Анализ готовности, желания и способности организации к изменениям

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 7Следующая ⇒

Кроме исследования мотивационной структуры и опросника удовлетворенности персонала, в случае очевидности существенных изменений или разработки новой системы мотивации для руководства и службы управления персоналом необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему.

Опросник «Готовность к изменениям».

Перед внедрением серьезных изменений необходимо:

· Получить полную поддержку первого лица.

· Провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и ключевых сотрудников навыкам работы с изменениями.

· Сформировать команду агентов изменений.

· Продумать программу работы с «подрывными элементами» и пассивными сотрудниками.

· Заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда и мотивации.

После осуществления этих мероприятий можно реально оценить ситуацию с готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность.

Анализ результатов исследований

Обработка полученных данных проводится по технологии, которая изначально должна быть заложена в форму опросников или тестов.

Для тестов по исследованию мотивационной структуры наиболее распространенным является построение профилей структуры мотивации сотрудника по количеству баллов. Таким образом, результаты тестирования получают наглядное выражение. Однако этого недостаточно для того, чтобы принять окончательное решение. Профиль сотрудника должен сравниваться в динамике внутри своей категории или с профилями всех других сотрудников, что требует дополнительной текстовой интерпретации результатов теста.

Для опросников, включающих шкалу оценки в баллах или процентах, ключами станет соответствие интерпретации определенным цифровым значениям. Например, для опросника удовлетворенности нижним порогом общего уровня удовлетворенности является значение 50-60%. Если процент удовлетворенности ниже, нужно тщательно анализировать причины, которые также могут быть видны из опросников, и предпринимать шаги по исправлению ситуации. Опросник удовлетворенности помогает, например, выявить, что 50% сотрудников не собираются покидать компанию в течение текущего года. В зависимости от политики компании, это может быть и очень низкая (компания стремится к амбициозным целям) и терпимая цифра (50% сотрудников, собирающихся покидать компанию, будут и так уволены в течение этого года).

В любом случае, специалисты службы управления персоналом должны принимать самое активное участие в разработке или адаптации инструментов исследований и даже при проведении исследования консультационной компанией они должны получить представление об интерпретации и представлении данных и методах их обработки.

Использование данных внешних и внутренних исследований для принятия управленческих решений

Результаты внешних и внутренних исследований должны привести к основному решению: нужны ли изменения в системе мотивации и оплаты труда и готова ли к ним компания. Возможно, их необходимо отложить на некоторое время. Также можно увидеть и назревшую необходимость кардинальных изменений в ближайшее время.

Анализ данных, полученных в результате диагностики системы мотивации

Полученные данные целесообразно исследовать согласно следующей схеме:

1. Прежде всего следует проанализировать данные исследований рынка труда, составленные на основании характерных для отрасли и региона показателей, рекомендаций государства, систем мотивации конкурентов и других компаний, новых технологий и методов управления персоналом.

2. Необходимо четко определить позиционирование компании на рынке труда:

· реальное или желаемое положение компании (лидер, середнячок, маленькая компания в своей отрасли, сегменте, регионе);

· желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудников;

· предполагаемая система нематериальной мотивации сотрудников;

· ответственные за разработку, внедрение и анализ результатов системы стимулирования.

3. Проводится диагностика существующей системы мотивации по предложенной в предыдущих разделах структуре (наличие и отсутствие отдельных элементов). Проводятся диагностические исследования (опросники, анкеты) для выяснения мнения и отношения самих работников.

4. Сравнение существующей и желаемой системы стимулирования в соответствии с позиционированием и возможностями.

Выбор мотивирующих мероприятий

Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых трудностей: обработка данных анкет и опросников - несложная процедура, и все важные сотрудникам инструменты нужно лишь объединить по группам. Сложность, скорее, состоит не в реализации выбранных мотивационных факторов, а в мониторинге их эффективности, внесении корректировок в систему мотивации.

Постановка целей и задач системы нематериальной мотивации

Приступая к разработке новой системы мотивации или корректировке существующей системы, необходимо проанализировать следующие аспекты:

· цели и задачи новой системы мотивации;

· позиционирование компании на рынке;

· результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей в компании системы мотивации.

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений, которые могут быть следующими:

· поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

· привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, грейда, должности и по результатам аттестации);

· стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

· улучшение физического и психологического благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

· создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов, следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот. Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал (см. таблицу).

Таблица. Пример списка льгот для сотрудников разных категорий

Менеджмент - Управленческий персонал

Высший менеджмент (руководители высшего звена, топ-менеджеры) Грейды с ___ по ____	Средний менеджмент (в различных структурах - начальники отделов, начальники цехов) Грейды с___ по____	Младший менеджмент (начальники секторов, начальники участков, руководители групп, супервайзеры) Грейды с___по___
Медстраховка 1-й категории на сотрудника и членов его семьи Другие виды страхования	Медстраховка 2-й категории Страхование от несчастных случаев	Медстраховка 2-й категории Страхование от несчастных случаев

Сотрудники

Основной персонал Грейды с___ по___ Производственный (мастера, рабочие) или коммерческий (менеджеры по продажам, менеджеры по поддержке продаж, торговые представители, менеджеры по маркетингу и продуктам и пр.) При существовании в компании двух и более направлений бизнеса могут также разделяться на отдельные категории	Административный персонал Грейды с___ по___ Финансисты, экономисты, бухгалтера, менеджеры по персоналу, PR-менеджеры, АХО, секретари и пр.	Вспомогательный персонал Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности (дворник, уборщицы, водители, кладовщики и пр.)
Медстраховка 3-й категории Страхование от несчастных случаев Оплата питания Оплата транспорта или машина для менеджеров по продажам	Медстраховка 3-й категории Оплата питания	Оплата питания

Гибкие системы мотивации

Далеко не всегда предлагаемые компанией льготы удовлетворяют сотрудников. Одним из способов решения данной проблемы являются гибкие программы социальных услуг. Они предполагают самостоятельный выбор сотрудником тех услуг, которые соответствуют его потребностям и интересам. В большинстве случаев такой выбор ограничен общей стоимостью пакета (в зависимости от позиции работника ему предоставляется определенный годовой лимит).

Как показывает опыт российских и зарубежных компаний, гибкие программы льгот положительно оцениваются как работниками, так и работодателями. Работники отмечают более высокую степень удовлетворения своих потребностей и свободу выбора, а работодатели - рост мотивации персонала и повышения лояльности к организации.

Предпочтения персонала выявляются в ходе опросов, анкетирования, интервью. Обычно в анкетах просят проранжировать ряд инструментов мотивации по степени их важности для каждого сотрудника.

Существует несколько вариантов гибких программ дополнительных льгот: программа «кафетерий», программа «буфет», программа «комплексный обед».

Программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор льгот и возможность их выбора. Плюсом такой программы является поддержание баланса между предоставлением работнику свободы выбора и страхованием работодателя от включения в пакет льгот, которые не ценятся сотрудниками.

Программа «буфет» предполагает право работника пересмотреть получаемый им пакет льгот в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и льгот за счет сокращения других.

Программа «комплексный обед» предоставляет на выбор сотрудников несколько пакетов услуг, примерно одинаковых по стоимости, но различных по составу. Такие пакеты могут быть рассчитаны, например, на молодого работника, еще не имеющего семьи; на сотрудника, имеющего детей; сотрудника предпенсионного возраста и др.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 Следующая ⇒