ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА СНАБЖЕНИЯ

Менеджер по закупкам должен учитывать компромиссные варианты затрат:

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ В ПРОМЫШЛЕННОЙ ФИРМЕ

ВЫБОР ПОСТАВЩИКОВ И ПЕРЕВОЗЧИКОВ

Алгоритм выбора поставщика материальных ресурсов (МР):

Эволюция отношений с поставщиками:

Объект отношений	Традиционный подход	Логистический подход
1. Взаимоотношения	Устранение противоречий	Сотрудничество
2. Сроки поставки	Короткие сроки	Точно в срок
3. Соглашения о поставках	Нерегулярные одиночные заказы	Продолжительные контракты
4. Цена	Ставка на разовое соглашение (разовую цену)	Ставка на долговременное сотрудничество
5. Качество	Неопределенные фильтры при приемке	Необходимое (самосертификация)
6. Доставка	Редкие крупные партии	Оптимальные партии
7. Каналы связей	Почта, телефон	Современные
8. Взаимообмен	Редкий	Партнерский

В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

· долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок;

· внутренние приоритеты производства и распределения, поиск компромиссов между различными структурными подразделениями Компании;

· учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

- товары производства «Авентис АН Франция», которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым коммерческой группой;

- товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (отечественные и зарубежные товары, которые расширяют стандартный ассортимент);

- регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них (продукт метионин российского производства).

УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ

Партнерство – это специально выстраиваемые взаимоотношения в бизнесе, в основе которых лежат взаимное доверие, открытость, общий риск и общее вознаграждение, что приводит к более высоким результатам в бизнесе, чем в варианте без образования партнерства.

Типы партнерства

Выделяют три типа партнерства:

Обычно компания имеет широкий диапазон типов взаимоотношений, охватывающий весь спектр вариантов; большинство из них – это не партнерства, а ассоциации дистантного типа. Из взаимоотношений, относящихся к партнерству, большая часть – это партнерства типа I, и только ограниченное их число относится к категории типа II. Партнерства типа III должны устанавливаться только с теми поставщиками или потребителями, которые особенно критичны для долгосрочного успеха организации. В качестве примера такого партнерства можно привести вариант взаимодействия Coca-Cola и McDonald’s, о котором мы говорили выше.

Модель партнерства (процесс формирования партнерства):

Модель партнерства, показанная на рисунке, имеет три основных элемента: обеспечивающих сторонам нужный результат: стимулы, поддерживающие факторы и компоненты.

Стимулы

Обе стороны должны исходить из того, что благодаря партнерству они получат существенные выгоды и что без образования партнерства эти выгоды получить невозможно.

Основные стимулы (потенциальные выгоды):

1) эффективное использование активов / затрат;

2) улучшение обслуживания потребителей;

3) маркетинговые преимущества;

4) стабильность / рост прибыли.

Хотя для успеха партнерства необходимо наличие мощных стимулов, сами по себе стимулы успеха не гарантируют. Выгоды, полученные от стимулов, должны быть устойчивыми и долговременными. Если получаемая выгода легко может быть продублирована соперником, вероятность успеха долговременного партнерства снижается.

Как менеджеру понять, что стимулов для партнерства достаточно?

1) Такие стимулы должны работать на интересы каждой стороны.

2) Стимулы должны быть достаточно сильными, чтобы каждая сторона могла иметь реалистические ожидания в отношении выгод, получаемых за счет установления партнерства, при этом силу конкретных стимулов каждая сторона должна оценивать самостоятельно.

Поддерживающие факторы

Общую мотивацию для создания партнерства задают стимулы. Однако даже при наличии сильного желания создать партнерство, вероятность его успеха будет низка, если корпоративная среда не способствует тесным взаимоотношениям.

Поддерживающие факторы – это составляющие корпоративной среды, работающие на рост и упрочнение партнерства.

В краткосрочном плане поддерживающие факторы нельзя развивать, т.е. они либо есть, либо их нет. Именно степень их наличия часто определяет, будет ли партнерство успешным.

Поддерживающие факторы включают:

1) согласованность на корпоративном уровне;

2) философию менеджмента и используемые приемы;

3) взаимность;

4) симметричность.

Поддерживающие факторы следует рассматривать с учетом общего состояния среды, в которой действуют два потенциальных партнера. Поэтому, в отличие от стимулов, оцениваемых менеджерами каждой компании независимо, поддерживающие факторы должны рассматриваться менеджерами обеих компаний совместно.

Если оба партнера реалистически подходят к ожидаемым выгодам от сотрудничества и корпоративная среда выглядит поддерживающей, то партнерство гарантировано.

Вместе с тем тип партнерства – это функция совместного действия стимулов и поддерживающих факторов:

Важно отметить, что в партнерстве больше не всегда значит лучше. Имеется в виду, что при любой комбинации стимулов и поддерживающих факторов в качестве цели следует задавать не установление партнерства типа III, а, учитывая конкретные действующие стимулы и поддерживающие факторы, - партнерства наиболее подходящего типа. Стремление добиваться партнерства типа III при слабых стимулах и / или поддерживающих факторах скорее непродуктивно, чем положительно, так как в данном случае нет необходимой основы для его создания.

Определив тип партнерства, необходимо фактически реализовать это партнерство. Это осуществляется через компоненты.

Оценка стимулов и поддерживающих факторов применяется для определения потенциала партнерства (возможного типа партнерства), а анализ компонентов – для описания фактически устанавливаемого типа взаимоотношений.

Компоненты

Компоненты – это виды деятельности и процессы, задаваемые менеджерами и контролируемые ими на протяжении всего срока существования партнерства.

Компоненты делают взаимоотношения операционными и помогают менеджерам получать выгоды от партнерства. Каждое партнерство имеет одни и те же базовые компоненты, но способы, при помощи которых партнерства реализуются и управляются, меняются.

Компоненты включают:

1) планирование;

2) совместный операционный контроль;

3) коммуникации;

4) общий риск и вознаграждение;

5) доверие и сотрудничество;

6) стиль заключаемых контрактов;

7) масштабы;

8) финансовые инвестиции.

Результаты и обратная связь

Ключом к эффективному измерению и установлению обратной связи является то, насколько хорошо все стимулы партнерства учтены в начале его реализации. На этом этапе все показатели и метрики по каждому стимулу должны быть заданы в явном виде, так как затем эти показатели становятся стандартами при оценке результатов партнерства. Обратная связь может использоваться на любом этапе модели и выполняться в форме периодического уточнения статуса стимулов, поддерживающих факторов и компонентов.

Основные результаты партнерства включают:

1) результаты с точки зрения глобального подхода (рост прибыли, изменения прибыли со временем);

2) процессные результаты (улучшенное обслуживание потребителей, снижение затрат);

3) конкурентное преимущество (рыночное позиционирование, рыночная доля, доступ к новым знаниям).

ПЕРСОНАЛ…..

Типичная организационная структура:

Разделение ответственности за закупочную деятельность:

Закупочная деятельность может делиться на направления по различным основаниям:

· по крупным группам закупаемых предметов;

· по продуктам, для которых закупаемые предметы используются;

· по этапам производства (например, сырье, не полностью собранные компоненты, полностью готовые компоненты);

· по размещению предприятий;

· по потребителям.

При создании структур подразделений всегда следует помнить, что чем больше уровней, тем меньше полномочий будет делегироваться персоналу на нижнем уровне, что в свою очередь не обеспечит его должной мотивации.

Обобщенная модель системы планирования потребности в материалах:

Прогнозы

Схема процесса годового планирования в материально-техническом снабжении:

Основные решения логиста в области материального снабжения:

⇐ Предыдущая 1 2 3 45