Основные цели процесса снабжения
1. Обеспечение надежности и непрерывности материального потока и сервисного потока (услуг), необходимых для функционирования организации;
2. Поддержание и повышение качества процесса снабжения на основе модернизации и рационализации;
3. Оптимизация затрат на снабжение;
4. Формирование и управление базой поставщиков;
5. Управление взаимоотношениями с поставщиками;
6. Достижение гармоничных, продуктивных рабочих отношений с функциональными подразделениями организации, являющимися внутренними клиентами отдела снабжения.
В зависимости от этапа развития каждой конкретной организации эффективность процесса снабжения и его вклад в повышение конкурентоспособности организации различны. Во 2-й половине XX века разработаны различные подходы к классификации этапов развития функции снабжения в организации, признана ее операционная и стратегическая роль в обеспечении рентабельности собственного капитала.
В таблице представлена модель развития снабжения, состоящая из 5 этапов, включающая 18 критериев измерений
Стратегические этапы развития функции закупок
| Этап
| Определение и характеристики
|
| Этап 1
Пассивный
| Определение
| Закупочная функция не имеет стратегической направленности и в основном реагирует на запросы, поступающие от других функций.
|
| Характеристики
| · значительная часть времени тратиться на рутинные операции оперативного характера;
· из-за низкой наглядности закупочной деятельности высока потребность в функциональных и личных коммуникациях;
· выбор поставщиков на основе цены и наличия продукции.
|
| Этап 2
Независимый
| Определение
| Закупочная функция берет на вооружение последние приемы и процессы закупочной деятельности, но ее стратегическая направленность не зависит от конкурентной стратегии фирмы.
|
| Характеристики
| · функционирование в первую очередь нацелено на сокращение издержек и повышение производительности;
· между закупочной и технической областями деятельности устанавливаются координирующие звенья;
· топ-менеджеры признают важность профессионального развития закупочной деятельности;
· топ-менеджеры признают, что закупочная деятельность может влиять на рентабельность.
|
| Этап 3
Поддерживающий
| Определение
| Закупочная деятельность поддерживает конкурентную стратегию фирмы, используя приемы и продукты закупочной деятельности, укрепляющие конкурентное положение фирмы.
|
| Характеристики
| · закупщики включаются в состав команд, занимающимися продажами;
· поставщики рассматриваются как особый ресурс, имеющий опыт, мотивацию и собственную точку зрения;
· рынки, продукты и поставщики подвергаются постоянному мониторингу и анализу.
|
| Этап 4
Интегративный
| Определение
| Стратегия закупочной деятельности в полной мере интегрирована с конкурентной стратегией фирмы и при формулировании и реализации стратегического плана вносит свой вклад в общие усилия других столь же важных функциональных направлений.
|
| Характеристики
| · становится доступной межфункциональная подготовка руководителей и сотрудников, занимающихся закупочной деятельностью;
· установлены постоянные каналы коммуникации с другими функциональными областями;
· при профессиональном развитии основное внимание уделяется стратегическим элементам конкурентной стратегии;
· показатели закупочной деятельности измеряются с точки зрения вклада в успешную деятельность фирмы.
|
Критерии измерения развития снабжения организации
1. Анализ видов деятельности на уровне отдельных составляющих
2. Организационная структура закупочной деятельности
3. Услуги, связанные с закупочной деятельностью
4. Функциональная позиция в бизнесе
5. Степень подготовленности/развития покупателя
6. Относительные уровни вознаграждения
7. Измерение закупочной деятельности
8. Стандарты информационных систем
9. Компьютерные технологии
10. Стандарты операционных процедур
11. Развитие систем стыковки (закупающий центр)
12. Участие в процессе покупки
13. Развитие характеристик покупателя
14. Степень закупочной специализации
15. Наращивание взаимодействия с поставщиком
16. Политика по вопросам этики
17. Гостеприимство
18. Качество взаимоотношений между покупателем и поставщиком
Построение профиля закупочной деятельности организации по 18 критериям с их оценкой по шкале от 1 до 5 позволяет определить этап ее развития и выявить проблемы, решение которых обеспечит выход на новый стратегический уровень
Источник: Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок/пер.с 6-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2005.с.13
Варианты увеличения прибыли
Затраты на закупку материальных ресурсов составляют от 40 % до 60 % себестоимости продукции.
В обобщенном виде цель снабжения – гарантировать, что организация имеет надежную поставку материалов.
ЗАТРАТЫ НА ЗАКУПКИ
| Перечень издержек, связанных с закупкой продукции
|
| Маркетинговые издержки, связанные с изучением конъюнктуры цен на конкретный товар и его качественных характеристик
| Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков
| Трансакционные издержки по поиску возможных поставщиков и установлению с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных печатной и электронной информации)
|
| Затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, потеря товарного вида, затраты на ремонт и восстановление качественных показателей, ущерб от утраты качества в связи с задержкой его доставки или сокращением срока реализации, расходы по гарантийным обязательствам)
| Транзакционные издержки на поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков (изготовителей)
|
| Транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг при доставке товара
| Затраты по грузопереработке, складированию и хранению товаров
| Расходы на потребительскую упаковку, транспортную тару, маркировку и кодирование товаров
|
| Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков
| Издержки по складскому и финансовому учету товаров
|
Пути снижения затрат на закупки:
Популярное:
