Контроль и регулирование хода выполнения проекта

5.1.1 Цели, содержание и назначение контроля

Контроль – это процесс, при помощи которого менеджер проекта определяет, как реализуется проект во времени, затратам, ресурсам, не требуется ли корректировки, верны ли все ранее принятые решения.

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок схемы (рисунок 11).

Рисунок 11 - Схема управления с обратной связью

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе.

Входные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения – исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции, являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления третьего порядка – по числу типов показателей).

Она содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контур обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в устройство сравнения, который сравнивает их с показателями первоначального лана. Если существуют расхождения, эта информация передается в регулятор, который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане. Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложиться на систему управления проектом, на ее подсистемы планирования и контроля.

Кроме того, с течением времени могут изменяться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из – за различных факторов, например, из – за сдвигов сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков,. Непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.

Тем не менее, основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т.д.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятия решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

- тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

-точная оценка времени, ресурсов и затрат;

-учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

-периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

-многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов.

Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности.

Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций.

В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденции в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты.

Наличие эффективной системы реагирования

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа, обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит так же убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики – время, объем работ, стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

-общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;

-ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

-контроль изменений содержания – контроль за изменением содержания проекта;

-контроль расписания – контроль за изменениями в расписании проекта;

-контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

-контроль качества – отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

-контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных подпроцессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и изменения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта:

-отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

-анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причин и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

-корректировка: планирование и отслеживание действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Контроль должен обеспечивать:

1.мониторинг;

2.выявление отклонений в ходе реализации проекта от запланированных показателей проекта и сроков;

3.прогнозирование последствий складывающейся ситуации;

4.обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Мониторинг – составная часть контроля и заключается в постоянном и регулярном отслеживании хода исполнения проекта.

Задача менеджера проекта – постоянно оценивать величину возникающих отклонений от намеченных целей и сроков для принятия вовремя мер по регулированию хода реализации проекта. Поскольку отклонения в таком деле, как проект, неизбежны, приемлемые уровни отклонений определяются с самого начала проекта.

Основу контроля составляет сбор, обработка и анализ данных о ходе реализации проекта, т.к. без достоверной информации никакой контроль невозможен. Предмет контроля – это факты, проверка исполнения решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации, прогнозирование последствий.

Виды контроля приведены на рисунке 12:

Рисунок12 – Виды контроля реализации проекта

Предварительный контроль затрагивает в основном ресурсное обеспечение проекта и проводится до фактического начала работ.

Предварительный контроль трудовых ресурсов проекта направлен на определение деловых и профессиональных знаний и умений исполнителей проекта. Анализируется стаж работы, наличие рекомендаций и т.д.

Материальный ресурсы рассматриваются с точки зрения требований к составу и качеству используемого оборудования и материалов, возможности их поставки, потенциальных поставщиков.

Финансовые ресурсы контролируются по предельным значениям затрат по времени осуществления тех или иных работ и соответствия размерам утвержденных статей бюджета проекта.

Текущий контроль включает:

-контроль времени, т.е. достижение промежуточных целей и объемов выполнения работ в заданные сроки;

-контроль бюджета, т.е. уровня расходования финансовых средств;

-контроль ресурсов, т.е. определение и оценка фактических затрат материально-технических ресурсов;

-контроль качества, т.е. определение соответствия установленным требованиям.

Текущий контроль проводится для оперативного регулирования хода реализации проекта.

Заключительный контроль проводится для получения интегральной оценки результатов реализации проекта в целом. Он осуществляется на завершающей стадии проекта. При этом обобщается полученный опыт для использования его в следующих проектах с целью совершенствования систем управления проектами.

Для эффективного контроля необходимо:

1) определить состав работ и уровень его детализации при контроле;

2) уточнить перечень показателей и формы представления данных;

3) установить сроки представления отчетов и информации;

4)назначить лиц, ответственных за полноту, достоверность, своевременность и обработку информации;

5) обосновать состав, виды и формы представления аналитических отчетов и графических материалов;

6) создать комплекс компьютерного оборудования для работы.

При контроле менеджер проекта должен проводить:

- координацию всей работы по проекту, в том числе между заказчиком, генеральным подрядчиком и субподрядчиками;

- подготовку графиков реализации проекта и поставки материалов;

- оформление заявок на материалы и оборудование;

- проведение координационных совещаний;

- представление отчетов.

Ответственные исполнители ведут:

1) повседневный контроль за ходом выполнения порученных им работ;

2) контроль за выполнением заключенных договоров;

3) представление менеджеру проекта всей необходимой информации;

4) посещение координационных совещаний;

5) формирование предложение по регулированию хода реализации проекта.

В каждом конкретном случае обязанности при контроле устанавливаются более детально. Иногда контроль заменяется оценкой положения дел. Оценка – это периодическое подведение промежуточных итогов хода выполнения проекта. Оценку могут проводить не только руководители проекта. Она может быть поручена независимой организацией экспертов. В этом случае заказчик или менеджер проекта стремиться получить объективную оценку состояния дел, если есть основания для беспокойства за конкретный участок работы. Для такой работы могут быть созданы специальные группы аналитиков.

Методы контроля

Определение степени выполнения объемов работ требует проведения многочисленных измерений и оценок. Для этого важно накапливать информацию, определять статистические параметры наблюдаемых процессов, анализировать их.

Зная запланированные значения и установив фактические характеристики хода исполнения проекта, можно определить степень готовности проекта. Обычно применяются следующие технологии контроля:

1) контроль по окончании работы (метод «0-100»),

2) контроль в момент 50-ти процентной готовности (метод «50-50»),

3) контроль в заранее установленных временных точках (метод контроля по вехам),

4) регулярный контроль (метод контроля через равные промежутки времени),

5) метод экспертной оценки степени готовности выполнения работ и готовности проекта.

Отчеты и аналитические справки составляются по различным формам:

-в виде сводных таблиц;

-графиков;

-диаграмм и т.д.

Промежуточные отчеты должны включать описание возникших отклонений; выражаются они как в абсолютных, так и относительных величинах. Это должно привлечь внимание менеджера проекта к тем видам работ и объектов, которые наиболее нуждаются в контроле и которые требуют корректировки.

Иногда контролируется и расход средств на проект, тогда может быть исчислен соответствующий показатель, характеризующий состояние расходования денежных средств по проекту в целом или по его составным частям:

R_з = З_факт / З_план,

где R_з – расходование денежных средств;

З_факт - затраты фактические;

З_план– затраты плановые.

Результат может быть выражен в процентах.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8 9 101112 13 Следующая ⇒