Управление реализацией стратегии. Оценка эффективности реализации стратегии региона.

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 31Следующая ⇒

Управление реализацией стратегии – ориентированная на конкретные действия работа руководства региона по проведению организационных изменений, направленных на достижение стратегических целей управления. Осуществляется в рамках целевых комплексных программ, которые являются важнейшим инструментом реализации стратегического плана развития региона. Структура ЦКП: 1.полное название программы. 2.цель и задачи программы. 3.сроки выполнения: начало и окончание. 4.разработчик программы – ВУЗ, НИИ или подразделения организаций. 5.руководитель и исполнители основных мероприятий программы 6.источники финансирования и объем финансирования программы.7.Ожидаемые конечные результаты. 8.стоимость программы и ожидаемая эффективность.

Мониторинг реализации стратегического плана – предусматривает непрерывное наблюдение за состоянием внедрения намеченных мероприятий и постоянный анализ причин их невыполнения. Задачи: своевременное принятие решений по корректировке стратегии, контроль за реализацией стратегии. Методика: контроль, доклады.

Оценка эффективности стратегии – является важнейшим заключительным этапом реализации стратегии. В настоящее время существует целый ряд научных подходов к оценке реализации стратегии по показателям: 1.уровень жизни 2.индекс развития человеческого потенциала 3.качество жизни населения региона 4.оценка с помощью различных рейтингов регионов, результатов выборов, инвестиционной привлекательности, объема ВВП на душу населения и т.д.

58. Структура и содержание разделов бизнес-плана. Финансовый план.

1) титульный лист;

2) аннотация;

3) меморандум о конфиденциальности;

4) оглавление;

Затем его основные разделы.

1) резюме;

2) история бизнеса организации (описание отрасли);

3) характеристика объекта бизнеса организации;

4) анализ бизнес-среды организации;

5) план маркетинга;

6) производственный план;

7) организационный план;

8) финансовый план;

9) оценка и страхование риска;

10) приложения.

Финансовый план

Данный раздел бизнес-плана рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования денежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды, т. е. здесь представляется достоверная система данных, отражающих ожидаемые результаты финансовой деятельности фирмы.

Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела менеджер узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец – о способности потенциального заемщика обслужить долг.

В данном разделе представляются:

1) отчет о прибылях и убытках;

2) баланс денежных расходов и поступлений;

3) прогнозный баланс активов и пассивов (для предприятия);

4) анализ безубыточности;

5) стратегия финансирования.

Кроме того, на основании представленных данных в аналитических целях производятся дополнительные расчеты показателей финансового состояния предприятия (таких как ликвидность, платежеспособность, прибыльность, использование активов, использование акционерного капитала и т. д.), показателей доходности инвестиций и т. п.

59. Специфика стратегического планирования на муниципальном уровне.

Актуальность внедрения системы стратегического планирования на муниципальном уровне обусловлена следующими причинами:

· стратегическое планирование – признанный в мировой практике элемент в системе городского управления и регулирования, оно позволяет создавать условия для перспективного развития, помогает принимать текущие решения с учетом стратегических целей;

· процесс стратегического планирования способствует укреплению взаимоотношений администрации с общественностью, улучшению имиджа города, создает единый вектор усилий всех активных сил города.

В процессе стратегического планирования обеспечивается соблюдение следующих принципов:

· стратегический план – короткий документ, нацеленный на повышение конкурентоспособности города. Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для бизнеса, потенциальных инвесторов, властей и населения города при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы. Стратегический план не отменяет и не подменяет другие виды планов, он определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для города областях;

· Стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства. Стратегический план – это свод согласованных заинтересованными участниками действий, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для города, которые необходимо предпринять в интересах экономики и населения;

· в стратегическом плане сочетаются долгосрочное видение и конкретность немедленных действий. Он является долгосрочным по глубине прогноза и длительности последствий намечаемых действий, но среднесрочным по характеру включенных в него мер;

· стратегическое планирование – непрерывный процесс: этапы разработки и реализации стратегического плана объединяются в непрерывном цикле посредством системы мониторинга и корректировки на основе механизма стратегического партнерства.

Участники стратегического партнерства. В разработке и реализации стратегического плана участвуют городские власти, наиболее крупные и влиятельные организации, предприятия, объединения, общественность и население.

Предприятия и организации, включающиеся в процесс разработки и реализации стратегического плана, получают возможность аргументировать приоритетность представляемых ими сфер и, соответственно, рассчитывать на совместные действия с Администрацией города. Городская администрация посредством стратегического плана получает механизм регулярного открытого взаимодействия с бизнесом и общественностью, механизм обратной связи, позволяющий ориентировать действия властей в интересах общественно признанных целей и направлений.

Население, общественность получают возможность непосредственного участия в разработке стратегического плана в рамках системы профессионального и общественного обсуждения.

60. Система органов муниципального стратегического планирования, их функции.

Участниками стратегического планирования на уровне муниципального образования являются органы местного самоуправления, а также муниципальные организации в случаях, предусмотренных муниципальными нормативными правовыми актами.

Федеральный закон от 28.06.2014 № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» установил правовые основы стратегического планирования в Российской Федерации.

В статье 6 Закона определены полномочия (функции) органов местного самоуправления в сфере стратегического планирования:

1) определение долгосрочных целей и задач муниципального управления и социально-экономического развития муниципальных образований, согласованных с приоритетами и целями социально-экономического развития Российской Федерации и субъектов Российской Федерации;

2) разработка, рассмотрение, утверждение (одобрение) и реализация документов стратегического планирования по вопросам, отнесенным к полномочиям органов местного самоуправления;

3) мониторинг и контроль реализации документов стратегического планирования, утвержденных (одобренных) органами местного самоуправления;

4) иные полномочия в сфере стратегического планирования, определенные федеральными законами и муниципальными нормативными правовыми актами.

В статье 39 главы 11 Закона указаны документы стратегического планирования, разрабатываемые на уровне муниципального образования:

1. Документы стратегического планирования, необходимые для обеспечения бюджетного процесса в муниципальных районах и городских округах, разрабатываются, утверждаются (одобряются) и реализуются в соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации.

2. По решению органов местного самоуправления могут разрабатываться, утверждаться (одобряться) и реализовываться в муниципальных районах и городских округах стратегия социально-экономического развития муниципального образования и план мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития муниципального образования.

Переходный период по вступлению в действие Федерального закона «О стратегическом планировании в Российской Федерации» установлен до 1 января 2017 года.

Стратегический анализ фирмы

Стратегический анализ фирмы является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия. По своей сути стратегический анализявляется этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.

Области выработки стратегии. Стратегия фирмы сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: 1. какой бизнес прекратить 2. какой бизнес продолжить 3. в какой бизнес перейти. Стратегия концентрирует внимание на следующем: - что организация делает и чего не делает - что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Эталонные стратегии развития. Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, положение фирмы внутри отрасли, технология, отрасль. Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы. Конкретными типами стратегиями этой группы являются: 1. стратеги усиления позиций на рыке. Фирма делает все, чтобы с данными продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. 2. стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.3. стратегия «развитие продукта» - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторая группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста ( стратегии бизнеса), которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяют типы стратегий: 1. стратегия «обратной вертикальной интеграции», направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. 2. стратегия «вперед идущей вертикальной интеграции», выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля на структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда фирма не может найти посредников с качественными уровнем работы. Третья группа – стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Используется для того, чтобы организация не стала через чур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.. Четвертая группа – стратегии целенаправленного сокращения. Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Стратегии целенаправленного сокращения: 1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. 2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. 3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. 4. стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Шаги определения стратегии. 1. уяснение текущей стратегии.2. проведение анализа портфеля продукции 3. выбор стратегии фирмы 4. оценка выбранной стратегии. Для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо оценить по 5 внешних и внутренних факторов. Внешние факторы: 1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицирование фирмы. 2. Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности 3. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.4. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.5. отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: 1. цели фирмы 2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений производимой продукции.3. отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой.4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки.

«Выбор стратегии» факторы, при выборе стратегии: 1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста) 2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения) 3. цели фирмы 4. интересы и отношения высшего руководства 5. финансовые ресурсы фирмы 6. квалификация работников7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Выполнение старых обязательств прежде, чем начинать новые.8. степень зависимости от внешней среды. Зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы.9. временный фактор.

Оценка выработанной стратегии.. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: 1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения 2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.3. приемлемость риска заложенного в стратегию: - реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии.

62.Основные методы внутрифирменного стратегического планирования.

Внутрифирменное планирование – составление планов компании (различных по срокам исполнения, методам и сути), определяющих цели работы, прогноз дальнейшего развития, практику и стратегию. Также внутрифирменное планирование можно охарактеризовать как комплекс связанных между собой решений, направленных на достижение определенных целей (повышения прибыли, улучшения конкурентоспособности и так далее).

Методы внутрифирменного планирования

Перспективы компании и планирования в целом во многом зависят от применяемых методов. Их можно выделить несколько:

1. Прогрессивный метод планирования. В этом случае план составляется, начиная с нижних уровней иерархии (служб, отделов, цехов) к более высоким. При реализации такого метода составление плана – это задача структурных подразделений. В дальнейшем сформированные планы объединяются в одну систему на верхнем уровне. Таким способом формируется вся иерархия работы предприятия.

2. Ретроградный метод планирования. Суть такого процесса – составление плана с учетом текущих заказов фирмы (в том числе и государственных). При этом детализация происходит по принципу сверху вниз. Более низшие отделы получают планы сверху и преобразовывают их под особенности своей работы.\

3. Круговой (встречный) метод планирования – это объединение двух прошлых методик в одну. При этом планирование выполняется в два основных этапа. Сначала составляется план по основным целям (сверху вниз), а затем производится более детальное планирование – снизу вверх.

Принципы внутрифирменного планирования

На сегодня выделяется четыре основных принципа планирования на предприятии:

1. Принцип единства. Его особенность – представление объекта, как единого целого. При этом за основу работы берется системный подход, реализация которого производится через интеграцию или координацию конкретных служб по вертикали и горизонтали.

2. Принцип непрерывности. Его суть в том, что весь процесс внутрифирменного планирования производится в пределах какого-то определенного цикла. Реализуется непрерывность путем планирования на различные периоды – год, месяц, квартал и так далее.

3. Принцип гибкости лишь дополняет описанный выше принцип. Здесь основная задача – корректировка планов в случае изменения входных параметров (внутренних, внешних).

4. Принцип участия. Его особенность в том, что те работники компании, которые задействованы в производственном процессе, в обязательном порядке являются его участниками. При этом должность и функции не имеют особого значения.

5. Преемственность тактического и стратегического планирования. В этом случае состав разделов плана и его показателей должны быть идентичными с реальной стратегией компании. Кроме этого, каждый из показателей не должен входить в противоречие со стратегией компании.

6. Социальная ориентация. Здесь подразумевается решение с помощью плана целого ряда задач по экологии, эргономичности товара, его безопасности для потребителя. Отдельное внимание уделяется социальному развитию коллектива компании.

7. Ранжирование объектов – рациональное разделение свободного капитала компании. К примеру, если выпускаемый товар приблизительно имеет равную конкурентоспособность, то сначала средства направляются на развитие товара, имеющего большую стоимость продажи.

8. Реальность плановых показателей. Этого можно добиться двумя способами – повышением точности прогнозирования или повышением числа учтенной продукции при формировании прогноза.

9. Автоматизация системы – один из главных принципов планирования. Здесь подразумевается применение современных технологий, активное использование компьютерной техники. Все этого обеспечивает надежное хранение данных, оперативную обработку и длительный цикл хранения.

Чтобы успешно реализовать в компании все описанные выше принципы, требуется:

- сформировать систему планирования (разработать соответствующую технологию) - правила и процедуры принятия, принципы согласования решений, планы обучения персонала, внутрифирменные коммуникации и так далее;
- создать службу, которая бы занималась процессами планирования, имела соответствующие права и несла полный объем ответственности за свои действия.

⇐ Предыдущая 8 9 10 11 121314 15 16 17 Следующая ⇒