Оценка эффективности специализации и кооперирования производства

Экономическая эффективность специализации (и кооперирова­ния) - результат организационно-плановых мероприятий и повыше­ния технического уровня производства. Эффективность организаци­онно-плановых мероприятий проявляется главным образом в сниже­нии себестоимости за счет повышения производительности труда и уменьшения условно-постоянных расходов, приходящихся на едини­цу продукции. Основная же часть экономического эффекта от спе­циализации - следствие повышения технического уровня производ­ства и качества продукции. Оба этих направления повышения эффек­тивности производства действуют одновременно.

Концентрация производства конструктивно и технологически однородной продукции (то есть специализация) позволяет более эффективно использовать материально-вещественные и трудовые элементы производства.

Для определения экономической эффективности специализации и кооперирования производства используется показатель условно-го­довой (сравнительной) экономической эффективности специализа­ции (Э_г), который определяется по формуле приведенных затрат сучетом изменения себестоимости и транспортных расходов:

Э_г = [(С₁ + Т_р1) - (С₂ + Т_р2)]А₂, (19.2)

где А₂ - годовой объем выпуска продукции (фактический) после проведения специализации; T_p1 и Т_р2 - транспортные расходы по доставке готовой продукции до и после специализации; С₁, С₂- се­бестоимость единицы продукции до и после специализации.

Если инвестиции неодинаково распределяются во времени или текущие издержки производства существенно меняются по годам эксплуатации, при расчетах годового экономического эффекта учи­тывается фактор времени путем применения дисконтирования или компаудинга.

Если проведение мероприятий по специализации связано с вло­жениями инвестиций, то экономический эффект этих мероприятий определяется в соответствии с методикой оценки инвестиционных проектов.

С целью более достоверного обоснования эффективности спе­циализации могут приниматься в расчет и другие частные показатели эффективности: среднегодовая выработка на одного работающего, трудоемкость, материалоемкость, фондоотдача, рентабельность и др.

 

Тема 10. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

 

10.1. Система планирования на предприятии

 

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; ор­ганизация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.

Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку эти цели формируются в рамках функции «планирование - прогнозирование», можно сказать, что она явля­ется центральной в системе функций управления предприятием.

Планирование выступает важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе раз­вития экономики.

По содержанию и форме проявления различают следующие формы планирования и виды планов.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий – директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование – наиболее распространенная во всем мире форма государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.

Индикативное и директивное планирование должно дополнять друг друга, быть органически увязанным.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий 5-летний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет со­бой, по сути дела, краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и су­точное планирование.

3. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направле­ния развития хозяйствующего субъекта.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично из­меняющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопреде­ленность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия.

В ходе тактического планирования составляется план эконо­мического и социального развития фирмы, представляющий ком­плексную программу производственной, хозяйственной и соци­альной деятельности фирмы на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) является за­вершающим этапом в планировании хозяйственной деятельно­сти фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации пока­зателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структур­ных подразделений.

Бизнес-планирование имеет целью оценку целесообразности вне­дрения того или иного мероприятия. Особенно это касается иннова­ций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

4. В теории и практике планирования могут также выделяться
другие виды планирования, охватывающие как главные, так и вто­ростепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по сле­дующим критериям:

а) по степени охвата: общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы; частичное планирование, охватывающее толь­ко определенные области и параметры;

б) по объектам планирования: целевое планирование, относя­щееся к определению стратегических и тактических целей; плани­рование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как обору­дование, персонал, финансы, информация); программное плани­рование, относящееся к разработке и реализации конкретных про­грамм, например, программ производства и сбыта; планирование
действий, например, специальных продаж, наем кадров;

в) по сферам планирования: планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта); плани­рование производства (производственной программы, подготов­ки производства, хода производства); планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения); планирова­ние приобретений (потребности, закупок, реализации излишних
запасов); планирование инвестиций, финансов и т.д.;

г) по глубине планирования: агрегированное планирование, ог­раниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков; детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого про­цесса или объекта;

д) по координации частных планов во времени: последователь­ное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последо­вательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких эта­пов; одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном-единственном акте планирования;

е) по учету изменения данных: жесткое планирование; гибкое планирование;

ж) по очередности во времени: упорядоченное (текущее) пла­нирование, при котором по завершении одного плана разрабаты­вается другой план (планы чередуются последовательно один за другим); скользящее планирование, при котором по истечении оп­ределенного запланированного срока план продлевается на сле­дующий период; внеочередное (эвентуальное) планирование, при
котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

Система планирования включает следующие элементы:

1) плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

2) механизм планирования (совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечи­вается их реализация);

3) процесс обоснования, принятия и реализации плановых ре­шений (процесс планирования);

4) средства, обеспечивающие процесс планирования (инфор­мационное, техническое, математико-программное, организаци­онное и лингвистическое обеспечение).

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организацион­ные формы:

• с централизованными функциями планирования;

• с децентрализованными функциями планирования.

На предприятии с централизованными функциями планирова­ния при высшем руководстве создается специальная служба пла­нирования, называемая обычно отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту, вице-президенту или генеральному директору и занимается разработкой перспек­тивных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.

При децентрализованной системе планирования работа осуще­ствляется на всех уровнях организационной структуры управления предприятием, что характерно для отечественной практики. Основ­ной деятельностью по планированию занимается планово-экономический отдел (ПЭО), в состав которого могут входить структурные подразделения (секторы, бюро, группы) планирования цен, себе­стоимости, калькуляции и т.д.

Создание систем планирования на предприятии требует за­трат. Но эффект от рациональной организации производства все­гда превышает эти затраты.

 

 

10.2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является инструментом, с по­мощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее дос­тижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, не­обходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельно­сти (функции стратегического планирования): распределение ре­сурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирова­ние хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Про­цесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• определение миссии предприятия (фирмы);

• формулирование целей и задач функционирования пред­приятия;

• анализ и оценка внешней среды;

• анализ и оценка внутренней структуры предприятия;

• разработка и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управле­ния включает также реализацию стратегии, оценку и контроль.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• оно должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях выс­шего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования со­стоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев раз­вития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планиро­вания обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач страте­гического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует значитель­ных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным пер­спективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспектив­ного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата при­нести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реали­зации стратегического плана.

Основу стратегического планирования составляет выбор стра­тегии. При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотре­ние которых позволит выяснить причины, почему фирма применя­ет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифици­рованного роста; стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста от­носятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами таких стратегий яв­ляются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем еже­годного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вер­тикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикаль­ной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приоб­ретения или установления контроля за поставщиками. Вторая вы­ражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и ко­ечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются:

• стратегия концентрической диверсификации - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

• стратегия горизонтальной диверсификации - рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломератной диверсификации - фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуется на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения масштабов хозяйственной дея­тельности.

Предприятие может одновременно применять несколько стра­тегий, причем они могут реализоваться как параллельно, так и по­следовательно.

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии; разработку стратегического плана; разработку системы бизнес-планов.

Рассмотрим эти этапы.

1.Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны.

2. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке теку­щей стратегии.

3. Выбор стратегии осуществляется на основе трех состав­ляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих страте­гию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегии. Среди ключевых факторов, характеризую­щих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущест­ва фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятель­ность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственни­ка и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависи­мости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анали­за того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

5. Разработка стратегического плана - принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации;, инвестиции.

6. Разработка системы бизнес-планов – бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во –первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

 

 

10.3. Тактическое планирование

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным, стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях разработка стратегии основана на среднесрочном планирование. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический - 1-2 года, оперативный - менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изме­нения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться пред­приятие в перспективе, то тактическое планирование должно отве­тить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния.

В тактическом плане должны быть приняты решения: по соста­ву, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; соз­данию или перепрофилированию производственных мощностей; подготовке кадров; объемам продаж продукции; уровню и струк­туре издержек; материально-техническому обеспечению произ­водства; источникам финансирования и т.п.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на выполнение заданий стратегическо­го плана при наиболее полном и рациональном использовании ма­териальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эф­фективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ре­сурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению до­говорных и бюджетных обязательств.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В це­лом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.

Рассмотрим разделы тактического плана.

1. Экономическая эффективность производства.

В данном разделе увеличение эффективности предусматрива­ется за счет рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений на­учно-технологического прогресса, повышения технического уровня производства, совершенствования управления, улучшения орга­низации труда, производства, стимулирования труда, укрепления трудовой дисциплины, улучшения структуры и повышения каче­ства продукции.

2. Нормы и нормативы.

Разработка тактического плана должна осуществляться на осно­ве прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и элек­трической энергии, норм затрат живого труда, нормативов исполь­зования средств труда и организации производственных процессов.

Разрабатываемые в данном разделе нормы и нормативы систе­матизируются по видам, изделиям и направлениям в соответствии с требованиями автоматизированной системы обработки данных.

С помощью норм и нормативов регламентируются связи между структурными подразделениями предприятия, устанавливаются на­учно обоснованные пропорции в производстве и распределении производимой продукции и получаемого дохода, осуществляется контроль за уровнем затрат на производство и сбыт продукции.

3. План производства и реализации продукции.

Основными задачами данного раздела является определение оптимального объема продукции (услуг), который может быть произведен и реализован предприятием в планируемом периоде, изыскание возможностей наиболее полного удовлетворения спро­са на продукцию, эффективное использование производственных мощностей, основных фондов и других материальных и трудовых затрат. Он охватывает следующие аспекты: производство и реали­зация продукции в натуральном и стоимостном выражении; изме­нение остатков готовой нереализованной продукции; баланс про­изводственных мощностей и их использование.

4. План материально-технического обеспечения производства.

В данном разделе устанавливается потребность предприятия в материальных ресурсах, необходимых для выполнения производственной программы, мероприятий, предусмотренных планом технического развития и организации производства, пополнения запасов и окончания незавершенного производства.

Потребность в материально-технических ресурсах определяет­ся с учетом отраслевых особенностей предприятий в следующем разрезе: сырье и материалы; топливо и энергия; оборудование.

5. План по персоналу и оплате труда.

Данный раздел устанавливает потребность в персонале и сред­ствах на оплату труда предприятия. В процессе его разработки не­обходимо обеспечить: оптимальную величину численности рабо­тающих и соотношение отдельных категорий персонала; опере­жающие темпы роста производительности труда над темпами роста заработной платы; эффективное использование персонала; повыше­ние квалификации и переподготовку работников предприятия.

В процессе составления плана по труду и персоналу определя­ются: общая численность и структура персонала; дополнительная потребность в персонале; источники обеспечения дополнительной потребности; высвобождение персонала; общая величина фонда оплаты труда; структура фонда оплаты труда.

6. План по издержкам производства, прибыли и рентабельности.

Данные плана по издержкам, прибыли и рентабельности ис­пользуются при составлении финансового плана. Поэтому здесь важно правильно отразить нормируемые государством расходы (амортизационные отчисления, командировочные и представи­тельские расходы, затраты на форменную одежду и т.д.) и Отнесе­ние на себестоимость налогов и сборов, отчислений во внебюд­жетные фонды. Необходимо установить рациональную структуру себестоимости, соотношение между постоянными и переменными расходами, обосновать прогнозируемый уровень затрат, полноту учета резервов.

7. План инноваций (технического и организационного разви­тия предприятия).

План инноваций составляется на основе заданий стратегиче­ского плана, содержит перечень и характеристику нововведений, планируемых к внедрению на предприятии.

8. План инвестиций и капитального строительства.

План инвестиций и капитального строительства содержит обос­нование потребности предприятия в инвестициях (в том числе ка­питальных вложениях) в разрезе направлений их использования, а также эффект, получаемый от реализации инвестиций (капиталь­ных вложений).

План инвестиций и капитального строительства составляется по следующим показателям: прирост производственных мощно­стей за счет мероприятий по техническому перевооружению; при­рост производственных мощностей за счет реконструкции; ввод в действие производственных мощностей за счет расширения дей­ствующих и строительства новых объектов; ввод в действие ос­новных производственных и непроизводственных фондов (вклю­чая объекты охраны природы); объем капитальных вложений и строительно-монтажных работ; объем незавершенного строитель­ства; прочие направления (объекты) инвестиций.

9. План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

Для предотвращения загрязнения окружающей среды, а также рационального использования природных ресурсов в тактическом плане предусматриваются мероприятия по охране природы и ра­циональному использованию природных ресурсов.

В данном разделе плана обосновывается перечень важнейших природоохранных мероприятий с указанием технико-экономиче­ских параметров.

План по охране природы и рациональному использованию при­родных ресурсов должен быть увязан с Планом инноваций и Пла­ном инвестиций и капитального строительства.

10. План социального развития коллектива.

В плане социального развития предусматриваются мероприя­тия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, раз­вития благоприятного морально-психологического климата.

План социального развития коллектива охватывает следую­щие направления: изменение социально-демографической струк­туры трудового коллектива; улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работников; улучшение социально-культур­ных и жилищно-бытовых условий работающих; совершенствова­ние стиля и методов руководства коллективом.

11. План по фондам специального назначения.

В соответствии с действующим законодательством на пред­приятии могут создаваться различные целевые фонды специаль­ного назначения: фонд накопления; фонд потребления; дивиденд­ный фонд; финансовый резерв. Источниками формирования таких фондов являются чистая прибыль, амортизационные отчисления, прибыль от внереализационных операций.

В данном разделе устанавливаются размеры и направления использования средств указанных фондов. В состав плана по фондам специального назначения входят сметы использования фондов на планируемый год.

План по фондам специального назначения связан с финансо­вым планом.

12. Финансовый план.

Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, расчетных форм для определения статей ба­ланса. Поэтому он тесно связан со всеми разделами тактического плана. Составляется финансовый план на основе стратегического плана, планов производства и реализации продукции, инноваций, экономической эффективности, материально-технического обеспечения, издержек, инвестиций, социального развития, фондов специального назначения и других разделов тактического плана.

 

 

10.4. Бизнес-планирование

Бизнес-план - это документ, отражающий в концентриро­ванной форме ключевые показатели деятельности предприятия в будущем. В нем анализируются все проблемы, с которыми можно столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем.

Бизнес-планирование основывается на следующих принципах:

• единства (холизма), предполагающего интеграцию плано­вой деятельности в рамках вертикального единства подразделений и координацию плановой деятельности на уровне функциональ­ных подразделений и служб предприятия;

• участия, предполагающего соучастие в плановой деятельно­сти всех работников предприятия, независимо от должностей и выполняемых ими функций;

• непрерывности, обеспечивающей «скользящий характер пла­нирования»;

• гибкости, способствующей составлению планов таким обра­зом, чтобы можно было вносить изменения в их содержание в со­ответствии с изменениями внешних и внутренних условий дея­тельности предприятия;

• точности, заключающейся в том, что всякий план должен быть конкретизирован и детализирован в той степени, в какой по­зволяют внешние и внутренние условия его деятельности;

• итеративности, состоящей в том, что бизнес-планирование должно носить творческий характер и предусматривать неодно­кратную проработку уже составленных разделов бизнес-плана;

• многовариантности, определяющей возможность выбора наилучшего из альтернативных вариантов достижения постав­ленных целей.

Разработка бизнес-плана направлена на реализацию целей пред­приятия, которые определяют вид бизнес-плана (бизнес-план по реализации отдельных мероприятий, бизнес-план развития дейст­вующего предприятия, инвестиционный бизнес-план, бизнес-план финансового оздоровления предприятия, бизнес-план вновь созда­ваемого предприятия и др.). На предприятии иногда могут разраба­тываться несколько бизнес-планов.

Разработка бизнес-плана включает в себя взаимосвязанные этапы, выстроенные в определенной логической последовательности (рис. 10.1).

На первом этапе разработке бизнес-плана определяются цели него подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван решить бизнес-план конкретного предприятия. В настоящее время такими целями могут быть: достижение безубыточности деятельности; ввод в действие нового магазина, цеха; выпуск нового вида продукции; внедрение мероприятий по совершенствованию маркетинга и менеджмента и др.

Вторым этапом разработки бизнес-плана является анализ, оценка и прогнозирование собственных возможностей предприятия, то есть анализ текущих и прогнозных результатов функционирования самого предприятия; анализ и прогнозирование обеспеченности его деятельности материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами; анализ и прогнозирование текущих результатов дея­тельности основных конкурентов; анализ и прогнозирование рын­ков сбыта; анализ и прогнозирование возможных видов риска.

Третий этап включает характеристику планируемой предпри­ятием к выпуску продукции, работ, услуг. Целью этого этапа явля­ется оценка сильных и слабых сторон деятельности как самого предприятия, так и его основных конкурентов в сферах менедж­мента, производства, маркетинга, финансов, кадровой политики.

Четвертый этап состоит в исследовании рынков сбыта. Це­лью этого этапа является оценка рынков сбыта, уровня конкурен­ции, конкурентоспособности производимых товаров, работ, услуг. В результате проведенных на данном этапе исследований должно быть сформулировано обобщенное представление о рынках и кон­курентах.

Пятый этап предполагает разработку плана производства, который включает в себя прогноз объемов производства (реали­зации) продукции (товаров), работ, услуг с учетом заданий про­граммы социального и экономического развития предприятия и результатов анализа и прогнозирования его собственных воз­можностей, определение потребностей в основных фондах, в ис­ходном сырье, в оборудовании, в персонале по категориям работ­ников, в затратах на оплату труда, определение полной себестои­мости производимой продукции.

Шестой этап включает разработку ценовой политики пред­приятия, системы формирования спроса и стимулирования сбыта. Целью данного этапа является разработка маркетинговой страте­гии предприятия.

Седьмой этап предполагает выбор типа организационной струк­туры и оценку ее эффективности.

Восьмой этап предполагает описание возможных рисков, рас-Чет уровней рисков и разработку мероприятий по их снижению и Предупреждению.

Девятый этап состоит в прогнозировании финансовых пока­зателей предприятия. Данный этап включает в себя следующие разработки: прогноз доходов и расходов; сметы фондов; прогноз­ный баланс денежных средств; прогнозный баланс активов и пас­сивов; прогноз ключевых финансовых показателей.

Десятым, завершающим этапом разработки бизнес-плана яв­ляется составление резюме, которое представляет собой по сути краткое изложение бизнес-плана деятельности предприятия.

Приведем характеристику основных разделов бизнес-плана ин­вестиционного проекта.

1. «Резюме».

Резюме отражает основную идею проекта и обобщает основные выводы и результаты по разделам бизнес-плана. Его задача заклю­чается в том, чтобы в сжатой и доступной форме изложить суть биз­нес-плана. Целесообразно привести информацию о технологиче­ской новизне проекта (при наличии), его социальной значимости.

Раздел «Резюме» должен разрабатываться в конце написания бизнес-плана, когда имеется полная ясность по всем остальным разделам. Обычный объем резюме (кроме таблиц) -4-7 страниц.

2. «Характеристика предприятия и стратегия его развития».
В данном разделе даются описание отрасли и характеристика предприятия, его роль и место в отраслевой иерархии и народном хозяйстве в целом.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. A. Оценка будущей стоимости денежного потока с позиции текущего момента времени
2. C. межотраслевой баланс производства, распределения и использования продукции в народном хозяйстве
3. F) объема производства при отсутствии циклической безработицы
4. F) Удешевление факторов производства
5. F. Оценка будущей стоимости денежного потока с позиции текущего момента времени
6. G) определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования
7. I. Самооценка и уровень притязаний
8. N.B. Не повторять одно и тоже мероприятие дважды при его неэффективности. Все манипуляции проводятся под адекватным обезболиванием.
9. Автоматизация оценки эффективности инвестиционных проектов
10. АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРОИЗВОДСТВА И ПЕРЕРАБОТКИ КОРМОВ
11. Автоматизация сельскохозяйственного производства
12. Агрономическая оценка ПЗВ в метровом слое почвы