Служба персонала как дань моде

Если создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

· отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;

· получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т.д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.

Служба персонала как «первая помощь» при решении проблем

В ряде случаев служба персонала создается в качестве «помощника» существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т.д.

В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

Служба персонала как неотъемлемая часть компании

Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия, формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т.е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике.

Стадии развития организации и задачи HR-службы

Стадии развития организации – формирование, рост, стабилизация и спад - прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.

Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет – все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег, нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес отделы, меняется структурный состав работников. Сотрудниками службы управления персоналом решаются новые задачи, внедряются современные технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании.

В приведенной ниже таблице отражены проблемы и приоритеты управления персоналом на различных этапах развития компании.

Таблица. Проблемы и приоритеты управления персоналом на различных этапах развития компании

	Формирование	Рост	Стабилизация	Спад
Характеристики и проблемы этапов	Начало бизнеса, немного работников, нечеткие обязанности, каждый сотрудник обладает большой частью интеллектуальной собственности компании	Увеличение численности сотрудников, появление среднего управленческого звена, быстрый карьерный рост, отсутствие четкого взаимодействия и критериев оценки труда	Стабильность численности персонала, разработка бизнес-процессов, низкая скорость принятия решений, отсутствие карьерного роста	Уменьшение объемов производства продукта, сокращение численности персонала, сокращение расходов, текучка, низкая мотивация
Подбор	От подбора персонала по знакомству к найму по конкурсу	Разработка процедур подбора, планирование численности персонала	Разработка критериев отбора	Привлекаются только люди с опытом антикризисного управления
Адаптация	Программы адаптации отсутствуют	Появление программ адаптации	Адаптация к внутренним регламентам	Программы адаптации формальны
Обучение и развитие	Не проводится или проводится эпизодически и стихийно	Разработка плана обучения, обучение руководителей	Планирование обучения, создание учебного центра	Обучение внутренними силами, переквалификация
Оценка	Не проводится	Оценка возможностей, выявление кадрового резерва	Оценка достижений работника	Оценка возможностей сотрудников для переквалификации
Корпоративная культура	Не идентифицируется, в компании царит неформальная атмосфера	Командообразование, развитие внутренних коммуникаций, появление внутреннего PR	Возникновение традиций и мифов, разработка программ корпоративных мероприятий	Внутренние коммуникации, направленные на решения проблем компании
Мотивация и стимулирование	Стимулирование по итогам работы и по личному отношению собственников или руководства к сотрудникам	Разработка мотивационных программ, стимулирование по результатам работы подразделений	Возникновение традиций и мифов, разработка программ корпоративных мероприятий	Индивидуальный подход к мотивации, сокращение социальных программ

Организационная структура HR-службы

Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом. В зависимости от структуры предприятия служба может быть единой и разрозненной.

Единый офис

Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.

Разрозненный офис

Ситуация, когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.

При такой структуре основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.

Рассмотрим несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:

1. HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компанией. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.

2. HR-дженералисты (от англ. general – общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, все функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.

Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.

3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.

Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Bizz: Белье стирается вперемешку с чужим или как?
2. Bizz: Допустим, клиент не проверил карман, а там что-то лежит, что может повредит аппарат. Как быть в такой ситуации?
3. G дара 50-й Генный Ключ видит совершенно новую реальность социального взаимодействия людей, «в настоящее время находящуюся на самой ранней стадии проявления в мире.
4. HR-служба в компаниях малого бизнеса
5. I AM HAPPY AS A KING (я счастлив как король)
6. I. Какие первичные факторы контролируют нервную активность, то есть количество импульсов, передаваемых эфферентными волокнами?
7. II. ЭКОЛОГИЧЕСКОЕ ПРАВО КАК КОМПЛЕКСНАЯ ОТРАСЛЬ
8. III КАК РАСТУТ НА НОВОЙ ГВИНЕЕ
9. III. Половая связь – лишь как конечное завершение глубокой всесторонней симпатии и привязанности к объекту половой любви.
10. IV. Взаимодействие гормона с клеткой-мишенью
11. IV. Должности младшего медицинского и фармацевтического персонала
12. IV. Как узнать волю Господню.