Стратегия конкуренции и расширения рынка

Стратегия увеличения объема продаж может быть достигнута двумя способами:

ü стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке

ü стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей

При разработке стратегии маркетинга необходимо определить ее географический аспект, то есть регион действия компании. Здесь могут быть следующие варианты:

ü ограниченного локального или регионального рынка с охватов большого числа потребительских сегментов

ü работа с отдельным продуктовым сегментом на всей географии рынка

ü разработка отдельных сегментов в отдельных географических регионах

ü работа по всем потребительским сегментам на всех географических регионах

№ 50. Программа маркетинга.

Программа маркетинга – это исследования рынка, дающие возможность произвести планирование действий по всем направлениям маркетинга на определенный период.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

· программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга;

· программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и, прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров;

· программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности.

На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ состояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой деятельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, завершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен выполняться систематически. Данный этап включает изучение положения предприятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурентами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (размер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходности и прибыльности каждого сегмента.

Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.

На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

Для реализации поставленных целей на четвёртом этапевыбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магистральные направления действий руководства предприятия в конкретных условиях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования предприятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми моделями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера.

Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.

На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.

На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.

Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.

Структурно содержание плана маркетинга состоит из следующих разделов:

а) основные итоги деятельности за предыдущий период;

б) анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка;

в) выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели;

г) стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах;

д) мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения.

Кроме того, в план должны быть включены планы маркетинговых исследований и совершенствования информационного обеспечения маркетинга, потребности в необходимых ресурсах (денежных, людских и материальных), оценка ожидаемой эффективности предпринимаемых маркетинговых усилий. План маркетинга может быть дифференцирован по уровням управления, по периодам планирования, по рынкам, по продуктам, по производственным подразделениям.

№ 51. Разработка бюджета маркетинга.

При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая -планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая - планирование на основе оптимизации прибыли.

Рассмотрим первую схему по этапам:

1.Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.

2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Hапример, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.

3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n %-, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.

4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).

5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.

6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.

7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.

8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.

9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.

10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин " Функция реакции сбыта". Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.

№ 52. Организационные структуры управления маркетингом.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

– линейные (административное подчинение);

– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

№ 53. Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности фирмы.

Контроль маркетинговой деятельности должен осуществляться по всем видам планов:

- Контроль оперативных планов выполняется по Факту проведенных мероприятий;

- Контроль текущих планов осуществляется соответственно по месяцам, кварталам и за год. Главное направление этого контроля — исполнение планов достижения целей. После контроля ежемесячных и квартальных планов производятся необходимые корректировки планов следующих периодов;

- Контроль стратегических планов должен производиться не реже, чем раз в год. Параллельно снова проводится анализ сложившейся ситуации и возможных изменений внешней и внутренней среды. Затем стратегические планы корректируются в соответствии с новой информацией и изменениями

Контроль маркетинговой деятельности проводится регулярно, по мере планирования и проведения маркетинговых мероприятий.

Оценка маркетинговой деятельности производится периодически, на ее основе разрабатываются новые программы маркетинга. Оцениваться должно каждое из направлений маркетинговой деятельности.

Переоценка маркетинговой деятельности — по каждому направлению маркетинговой деятельности руководство компании определяет позицию фирмы. Затем проводится SWOT-анализ, на основании которого корректируются программы маркетинга и определяются направления маркетинговой деятельности.

Оценка эффективности маркетинга — производится для отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и фирмы в целом.

Эффективность маркетинга — это не только высокие прибыли, но и другие факторы: нацеленность на покупателя, маркетинговая интеграция между подразделениями, адекватность маркетинговой информации, стратегическая ориентация, оперативная эффективность.

№ 54. Понятие услуги. Ее отличительные характеристики.

Услуги - очень широкое поле деятельности, которое включает:

- услуги, относящиеся к физическим продуктам (т.е. по существу это подкрепление, особенно сложного товара, - компьютеров, автомобилей и т.д.);

- услуги, связанные с применением продукта (установка и подключение дополнительных устройств защиты в домах и т.д.);

- чистые услуги (услуги различных консультантов, учителей и т.д.).

Можно все услуги разделить на осязаемые и неосязаемые. Тогда возможна классификация услуг с учетом природы действий по указанию услуг (рис.).

Услуга, в отличие от товара, может иметь следующие отличительные черты:

- неосязаемость;

- неразделенность;

-переменность (вариабель-ность);

- зависимость нужды в ней от времени.

Неосязаемость можно оценить по рис. Наиболее осязаемая часть услуги - люди. Практически здесь осуществляется продажа “лицом к лицу” (услуга продается и оказывается обычно конкретным лицам).

Место оказания услуг, способы продвижения и использование торговой марки - наиболее значительные инструменты маркетинговых услуг.

Неразделимость состоит в том, что услуга (сервис) обычно связывает производство и потребление, ее невозможно передать по каналам распределения.

Вариабельность услуги вытекает из немодифицированности людских нужд, трудности специфицировать документально такие услуги (в сравнении с товарами).

Как отмечено выше, большинство услуг производится и потребляется в одной точке в конкретный отрезок времени, после чего услуга “умирает” (товар, в отличие от этого, может храниться и ждать востребования другим потребителем).

№ 55. Особенности маркетинга услуг.

1. Услуги неосязаемы в момент покупки. Покупатель вынужден просто верить продавцу на слово, когда последний продает ему лишь обещание сделать нечто, имеющее ценность для него. Ясно, что в этом случае продажа осложняется. Для того чтобы покупатель поверил, продавец должен придумать, как сделать услугу более осязаемой.Например, показать возможные результаты, полученные при осуществлении аналогичных услуг раньше и т.д.

2. Непостоянство качества. Качество услуг может изменяться в широких пределах в зависимости от многих факторов. Поэтому продавец услуги должен предпринять особые меры, обеспечивающие гарантию качества услуги. Эти меры могут быть внешними, направленными на клиента, когда ему, так или иначе, гарантируется качество предоставляемой услуги, и внутренними, когда с помощью системы внутренних экономических и организационных мероприятий сотрудники фирмы, предоставляющие услуги, становятся заинтересованными в высоком качестве предоставляемых услуг.

3. Привязка к времени. Услугу очень часто невозможно перенести на другое время. Это также создает проблемы для организаций, предоставляющих услуги.

4. Привязка к человеку, предоставляющему услугу.

5. Возможность приспособления услуги к запросам конкретного клиента. Эта особенность услуги очень важна, так как выгодно отличает услугу от товара. Когда потребитель покупает товар, он имеет дело с готовым продуктом, который, за редким исключением, изменить нельзя. Когда потребитель покупает услугу, то весь процесс ее производства еще впереди и можно на него повлиять таким образом, чтобы приспособить услугу к индивидуальным запросам клиента.

⇐ Предыдущая 1 2 3 45