Цели и функции управленческих решений. Методы обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 31Следующая ⇒

Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет, на самом деле, реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Любое управленческое решение выполняет как минимум три функции: направляющую, организующую и мотивирующую.

Направляющая функция управленческого решения состоит в том, что оно принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития, крупномасштабных структурных изменений.

Организующаяфункция управленческого решения проявляется в необходимости согласования действий исполнители, частей и элементов управляемой системы для реализации поставленных задач в запланированные сроки и необходимого качества.

Мотивирующая функция управленческих решений заключается в согласовании интересов каждого члена организации и в трансформации их в единый вектор, единое направление для достижения стратегических целей организации. Эта функция реализуется через систему организационных мер, экономических стимулов и социально-психологических оценок.

Есть две группы методов обоснования (получения) управленческих решения: алгоритмические и эвристические.

Основным средством получения алгоритмических решений является исследование операций, под которым понимается комплекс научно-обоснованных методов, применяемых для поиска и выбора решений, наиболее эффективных в каком-либо заданном смысле или отвечающих какому-либо критерию. С помощью исследования операций находятся решения в самых различных сферах, в том числе, и в сфере управления.

Исследование операций по своей сути объединяет такие разделы современной математики, как теория вероятностей, теория массового обслуживания, математическое программирование (линейное, нелинейное, динамическое), метод динамики средних, сетевое планирование, теорию игр, теорию статистических решений и т.п. Методы исследования операций могут быть объединены в четыре основные группы:

Аналитические методы, характеризующиеся тем, что с их помощью устанавливаются аналитические (формульные) зависимости между условиями решаемой задачи (аргументами) и её результатами (функцией). Эти методы основаны на теории вероятностей, теории марковских процессов, теории массового обслуживания, методе динамики средних и некоторых других.

Вероятностно-статистические методы, основанные на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических измерений, так и в результате моделирования на компьютере. С помощью этих методов вырабатываются решения, зависящие от случайных факторов. Эти методы также основаны на теории марковских процессов, но уже случайных, на теории массового обслуживания и методе динамики средних. Кроме того, в основе этих методов лежат чисто статистические подходы, такие как последовательная проверка статистических гипотез и метод статистических испытаний (метод Монте-Карло).

Методы математического программирования чаще всего используются при решении задач наилучшего распределения имеющихся в наличии ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана проведения какой-либо операции. Они основаны на:

- методах сетевого планирования, в основе которых лежит составление, так называемых, сетей операции, на которых определяются «критические пути», то есть те пути движения к цели, которые определяют темп развёртывания всех остальных процессов;

- методах линейного программирования, когда процессы удаётся описать математическими уравнениями первого порядка, и нелинейного программирования, когда процессы описываются математическими уравнениями второго и более высоких порядков;

- методах динамического программирования, когда каждый последующий этап рассматриваемого процесса зависит от результатов выполнения предыдущих процессов.

Теоретико-игровые методы предназначены для обоснования решений в условиях неопределённости (неполноты, неясности) ситуации. К этим методам относятся:

- собственно теория игр, которая используется в случаях, когда есть конфликтующие или конкурирующие стороны, то есть неопределённость для каждой стороны создаётся субъективными действиями противоборствующей;

- теория статистических решений, которая используется в случаях неопределённости обстановки, вызванной объективными причинами.

В результате применения алгоритмических методов в руках у разработчика управленческих решений оказывается некая формула или система соотношений, делая расчёты по которым он может обосновать необходимый набор вариантов решений.

Применение алгоритмических методов обоснования управленческих решений практически невозможно без использования компьютеров, так как все они базируются на огромных объёмах вычислений.

Также к алгоритмическим методам обоснования управленческих решений относятся методы моделирования, хотя некоторыми специалистами они выделяются в отдельную группу.

Модель – это объект любой природы, который способен заменить исследуемый объект-оригинал так, что данные, полученные в результате работы с ним, содержат некую новую информацию об оригинале.

В основе моделирования лежит постулат о том, что любая модель так или иначе отображает действительность. Выводы из этого постулата свидетельствуют о том, что любой оригинал может иметь множество моделей и по каждой из них можно получить какую-то объективную информацию об оригинале. Можно привести одну из типологий моделей:

1.Материальные модели:

1.1.Пространственно подобные, то есть совпадающие в пространстве по геометрии и взаиморасположению частей и отличающиеся только масштабами (размерами).

1.2.Физически подобные, то есть такие, в которых идут одинаковые физические процессы.

1.3.Математически подобные, то есть такие, в которых процессы и соотношения описываются одними и теми же математическими формулами.

2. Мысленные (идеальные) модели:

2.1.Описательные (концептуальные), то есть основанные на совпадении образов (концепций) оригинала и модели.

2.2. Наглядно-образные, то есть основанные на совпадении чувственно-наглядных элементов оригинала и модели.

2.3.Знаковые, то есть процессы и состояния оригинала и модели описываются одинаковыми знаками (формулами).

В результате проведения исследований на моделях в руках у разработчика управленческих решений оказывается набор данных, о которых с большой вероятностью можно сказать, что они отражают поведение оригинала в аналогичных случаях. Следовательно, используя их можно обосновать набор управленческих решений для оригинала.

В отличие от описанных выше алгоритмических методов обоснования управленческих решений эвристические методы не имеют в своей основе строгих правил. Как правило, они используются в случаях высокой неопределённости ситуации, когда не удаётся установить количественные соотношения между нужными факторами. Однако чаще всего к эвристическим методам прибегают тогда, когда финансовые ресурсы или время, выделенные на принятие управленческого решения, не позволяет проводить расчёты по алгоритмам и моделям. Эвристические методы в большой мере являются искусством, так как основаны на различных психологических явлениях, привычках, ассоциациях, явных или неявных аналогиях и других неочевидных факторах и субъективных моментах.

В результате применения эвристических методов трудно получить набор вариантов управленческих решений. Как правило, разработчик обосновывает, так называемое, «точечное» решение, являющееся оптимальным для очень конкретного случая и без понимания влияния на него каких-либо факторов. Но известно множество случаев, когда и «точечное» решение являлось приемлемым выходом из сложной ситуации. Также следует отметить, что основное количество управленческих решений принимается именно эвристическими методами, то есть на основе аналогий, опыта, знания ситуации, привычек и т.п.

Принятие управленческого решения – это процесс содержательного преобразования информации об объекте управления в управленческую информацию, то есть в варианты решений и критерии эффективности принимаемых решений. Способы обоснования (получения) необходимой информации рассмотрены выше, а собственно подготовка и принятие управленческого решения производится по следующему алгоритму:

• поиск и выработка вариантов решений;

• выбор критериев оценки эффективности решения;

• проверка найденных вариантов решений по выбранным критериям;

• отбор решения в наибольшей степени удовлетворяющего отобранным критериям;

• проверка отобранного решения на каких-либо частных случаях;

• при положительных результатах проверки применение отобранного решения ко всей совокупности случаев; при отрицательных результатах проверки – возврат к этапу отбора решений или даже к этапу выбора критериев эффективности.

После принятия начинается процесс реализации управленческого решения, то есть внедрение его в практическую деятельность организации. Следует отметить, что реализация управленческого решения всегда связана с какими-то изменениями в деятельности организации, а любые изменения всегда связаны с расходованием каких-либо ресурсов. Таким образом, реализация управленческого решения в любой организации всегда должна быть экономически обоснованной. В противном случае решение просто не будет исполняться.

50. Стратегическое планирование как особая форма плановой деятельности.

Стратегическое планирование имеет ряд особенностей. Во-первых, оно рассматривает в качестве единого целого, как национальную экономику, так и ее отдельные элементы. Во-вторых, стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу. В-третьих, стратегический план определяет основные направления развития любого элемента национальной экономики, в нем отражаются определенные " ниши" для экономической деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики.

Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга.

Система стратегического планирования должна быть ориентирована на ускоренное достижение стратегических целей развития общества. Для этого, как свидетельствует мировой опыт, стратегическое планирование должно осуществляться на всех иерархических уровнях (макро-, мезо- и микроуровнях национальной экономики).

В процессе обоснования и разработки стратегических планов необходимо прогнозировать основные тенденции развития любого планируемого объекта.

Таким образом, стратегическое планирование как новая форма плановой деятельности предусматривает разработку целей развития любого элемента национальной экономики на основе анализа развития самого элемента и внешней окружающей среды, формирование основных направлений достижения поставленных целей и их ресурсного обеспечения.

В основу стратегического планирования положен развернутый стратегический анализ. Основные задачи, которые решаются при разработке стратегического плана развития любого объекта национальной экономики, связаны с повышением его адаптированности к постоянно изменяющимся внешним условиям, а, в конечном счете - с достижением динамического равновесия в национальной экономике в целом.

51. Методы стратегического планирования.

Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования. В стратегическом планировании используются следующие методы разработки планов:

1.экспертный метод, осн. на использ. косвенной и неполной информ., опыта специалистов-экспертов, интуиции;

2.метод социально-эк. анализа, закл. во всестороннем изучении социально-эк. действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью опр. прогрессивных тенденций развития;

3. метод прямых инженерно-эк. расчетов, предназначенный для опр. потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства;

4.балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности взаимосвязанных показателей;

5.экономико-математ. методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;

6.метод системного анализа и синтеза, закл. в разложении явлений на составные части и опр.на этой основе ключевых проблем перспективного развития.

Методологические подходы (СП) могут быть реализованы только с помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

Так как (СП) явл. центральным элементом системы упр. фирмой, для него общезначимыми явл. принципы упр., к которым относят:

1-принцип единства централизма и самостоятельности. Он связан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы;

2-принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов. Он направлен на координацию и сведение в единое целое планов структурных подразделений и филиалов, разработанных на основе общей стратегии организации;

3-принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка выполнения намеченных целей осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического планирования; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ресурсов.

52. Элементы системы показателей стратегического планирования.

Система стратегического планирования, подобно любой другой, может рассматриваться как комплекс, состоящий из нескольких подсистем. Основные из них представлены на рис. 1.

Рис. 1. Элементы системы стратегического планирования

Это:

1) система планов;

2) процесс планирования;

3) подсистема принятия решений;

4) подсистема информационного обеспечения;

5) подсистема организационного обеспечения;

6) подсистема управления стратегическим планированием.

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, т.е. совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Планы - один из важнейших элементов, содержащих предлагаемые «решения» сложных проблем, поэтому они сами должны быть не менее сложны, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем сложной организации. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится организация в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов организации, а также связи между теми или иными элементами этих планов.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

1. Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

2. Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к производству нового поколения продукции.

3. Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность организации.

4. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как создание нового оборудования, разработка новых видов товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений организации, слияний с другими фирмами и т. д.

Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях организации, а также охватывающих разные периоды времени.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно.

Однако одно из главных преимуществ планирования — получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов организации, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений организации.

Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков:

предварительное описание целей - определение вида «бизнеса», которым организация, возможно, займется в будущем; оно предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей,

прогнозы внешнего окружения - главная цель - взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды;

предпосылки планирования (допущения) - содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей.

выбор целей организации - включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей,

оценка альтернатив - процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития организации при заданных ограничениях и условиях будущего,

разработка планов - основное внимание сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями организации и для разных видов ее деятельности и предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали глобальным целям организации,

разработка стратегий внедрения планов - стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования.

Подсистема принятия решений. Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также, для того чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

Подсистема информационного обеспечения. Для осуществления стратегического планирования крайне важна релевантная (относящаяся к делу и достоверная) информация. Представление о перспективах организации, эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как внутри организации, так и вне ее. Иными словами, организация должна располагать своевременной информацией для оценки тех экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на ее конкурентоспособность и экономическое положение в обозримом будущем.

Стратегическая информация - это данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования.

Подсистема организационного обеспечения. Чтобы организация была «адекватной стратегическому планированию» должны выполняться организационные принципы:

Первый принцип планирования заключается в следующем: формализованному процессу стратегического планирования, а также месту плановой деятельности в работе управляющего соответствует современное управление на основе участия. Из этого общего положения можно вывести, что стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими управляющими, а не для них. Какой бы важной ни была роль профессиональных плановиков в процессе стратегического планирования, не они осуществляют планирование; они скорее помощники.

Второй принцип заключается в том, что организационная структура стратегического планирования определяется с двух сторон:

- распределения полномочий, ответственности и ролей участников планирования,

- определения информации, доступной участников планирования и характера информационных потоков между участниками.

Третий принцип - составление структуризованного и тщательно продуманного плана внедрения планирования.

Подсистема управления стратегическим планированием. Планирование — вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить. «Управление планированием» включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Чтобы выработать необходимое отношение к стратегическому планированию, важно проводить ту мысль, что изменения — естественное явление и их следует ожидать, так как организация функционирует в быстро меняющейся внешней среде. Высшие руководители должны уметь не только адаптироваться к изменениям, но и убеждать других работников организации в неизбежности изменений.

53. Показатели стратегического планирования.

В зависимости от связи с объектом СП и содержания меры показатели могут быть классифицированы:

1)конечные и промежуточные (объем реализации, объем продукции). (Все показатели, характеризующие продукцию, выходящую за пределы организации). На макроуровне – характеризует продукцию, использованную для удовлетворения производственного и непроизводственного накопления, личного и общественного производственного потребления.

2)натуральные и стоимостные. Натуральные - характеризуют вещественную сторону производства (Объем продукции, объем потребления). Стоимостные – з/п по экономике в целом, валовая чистая прибыль.

3)количественные и качественные.Количественные характеризуют результаты производства работ. Делятся на объемные и сетевые. Объемные отражают размеры производства продукции производительность в руб на 1 работника. Сетевые выражают задание по развитию различных отраслей соц.инфраструктуры(кол-во школ, больниц). Качественные характеризуют полезность продукции, уровень хоз.субъектов производства, степень их эффективности. (Издержки производства, динамику его роста, технический уровень, степень использования материальных ресурсов). Технико-экономические – (расходы на металлы). Экономические показатели характеризуют эффективность использования трудовых и финансовых ресурсов. (производительность труда, рентабельность, фондоотдача, фондоемкость и т.д.).

4)Объемные и сетевые. Объемные – являются одними из важных при составлении стратегических прогнозов. Отражают в измерении все экономические процессы, а сетевые используются в совокупности внутри каких – то отраслей, фондов.

5)Абсолютные и относительные. Абсолютные выражают количественную характеристику, измеряемого процесса.относительные характеризуют эти явления на основе определенной базы. Определение темпов роста и прироста.

6)Утверждаемые, расчетные, справочные (информационные) показатели. Утверждаемые являются обязательными для исполнения.Значительная часть имеет адресный характер(показатели гос.бюджета, субъектов РФ, продукции, уровень издержек производства, производительность труда).К расчетным относятся такие показатели, с помощью которых обосновываются утверждаемые. Информационные позволяют сравнивать уровень развития субъектов РФ, отраслей, фирм.(расчет на душу населения, на 100 тыс.населения, доля).

54. Основные плановые документы макроуровня.

Плановые документы разрабатываются органами планирования. Они, как правило, утверждаются законодательными органами власти, после чего принимают нормативно-распорядительный характер, содержат адресные показатели и мероприятия. Плановые документы содержат утвержденные планы на различные сроки развития страны, отраслей народного хозяйства, территорий. Кроме того, в плановые документы могут включаться программы решения важнейших народнохозяйственных проблем, целевые научно-технические, экономические, социальные, экологические программы. Данные документы становятся плановыми, если они утверждаются органами власти и носят нормативный, обязательный характер.

•стратегии социально-экономического развития федеральных округов и отдельных территорий;

•государственные программы РФ;

•научно-технологический прогноз на долгосрочный период;

•прогноз социально-экономического развития на долгосрочный период;

•стратегия национальной безопасности;

•концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ (КДР);

•долгосрочная бюджетная стратегия;

•долгосрочные отраслевые документы (стратегии);

•схемы территориального планирования;

•госпрограммы;

•основные направления деятельности правительства;

•прогноз социально-экономического развития РФ на среднесрочный период;

•доклад о ходе реализации и оценке эффективности госпрограмм;

•доклад о результатах основных направлений деятельности федеральных органов исполнительной власти.

Основное назначение плановых документов федерального уровня - обеспечение Правительства РФ, его рабочих органов, субъектов федерации, рядовых граждан и общественных объединений, во-первых, научно обоснованными данными о возможных направлениях социально-экономического развития общества, базирующегося на законах рыночного хозяйства; во-вторых, системой представлений о стратегических целях и приоритетах социально-экономической политики государства, путях их достижения; в-третьих, комплексной системой целевых ориентиров социально-экономического развития Российской Федерации и конкретных мероприятий, намечаемых к реализации в течение планируемого периода.

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒