Внешнее окружение организации

Внешнее окружение организации может быть поделено на макроокружение и микроокружение.

Макроокружение – это влияние на работу организации таких факторов, как политика, экономика, общество, технологии и т.д.[27]

Ближнее внешнее окружение организации ООО «Флай-Курьер» может быть представлено следующими категориями:

· Потребители услуг: юридические лица, работающие с данной организацией на регламентируемой договорной основе о предоставлении услуг доставки малогабаритных товаров в пределах Российской Федерации, а также конечные получатели заказов, физические или юридические лица.

· Организации-партнеры: крупные транспортные компании, такие как Почта России, ПЭК, Байкал-Сервис и другие, осуществляющие доставку крупногабаритных грузов в пределах Российской Федерации.

· Конкуренты: небольшие курьерские службы доставки малогабаритных грузов.

· Сторонние организации: компании, осуществляющие дистанционную куплю-продажу своего товара, на которые в первую очередь нацелена рекламная стратегия ООО «Флай-Курьер».

· Средства массовой информации: в основном сайты сети Интернет, формирующие имидж компании на рынке и способствующие притоку новых потребителей услуг и клиентов.

ГЛАВА III. Анализ эффективности проектирования деятельности организации ООО «Флай-курьер»

Информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды. Выделяются такие параметры внутренней среды организации, как гибкость (адаптивность), эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места (риски), а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.[28]

В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

Таким образом, ключевыми категориями анализа можно считать следующие:

• дальняя внешняя среда – возможности и угрозы;

• ближняя внешняя среда – возможности и угрозы;

• анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации;

• анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.[29]

Анализируя влияние дальней внешней среды ООО «Флай-Курьер», можно сказать, что в данном случае роль дальнего внешнего окружения не так значительна, поскольку специфика предоставляемых услуг делает организацию практически неуязвимой от влияния данных факторов. Более того, в условиях глобализации и интеграции, влекущих повышение спроса на услуги доставки малогабаритных товаров народного потребления, эти факторы оказывают положительное воздействие на устойчивое положение компании на рынке.

Что касается ближней среды окружения компании, то здесь можно выделить ряд преимуществ по сравнению с более крупными компаниями, предоставляющими услуги доставки: это гибкость и более высокая клиентоориентированность компании, значительно более высокий уровень контроля качества предоставления услуг за счет небольшой величины компании.

Однако, следует трезво оценивать конкурентоспособность компании с крупными службами доставки, имеющими более широкий спектр предоставления данной услуги (перевозки крупногабаритных грузов на автомобилях, аренда и аутсорс курьера и пр.), а также более технологичную систему взаимоотношений с клиентами. Хотя последний фактор, выступая в противовес гибкости работы с клиентами, может рассматриваться и как преимущество для ООО «Флай-Курьер».

Среди параметров оценки внутренней среды организации стоит выделить проблему ресурсов. Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним, в первую очередь, относятся трудовые ресурсы, персонал. По мере расширения клиентской базы и привлечения всё новых клиентов, прямо пропорционально возрастает потребность в новых кадрах, и в первую очередь, в курьерах. Основная проблема заключается в текучести кадров за счет низкой рентабельности самого вида работы и отсутствия должной системы мотивации со стороны руководства. С высокой зависимостью от этого фактора связаны основные риски организации, как финансовые, так и показатели общей результативности компании.

Вместе с тем, небольшой размер штата компании играет положительную роль в отношении быстрой адаптации к внутренним процессам в экстренных условиях за счет гибкости и «малоэтажности» организационной структуры управления, возможности взаимозаменяемости сотрудников и простоте делегирования полномочий.

Еще одним немаловажным преимуществом внутренней среды рассматриваемой компании является простота урегулирования конфликтов на всех уровнях и простота взаимодействия между отделами. Однако при этом, практически нулевой уровень участия сотрудников в принимаемых решениях руководства и низкая информированность о целях и задачах компании могут оказаться крайне неблагоприятным фактором в условиях нестабильности в вопросе трудовых ресурсов, а следовательно, и резким снижением общей эффективности функционирования компании.

Оценка организационной структуры управления

Рассмотрим организационную структуру с точки зрения норм управляемости.

Качественные показатели эффективности структуры организации могут быть определены такими признаками как полная или частичная парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника, долгий процесс делегирования ответственности, наличие конфликтов между отделами, проблемы с качеством предоставляемых услуг, низкое соответствие услуг требованиям и ожиданиям клиентов и др.[30]

В данном случае, основными признаками, присущими рассматриваемой организации являются:

· парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника;

· проблемы с качеством предоставляемых услуг;

· низкий уровень участия сотрудников организации в принятии решений.

Количественные показатели организационной структуры могут быть представлены следующим образом:

Количество структурных подразделений – 3. Численность руководителей составляет 3. Общее число сотрудников – 17, число не руководящих кадров – 14 (17-3), число уволившихся работников за год – 5.

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя: 14/3 = 5; величина ниже нормы, процесс управления происходит просто.

2. Коэффициент структурной напряженности: 5/(3/14)/100 = 0, 25; структурная напряженность незначительна.

3. Текучесть кадров: 5/14*100% = 35, 7%; текучесть кадров значительно выше нормы, что говорит о больших экономических потерях, а также об организационных, кадровых, технологических и психологических трудностях.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания ООО «Флай-Курьер» имеет ряд преимуществ по сравнению с более крупными конкурентами, но и достаточно много проблем за счет специфики работы и достаточно узкого спектра предоставляемых услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были выявлены элементы и факторы, определяющие процесс проектирования, рассмотрен процесс проектирования организации на примере ООО «Флай-Курьер», дана краткая оценка организации с точки зрения факторов, влияющих на проектирование организации.

Итак, подводя итоги, можно сказать, что:

· Проектирование деятельности организации – трудоемкий, многоэтапный и непрерывный процесс, затрагивающий все стороны и функции организации.

· Руководству необходимо принять множество решений относительно основных элементов проектирования организации, таких как разделение труда, установление и координация различных по своему типу связей, распределение ответственности и многое другое.

· В процессе проектирования организации следует также учитывать все факторы, которые могут оказать значительное воздействие на работу и конкурентоспособность организации, и, в первую очередь, это внешняя и внутренняя среда организации, каждая из которых может заключать в себе самые разные возможности и угрозы для организации.

· Также необходимо четкое представление структуры компании с самого начала, выстраивая ту или иную модель иерархии, нужно принимать во внимание размер и направленность компании, нюансы специфики производства товара или предоставления услуги и т.д., поскольку именно структура компании играет большую роль в показателях управляемости и эффективности работы организации.

· Рассматриваемая компания ООО «Флай-Курьер», предоставляющая услуги доставки малогабаритных товаров, может быть охарактеризована как небольшое коммерческое предприятие с линейно-функциональной структурой организации, имеющее как ряд преимуществ, так и потенциальных угроз на рынке услуг.

· Анализ внешней и внутренней среды компании показал, что она больше подвержена влиянию факторов внутренней среды, и наиболее остро стоит вопрос обеспечения трудовыми ресурсами, что сказывается на общей производительности, и в конечном итоге на прибыли и развитии компании. Для факторов воздействия извне компания остается практически неуязвимой, имея высокий спрос на предоставляемые услуги в условиях бурного развития предприятий, реализующих сбыт товара дистанционно.

· Оценка организационной структуры неоднозначна, поскольку, рассчитав средние показатели структурной напряженности, текучести кадров, среднее число работников у одного руководителя, можно сказать, что организация довольно стабильна и способна к планомерному развитию и расширению с пропорциональным увеличением прибыли и улучшением качества предоставляемых услуг, однако учитывая отсутствие должной мотивации сотрудников и низкая информированность и вовлеченность их в принятие решений, сказывается крайне негативно в условиях текучести трудовых ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента, М.: Юрайт, 2013;

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом, М.: Юнити, 1998;

3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003;

4. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании, М.: Вильямс, 2004;

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Божук С. Г. — СПб.: Питер, 2006;

6. Лапыгин Ю.Н. Менеджмент (конспект лекций). – Владимир: ВФ МУПК, ВГПУ, 2001;

7. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Рид Групп, 2011;

8. Осовская Г.В., Осовский О.А. Основы менеджмента Учебное пособие / Киев: Кондор, 2006;

9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.:, Дашков и Ко, 2008;

Использованные интернет ресурсы:

10. Мезенцева В. Дерево целей на примере организации, 2014, http: //copdoc.ru/articles/770.html;

11. http: //bibliotekar.ru;

12. http: //studentbooks.com.ua/content/section/12/42/;

13. http: //uchebniki.ws/menedzhment/.

[1] Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003, с. 268.

[2] Афанасьев В.Я. Теория менеджмента, М.: Юрайт, 2013, с. 179.

[3] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом, М.: Юнити, 1998, с. 156.

[4] Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003, с. 254.

[5] Осовская Г.В., Осовский О.А. Основы менеджмента Учебное пособие / Киев: Кондор, 2006, с. 195.

[6] Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003, с. 269.

[7] Афанасьев В.Я. Теория менеджмента, М.: Юрайт, 2013, с. 201.

[8] Осовская Г.В., Осовский О.А. Основы менеджмента Учебное пособие / Киев: Кондор, 2006, с. 199.

[9] Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003, с. 149.

[10] Осовская Г.В., Осовский О.А. Основы менеджмента Учебное пособие / Киев: Кондор, 2006, с. 210.

[11] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом, М.: Юнити, 1998, с. 316.

[12] Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003, с. 156.

[13] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.:, Дашков и Ко, 2008, с. 105.

[14] Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003, с. 265.

[15] Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Рид Групп, 2011, с. 44.

[16] Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003, с. 172.

[17] Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Рид Групп, 2011, с. 29

[18] Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003, с. 185.

[19] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.:, Дашков и Ко, 2008, с. 198.

[20] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом, М.: Юнити, 1998, с. 132.

[21] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.:, Дашков и Ко, 2008, с. 200.

[22] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом, М.: Юнити, 1998, с. 70.

[23] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.:, Дашков и Ко, 2008, с. 217.

[24] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом, М.: Юнити, 1998, с. 125.

[25] Мезенцева В. Дерево целей на примере организации, 2014: http: //copdoc.ru/articles/770.html

[26] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.:, Дашков и Ко, 2008, с. 218.

[27] Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Рид Групп, 2011, с. 76.

[28] Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании, М.: Вильямс, 2004, с. 52.

[29] Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Рид Групп, 2011, с. 74.

[30] Лапыгин Ю.Н. Менеджмент (конспект лекций). – Владимир: ВФ МУПК, ВГПУ, 2001; с. 37.

⇐ Предыдущая 1 23