Разделение управленческих функций

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 8Следующая ⇒

Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления компанией очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления: постановка цели, перспективное планирование, текущее планирование, организация, реализация, контроль, изменение планов.

В деятельности любого предприятия существуют цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:

· сопоставление существующего состояния с желаемым;

· руководящие требования к действиям;

· критерии принятия решений;

· инструменты контроля.

Основные виды целей:

· стремление к доходу;

· стремление к имущественному состоянию;

· стремление к благосостоянию;

· стремление к увеличению оборота («доли рынка»);

· стремление к снижению расходов;

· завоевание имиджа.

По большому счету, деятельность управленца сводится к принятию решений. Решение — центральный момент всего процесса управления.

Процесс принятия решения предполагает подготовку решения (планирование) и выбор его варианта. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать? ), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов — решения в узком смысле (как делать? ), хотя такая граница является условной.

Проблема принятия решения обусловлена давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью управленца к текущим делам, не связанным со стратегическим видением, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

· по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

· надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

· срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

· связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

· частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

· производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

· числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

· ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

· учету изменения данных (жесткие, гибкие);

· независимости (автономные, дополняющие друг друга);

· сложности (простые и сложные).

Немецкие социологи в 1983 году выявили типичные решения, принимаемые менеджерами компаний:

· ситуационные, рутинные, ведомственные;

· средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

· инновационные и определяющие.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет уточнен и индивидуализирован (см. таблицу).

Таблица. Содержание основных фаз принятия и реализации решения[1]

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

· подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

· чем решение сложнее, тем более индивидуален процесс принятия решения;

· ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

· предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

· нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

· участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

· менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

· делегирование полномочий;

· централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

· решения по инвестициям;

· финансовые решения;

· персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

· решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

· решения по инвестициям в пределах бюджета;

· решение о персонале.

Высокое делегирование:

· текущие производственные вопросы;

· решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

· величина предприятий;

· номенклатура продукции;

· компьютеризация управления;

· динамика НТП;

· изменчивость окружающей среды;

· приемлемость цен спроса;

· межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (см. таблицу).

Таблица. Последствия делегирования и централизации решений

Результат	Преимущества делегирования. Недостатки централизации	Недостатки делегирования. Преимущества централизации
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей. Снижение затрат. Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления. Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях. Реальность принимаемых решений. Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений. Однородность централизованного решения. Проблема квалификации низших уровней управления. Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов. Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней. Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления. Их собственная ответственность. Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления. Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления. Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров. Переживание за успех, удовлетворенность работой	Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности). Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента. Меньше возможности для принятия решений у руководства

Роли HR-службы

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение последовательно играет три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 Следующая ⇒