Трудности при проведении оценки эффективности деятельности HR-службы

Оценивая показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями.

1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации HR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды HR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.

2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.

3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.

4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, так как в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.

5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Если специалисты HR-отдела не понимают важности и необходимости проводимой оценки, директор по персоналу должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах.

Основные рекомендации HR-специалистам, которые решили заняться оценкой эффективности деятельности в области управления персоналом:

1. Выберите показатели, алгоритм расчета которых вам понятен и информация по которым доступна.

2. Собирайте информацию по выбранным показателям.

3. Отслеживайте корреляцию роста и падения показателей по прошествии определенного времени (квартала, полугода, года).

4. Анализируйте причины изменений показателей.

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки службы по управлению персоналом превосходит издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных для компании вопросах.

Карьера HR-менеджера

Подбор сотрудников службы персонала

Сегодня начать карьеру в области управления персонала можно двумя путями:

1. Прийти в службу персонала компании со стороны на начальную позицию или же с опытом работы в компаниях, оказывающих услуги по подбору или обучению персонала,

2. Перейти в службу персонала из смежного подразделения. Статистика показывает, что среди HR-специалистов много работников, которые начинали свой профессиональный путь в качестве сотрудников секретариата или бухгалтерии.

Несмотря на то что HR-служба отвечает за подбор и обучение персонала всей организации, очень часто она является «сапожником без сапог», испытывая дефицит в квалифицированных кадрах.

Современный успешный HR-менеджер должен обладать определенными качествами:

· понимать специфику бизнеса компании в целом;

· иметь стратегический взгляд на происходящие процессы;

· отлично знать современные HR-технологии;

· быть открытым для новых знаний;

· являться хорошим наставником для своих подчиненных и коллег;

· ориентироваться в своей деятельности на внутренних клиентов (другие подразделения организации);

· обладать эмоциональным интеллектом;

· обладать лидерскими качествами, без которых сложно стать стратегическим партнером, повести за собой коллектив, заразить его своими идеями.

Построение карьеры специалистов службы персонала

Занимаясь планированием деловой карьеры сотрудников компании, HR-специалистам важно не забывать о себе самих. В большинстве компаний нет перспектив для карьерного роста сотрудника HR-службы, но возможности для его профессионального развития безграничны. Это может быть:

· наделение HR-специалиста дополнительными функциями;

· руководство HR-проектами. На 60-70% деятельность HR-подразделения можно классифицировать как проектную, а статус руководителя проекта будет мотивировать сотрудника. К проектам можно отнести подготовку празднования Нового года, проведение корпоративного спортивного турнира.

· ротация, т.е. перемещение сотрудников с должности на должность внутри подразделения (например, менеджер по подбору занимает должность менеджера по обучению).

Перспективы карьерного и профессионального роста HR-директора

Функциональные обязанности директора по персоналу во многом определяются размером и бизнес-стратегией конкретной организации. Задачи, которые решает директор по персоналу небольшой компании и крупного холдинга, могут сильно различаться, а могут сводиться к решению похожих вопросов.

Тем не менее, если рассматривать общую тенденцию, переход директора по персоналу из компании с меньшей численностью в более крупную объективно ведет к увеличению доли ответственности. HR-директор крупной организации – это, по сути, советник генерального директора по вопросам кадровой политики компании. Директор по персоналу, входящий в совет директоров (или правление) корпорации, вовлечен тем самым в разработку стратегических планов компании.

Такой переход является наиболее очевидным путем карьерного роста специалиста. В дальнейшем развитие его карьеры может быть горизонтальным (переход в другую компанию с более сложными HR-задачами и повышением профессионального уровня), либо он организует собственный бизнес, как правило, в сфере управленческого консалтинга.

Возможные ошибки

Часто на практике компании допускают ошибки при прохождении основных этапов, но необходимо помнить, что разработка и реализация стратегии управления человеческими ресурсами это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес-стратегии

1. Стратегические цели компании не соответствуют миссии компании.

К сожалению, до сих пор во многих российских организациях либо отсутствует ясная миссия, либо порой она выражается в получении прибыли. Но современная миссия, определяя управленческую философию организации, должна отражать баланс между экономическими намерениями и стратегической ролью человеческих ресурсов в их реализации, а именно рассматривать своих работников как достояние, конкурентное богатство. Таким образом, правильно сформулированные миссия и цели являются определяющими элементами успеха кадровой стратегии, перспективными ориентирами управления человеческими ресурсами.

Однако на разработку и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами сильное влияние оказывает организационное окружение.

2. Не проведен SWOT-анализ внутренней и внешней среды для выявления сильных и слабых сторон компании, возможностей и угpоз.

Поэтому на втором этапе проводится углубленный анализ тенденций, опасностей, изменений окружающей среды, оказывающих сегодня сильное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент. Как известно, любая современная организация находится в сoстоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себя трудовыми ресурсами, условиями, необходимыми для их трудовой деятельности и жизненного существования. Сегодня квалифицированные работники это критический ресурс, поэтому eго дефицит может ослабить потенциал организации, что приведет к негативным последствиям. Степень воздействия отдельных факторов внешней среды на систему управления человеческими ресурсами зависит от вида деятельности, размера организации, ее территориальногo расположения, формы собственности и т.п. Для изучения влияния мaкросреды на организацию, в частности на управление человеческими ресурсами, должна быть разработана специальная система анализа, включающая проведение специальных наблюдений, coциологических опросов, анализ материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе, других информационных изданиях, участие в конференциях, собраниях и т.д.

Кроме диагностики организационного окружения предприятия при разработке стратегии управления человеческими ресурсами необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам.

3. Разработка кадровой стратегии не связана напрямую с первыми двумя этапами, а выделена как отдельный, обособленный процесс.

В компаниях часто пренебрегают участием работников в разработке и выполнении стратегических планов, т.е. их ориентацией на овладение новыми знаниями, умениями, способностями для повышения профессиональнoгo мастерства, материального благосостояния и саморазвития.

Разработкой занимается HR-менеджер без привлечения экспертного мнения топ-менеджеров и линейных руководителей. Подобная поддержка очень важна на этапе формирования HR-службы с «нуля» и особенно - для обеспечения планов реализации стратегии всеми видами ресурсов.

4. Не разработаны подробные планы мероприятий для успешного выполнения кадровой стратегии.

Необходимо помнить о том, что четкое планирование является залогом эффективности любого процесса.

5. Не проводится должный контроль и оценка стратегии, корректировка целей, задач, планов.

Оценка должна проводиться в первую очередь на предмет социально-экономической эффективности внедрения кадровой стратегии.

Среди основных причин неэффективности отечественных кадровых служб, недостаточного внимания к современной практике управления человеческими ресурсами можно отметить следующие:

· слабое понимание руководством предприятий важности значения управления человеческими ресурсами в современных организациях;

· недостаточное знание менеджерами современных концепций;

· управления человеческими ресурсами, прогpессивных персоналтехнологий;

· низкая профессиональная подготовленность работников кaдровых подразделений;

· нерациональное распределение полномочий и ответственности за управление человеческими ресурсами между линейными и функциональными менеджерами.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 Следующая ⇒