сплоченный коллектив; способность к самооценке и точной оценке подчиненных; умение подбирать, расставлять и закреплять кадры; владение передовыми методами управления.

Ныне требования к руководителю не сводятся к твердой воле, зычному голосу и развитой мускулатуре. Многие используют методику английского исследователя Р. Беннето, который предложил определять степень проявления следующих качеств личности руководителя: интеллигентность, внимательность, честность, доступность, авторитетность, толерантность, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действительности, мужество, решительность, порядочность, чувство юмора, умение слушать, твердость, приветливость, энтузиазм. Большинство экспертов считает, что именно от наличия этих качеств у руководителя зависит успех организации.

Каждая страна имеет свой накопленный опыт функционирования организаций и управления ими, отвечающий объективным условиям жизни и национальному менталитету. Это значит, что на российскую почву нельзя механически переносить чужой опыт, внедряя образцы другой культуры. Ведь известно, что прерывание постепенности, потеря кумулятивного эффекта (основанного на накоплении) в сфере управления неминуемо отбрасывает общество назад.

Разрыв с прошлым, несомненно, ослабляет стойкость системы, лишает ее динамизма и ведет в сторону от магистрального пути развития, так как этот путь независимо от субъективных желаний представляет единство прошлого, настоящего и будущего. Но необходимо и решительно отказываться от негативных аспектов прошлого. Например, от деградированного трудового сознания, из которого вытеснено все, что касается полезного смысла трудовой деятельности, развития профессиональных качеств и даже понимания необходимости интенсивности труда для заработка. Еще достаточно жива трудовая мотивация иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. На такую мотивацию, вполне понятно, не перенесешь модели управления организациями Японии и США.

⇐ Предыдущая 27 28 29 30 313233 34 35 36 Следующая ⇒