Методы отбора персонала: за и против

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 7Следующая ⇒

	ЗА	ПРОТИВ
Тесты способностей	• Позволяют прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности. • Обычно нетрудные и недорогие	• Их использование может вызвать негативную реакцию. • Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании
Квалификационные тесты	• Имеют относительно высокую валидность. • Легкие и недорогие в администрировании. • Реже вызывают негативную реакцию, чем испытание способностей и письменные тесты на проверку знаний	• Письменные тесты на знание работы могут иметь негативный отклик. • Часто дорогие в разработке и администрировании
Биографические опросники	• Легкие и недорогие. • Имеются свидетельства достоверности. • Могут помочь уменьшить негативную реакцию, порождаемую другими тестами и процедурами	• Возможны опасения относительно конфиденциальности. • Может быть получена ложная информация (сведения необходимо проверять)
Интервью с работодателем	• Могут иметь высокую достоверность. • Позволяют уменьшить негативную реакцию, вызываемую другими тестами	• Для получения качественных результатов специалист должен обладать отличными навыками проведения интервью (возможно, понадобится соответствующее обучение)
Личностные опросники	• Обычно воспринимаются положительно. • Некоторые из них позволяют прогнозировать поведение в конкретных ситуациях. • Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами. • Легкие и недорогие	• Профессионально ориентированные опросники нужно отличать от клинических. • Возможно получение социально желательных ответов. • Проблема конфиденциальности (использовать только с другими методиками)
Требования к образованию и опыту	• Могут использоваться применительно к техническим и другим узким специальностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов	• В ряде случаев трудно обосновать необходимость образования и опыта для работы в определенной должности
Проверка рекомендаций и характеристик	• Способствует предоставлению кандидатами наиболее точной информации	• Отзывы почти всегда положительные, что не позволяет дифференцировать работников
Центры оценки	• Позволяют устанавливать степень эффективности работы или обучения, выявлять управленческий потенциал и лидерские качества. • Имеют целостный подход к определению уровня персонала. • Дают возможность проверить рекомендации и характеристики	• Дорогие в разработке и администрировании. • Требуется специальный тренинг для специалистов, проводящих центры оценки

7.2. Получение и проверка рекомендаций и отзывов для внешних и внутренних соискателей

" Золотые" правила сбора рекомендаций

1. Для сбора рекомендаций необходимо согласие кандидата.
2. Начинать следует с обзвона тех лиц, которых указал сам претендент.
3. Не навреди!

Важно, чтобы в результате проверки кандидат никоим образом не имел неприятных последствий на своем месте работы.
Чтобы не получить заведомо негативную оценку претендента, нельзя опрашивать явных недоброжелателей - начальника, от которого только что ушел сотрудник, прямых подчиненных после очередной " муштры" и т. п.
4. Обращаться за рекомендациями в организацию, в которой трудится кандидат, стоит только после того, как он сообщит своему руководству о возможном увольнении.
Сбор рекомендаций должен происходить с уважением к праву на личную и профессиональную " приватность" всех вовлеченных в этот процесс сторон.
5. Получаем максимально достоверную информацию, которая поможет избежать получения недостоверной информации можно, если:

задать " хитрые" вопросы кандидату в ходе собеседования. Например: " Какие отзывы, по вашему мнению, дадут указанные вами люди? Что хорошего и плохого они могут сказать о вас? "
включить " хитрые" вопросы в план беседы с рекомендателем. Часто бывает, что он положительно характеризует претендента, говорит о его прекрасных человеческих качествах или профессиональных навыках, но простой вопрос: " Взяли бы вы этого человека на работу? " - вызывает замешательство.

Правильно используя данный метод можно значительно расширить представление о кандидате, а также проверить указанную им информацию.

Технология сбора рекомендаций

1. Подготовьте список вопросов.
Это нужно сделать исходя из вакансии, которую вы предлагаете. Особое внимание уделите проверке тех фактов, которые в процессе собеседования вызвали сомнения.

Перечень возможных вопросов:

Знаете ли вы этого человека?

Долго ли он трудился в вашей компании?

Кем он работал и какие функции выполнял?

Какие отношения у него складывались в коллективе - с подчиненными, коллегами, руководством?

Какие его сильные стороны вы бы отметили в первую очередь?

Какие его слабые стороны вы бы отметили в первую очередь?

Почему он ушел / собирается уходить из вашей компании?

2. Убедите собеседника в важности объективной оценки кандидата и в том, что его слова будут сохранены в тайне.
Сначала узнайте, есть ли у человека время и удобно ли ему в данный момент беседовать с вами. Иногда рекомендатели охотно отвечают на вопросы. Но чаще их высказывания слишком лаконичны и малоинформативны, они стараются отделаться общими фразами: " обычный сотрудник", " нормально работал", однако это не дает необходимых сведений для оценки кандидата. В этом случае нужно попросить привести конкретные примеры.
3. Убедитесь, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата и способен объективно рассказать о его умениях и чертах характера.
4. Не останавливайтесь, получив отрицательный отзыв.
Подобное мнение обязательно должен подтвердить как минимум еще один человек, поскольку информация может быть недостоверной.
Нужно помнить главное: тщательная проверка рекомендаций - процесс трудоемкий и длительный. Он требует знания рынка, обширных связей и большой базы данных специалистов.

7.3. Оформление на работу

После того, как вы проанализировали всю информацию, обсудили с руководителями и приняли окончательное решение о приеме кандидата, следует его оформление на работу. Этот процесс состоит из нескольких этапов.
1. Составьте трудовой договор в письменной форме в двух экземплярах. Каждый из них подписывается работодателем и работником и передается обеим сторонам. Договор регистрируется в книге регистрации трудовых договоров.
2. Ознакомьте работника под расписку с локальными нормативными документами (должностными инструкциями, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами техники безопасности и т. п.)
3. Оформите приказ (распоряжение) о приеме на работу (унифицированные формы Т-1 или Т-1а, утвержденные постановлением Госкомстата РФ от 05.01.04 №1).
4. Внесите соответствующую запись в книгу регистрации приказов по личному составу.
5. Приказ о приеме на работу объявите работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора.
6. Оформите карточки Т-2 (на государственных служащих вместо Т-2 личная карточка Т-2 ГС, на научных и научно-педагогических работников наряду с карточкой Т-2 заполняется учетная карточка Т-4).
7. Внесите соответствующую запись в книгу регистрации личных карточек
8. Можете завести личное дело.
9. Включите сведения о работнике в табель учета использования рабочего времени (формы Т-12 или Т-13).
10. Внесите запись в трудовую книжку. При внесении записей надлежит руководствоваться постановлением Правительства РФ от 16.04.03 № 225 и Инструкцией по заполнению трудовых книжек, утвержденной постановлением Правительства РФ от 10.10.03 № 69 (оформление трудовой книжки работнику, принятому на работу впервые, осуществляется работодателем в присутствии работника не позднее недели со дня приема на работу).
11. Внесите запись в книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей в них.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

1. Проведение дополнительных испытаний без согласия кандидата.
2. Применение тестов специалистом, не имеющим соответствующей подготовки.
3. Использование дорогих методик, не располагая для этого достаточными основаниями.
4. Нарушение порядка оформления на работу.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 Следующая ⇒