Менеджмент как наука и искусство управления

Менеджмент как наука и искусство управления

Менеджмент — это область человеческих знаний, которые позволяют осуществлять управленческую функцию. Эти научные знания составляют теоретическую базу практики управления. Менеджмент занимается, в отличие от управления производством, не функционально-технологической структурой предприятия, а его организационно-человеческим аспектом.

Менеджмент — наука, которая входит в разряд прикладных наук; она очень близко стоит к реальной экономической практике, вооружая эту практику научными приемами и правилами. В то же время менеджмент обогащается новыми теоретическими положениями в результате обобщения успешных конкретных практических действий менеджеров, их опыта. На управленческую мысль влияют достижения многих наук, менеджмент использует эти достижения для решения своей главной проблемы — как получить желаемые результаты на основе согласованных действий людей, производящих продукцию и услуги и использующих многообразные ресурсы.

Высокая степень овладения практикой управления предприятиями может оцениваться как искусство.

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации — это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействует множество факторов. Главный из них— люди, работающие в организациях. Учет этого требует не только использование научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Многие считают, что управлению можно научиться только через опыт и что этой практикой овладевают люди, имеющие талант.

Менеджмент — самостоятельная область знаний с начала XX в.

Объектом менеджмента как науки является любая сложная социально-техническая система (предприятие, фирма, организация) независимо от сферы деятельности и формы собственности.

Предмет изучения научного менеджмента — наиболее значимые закономерности, свойства, стороны и процессы, связанные с организацией совместной деятельности людей и управлением ею.

Менеджмент как аппарат управления

Менеджмент — специфический орган (аппарат) управления современной организацией. Без него организация как целостное образование не может существовать и эффективно функционировать. Главная задача аппарата управления — координация и рациональное использование ресурсов организации для достижения ее целей.

Менеджмент как категория людей

Менеджмент — определенная категория людей (социальный слой), осуществляющих управление.

Менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях.

Менеджмент — интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты-менеджеры формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Менеджмент как процесс управления

Менеджмент как процесс управления рассматривается

1) по стадиям управления

2) по основным сферам деятельности фирмы

3) по выполняемым функциям управления

Субъект управления – физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие

Объект управления – то, на что направлено властное воздействие субъекта управления (физические лица, социально-экономические системы и процессы)

РОЛИ МЕНЕДЖЕРА. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД И ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКИ

Характеристика управленческого труда

v Предмет труда - труд других людей;

v Средства труда – организационная и вычислительная техника, информация, система ее сбора, обработки и передачи;

v Объект труда, в качестве которого выступает коллектив людей в рамках определенной кооперации;

v Продукт труда - управленческое решение;

v Результаты труда выражаются в конечных результатах деятельности коллектива.

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ МЕНЕДЖМЕНТА: СИСТЕМНЫЙ, СИТУАЦИОННЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ.

Современные подходы рассматривают управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.

Ключевые положения современной системы взглядов на менеджмент:

1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которым успех организации зависит от управления внутренними факторами. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянно меняющейся внешней среде.

2. Использование в управлении теории систем, т. е. рассмотрение организации в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром.

3. Использование ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответные действия на различные внешние факторы.

4. Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед отдельными людьми, которые работают в организации.

Системный подход

В основе системного научного подхода лежит понятие «система» - комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем) вместе с их связями и отношениями, обладающий целостными свойствами и находящийся в особом единстве с внешней средой.

Суть системного подхода заключается в том, что менеджеры должны рассматривать предприятие как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технология), которые ориентированы на достижение различных целей под влиянием внешней среды

Все предприятия и организации можно рассматривать как открытые или закрытые системы. Открытая система характеризуется максимальным взаимодействием с окружающей внешней средой через обмен ресурсами, продукцией, информацией и т.д. Поскольку выживание такого предприятия зависит от внешней среды, оно вынуждено постоянно адаптироваться к непрерывно изменяющимся условиям ее существования. Таких предприятий — открытых систем в мире подавляющее большинство. Предприятия — открытые системы в схематическом виде можно представить состоящими из трех основных блоков: вход; переработка; выход.

На входе предприятие получает материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы. В результате обработки и преобразования этих ресурсов создается продукция (товары или услуги), которая затем реализуется потребителям. Процесс производства и управления осуществляется в непрерывном взаимодействии с окружающей средой.

Менеджеру необходимо знать и учитывать единство формальной и неформальной организаций. При этом формальная (официальная) организация представляет собой систему, сознательно построенную руководством для целенаправленного объединения идей, ресурсов и персонала. В свою очередь неформальная (неофициальная) организация есть устойчивая сеть межличностных и социальных отношений, стихийно возникающих при объединении людей в их трудовой среде.

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ.

Организацию можно изучать как:

- объект – объединение людей

- процесс – мероприятия по взаимосвязи элементов системы

1. Организация есть социальная общность, объединяющая некоторое множество индивидов для достижения общей цели, которые действуют на основе определенных процедур и правил.

2. Организация - это вид человеческой деятельности, целью которой является достижение упорядоченности, согласованности частей целого.

Организация рассматривается как социальная система, и ее можно определить как объединение людей, занимающихся совместной деятельностью для достижения определенных целей.

Организация - сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Характеристики организации

Наличие ресурсов

• материалов;

• технологий;

• людей;

• информации;

2.. Общая цель или задача. Наличие общей цели является обязательной предпосылкой объединения усилий людей и их ресурсов в организациях. Общая цель формируется на основе общих потребности и интересов людей, создающих организацию и работающих в ней. Цели определяют основные направления ее деятельности, ее структуру и т.д.

Организационная культура

Организационная культура — это система ценностей, убеждений, принципов, норм поведения, разделяемых членами организации, которые определяют как отношения внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой.

8. Организационные границы. Это разного рода материальные и нематериальные «ограничители», фиксирующие обособленность данной организации относительно других объектов, ее внешней среды. Такой границей может выступать обыкновенный забор вокруг организации или система процедур и правил, закрепленных в тех или иных нормативных документах: уставе, программе, правилах внутреннего распорядка, должностных инструкциях и т.д.

Общие черты для всех форм организации:

• наличие по крайней мере одного человека;

• наличие хотя бы одной цели, направленной на удовлетворение потребностей или интересов человека или общества;

• получение прибавочного продукта в различных формах (материальной, духовной, информационной).

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения определенных целей.

Каждая организация должна обладать всеми признаками системы. Выпадение хотя бы одного из них неизбежно приводит организацию к ликвидации.

Система - совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое и определенным образом взаимодействующих для достижения заданной цели.

Признаки системы:

- множество элементов

- единство главной цели для всех элементов

- относительная самостоятельность элементов

- наличие связей между элементами

- упорядоченность

- четко выраженное управление.

Жизненный цикл— это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Организация

Потребители – это основной фактор, решающий, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и развитие. Успех организации заключается в нахождении своего потребителя и удовлетворении его потребностей, поэтому необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, уровень спроса, кроме этого, следует не только прогнозировать потребление, но и создавать своего потребителя.

Конкуренты определяют, какой товар, по какой цене надо продавать. Недооценка конкурентов может привести к потерям и кризису фирмы. Кроме борьбы за рынки сбыта существует борьба за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, капитал, право использовать нововведения.

Государственные органы. Каждая организация имеет свой правовой статус и подчиняется определенным законам, несет определенные обязательства перед государственными и муниципальными органами, обществом в целом в виде налогов, различных социальных отчислений, благотворительности. Государственные органы, в свою очередь, через законодательные акты, меры государственного регулирования, субсидии и льготы могут значительно влиять на деятельность организации..

Во взаимоотношениях с внешней средой у организации возникают две основные проблемы – взаимодействия и адаптации. Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого количества конкурентоспособных организаций, возрастание требований покупателей – все эти и другие изменения усиливают влияние и зависимость организаций от внешних условий, вынуждают их искать лучшие способы взаимодействия и адаптации. Для адаптации организации во внешней среде необходимо изменять ее внутреннюю среду.

Метод SWOT - то определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации; Слабые стороны — недостатки организации; Возможности— факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; Угрозы— факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Управленческий цикл

ПОНЯТИЕ, СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Содержание планирования включает:

- обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

- постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

- обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

- определение последовательности, сроков и способов решения задач;

- обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев.

1. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

2. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование.

3. В зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации - производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер.

4. В зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом планирования является разработка системы планов организации. Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д. Ключевую роль в данной системе играют стратегические планы организации в целом.

Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции на воздействие внешней среды; адаптации к изменениям; учета и использования сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей.

Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных организаций обусловлено в первую очередь:

- растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией;

- усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики;

- усложнением структуры организаций, их диверсификацией;

- осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений;

- обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпорациями;

- усилением регулирующего воздействия на деятельность организаций государства, международных организаций.

Стратегическое планирование - это процесс обоснования руководством основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Основными этапами стратегического планирования являются:

- определение миссии организации;

- формулировка целей;

- оценка и анализ внешней среды;

- оценка и анализ сильных и слабых сторон организации;

- формулировка возможных стратегий;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- анализ и оценка стратегии и уточнение (или корректировка) на этой основе миссии и целей организации.

Вторичные -

Самовы- От содержания труда и его

(психологические) ражение результатов

продукт развития

человеческого От положительной оценки

сознания Уважение другими людьми

От общения, участия в

Модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотиваторы
Политика фирмы и администрации Безопасность Условия работы Режим работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Фридерик Герцберг в 50-е годы провел широкомасштабное исследование среди 200 инженеров и бухгалтеров, касающееся того, какие факторы на работе вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность. Он пришел к следующему заключению (таблица 29): мотивирующими факторами, т.е. приводящими к полному удовлетворению, являются факторы роста: успех, продвижение по службе, ответственность, признание, но их отсутствие не вызывает у человека острое чувство неудовлетворенности. Отсутствие же гигиенических факторов, т.е. нормальных условий работы вызывает острое чувство неудовлетворенности, но их наличие воспринимается как должное и не обязательно вызывает чувство удовлетворенности. Из этого можно сделать вывод, что сначала нужно создать нормальные условия труда на работе, а потом уже апеллировать к мотивирующим факторам. В крупных фирмах «Проктер энд Гембл», «Ай Би Эм», «Америкен Эрлайнс» использовали эту теорию на практике при разработке программы по «обогащению работы», которая включает в себя шесть условий «обогащения работы»:

Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
Им нужно предоставить возможность психологического роста.
Они должны сами составлять расписание своей работы.
Они должны нести определенную материальную ответственность.
У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

З – Р Р - В Вал

Теория ожидания В.Врума

Теория ожидания трудна в применении, т.к. требует измерения показателей, но она предлагает некоторые практические советы для менеджеров:

1. Зная, какие стимулы эффективны для каждого из подчиненных, каковы их потребности и ценности вознаграждения, можно усилить мотивационный процесс.

2. Менеджеры должны соотносить вознаграждения с потребностями сотрудников, с эффективностью и результативностью работы.

3. Менеджерам необходимо формировать высокий, но реалистичный и достижимый уровень результатов, т.к. в соответствии с ними работник формирует свои ожидания.

Модель Портера и Лоулера

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера соединила в себе содержательные и процессуальные теории мотивации. Она работает следующим образом: человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения с восприятием того, какие усилия нужно сделать, чтобы получить такое вознаграждение; он прилагает определенные усилия, приводящие к определенным результатам; результаты зависят от способности и характера человека и осознания той роли, которую он играет в выполнении данного задания; за результаты труда он получает внутреннее или внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение - это чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения. К внешнему вознаграждению авторы модели отнесли похвалу, премию, продвижение по службе и т.д. Вознаграждение вызывает чувство удовлетворения, которое зависит от ценности и справедливости вознаграждения. Основной вывод теории звучит следующим образом: результативная работа приводит к удовлетворению, а не удовлетворение приводит к результативному труду, как утверждал Ф.Герцберг.

Ценность Способности Вознаграждение,

вознаграждения и характер воспринимаемое

как справедливое

Усилия Результаты Внутреннее Удов-

вознаграждение лет-

воре-

ние

Оценка вероятности Оценка роли Внешнее

Связи (З-В) работника вознаграждение

Модель Портера и Лоулера

Этапы процесса контроля

1 этап процесса контроля непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегии развития организации.

2 этап характеризуется наблюдением изменений, процесса и результатов. Менеджер должен наблюдать систематически, несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных и менеджеров.

3 этап состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов деятельности организации с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.

На 4 этапе анализируются причины отклонения, и выбирается один из трех вариантов:

1. ничего не предпринимать, если фактически достигнутые результаты совместимы со стандартами;

2. предпринять корректирующие действия, если результаты отклоняются от стандартов;

3. пересмотреть планы и стандарты, если они были первоначально определены неверно.

Модель процесса контроля

Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности.

Требования к управленческим решениям

1.. обоснованность

2. своевременность

3. эффективность.

4. правомочность

5. непротиворечивость

6. конкретность

7. объективность

8. организационная выполнимость

9. возможность внешнего и внутреннего контроля

10. учет возможных отрицательных последствий при реализации решений

11. возможность обоснованного положительного результата

Классификация управленческих решений:

1. По масштабам объекта:

1) Глобальный - охватывает все элементы управления.

2) Локальный - для подразделения.

2. По характеру целей:

1) Стратегические - глобальные проблемы данный уклон.

2) Практические - частно заданные.

3) Оперативные - первоочередные.

3. В зависимости от круга проблем:

1) Комплексные.

2) Частные (тематические, например, технические, экономические, социальные).

4. По условиям, в которых принимаются решения:

1) В условиях определенных.

2) В условиях риска.

3) В неопределенных условиях.

5. В зависимости от личности:

1) Уравновешенное решение - принимается внимательно и критически.

2) Импульсивные - это решения, где присутствует много идей, но нет практической их реализации.

3) Инертное - в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество идей.

4) Рискованные решения - при заключении решения, авторы не нуждаются в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.

5) Осторожные решения - характеризуются оценкой всех вариантов.

6. По степени осознанности

1) Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.

- Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

- Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:

- какими должны быть цели организации?

- как улучшить продукцию?

Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений.

2) Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.

3) Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.

4) Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.

5) Рациональные решения

Время и изменяющаяся среда

Решение следует претворять в жизнь, пока информация, на которой основаны решения, является точной. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждения или интуицию (особенно стратегические решения)

4. Информационные ограничения.

Информация всегда необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация не доступна или стоит очень дорого. Руководитель должен решить: существенна ли выгода от полученной информации, насколько само по себе важно решение по этой ситуации.

5. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают значение проблемы, ограничения, существующие альтернативы. Т.е. на принятие решения влияют психологические особенности, пол, характер, темперамент, и т.д.

6. Взаимосвязь решений. Руководитель должен учитывать влияние решения во всех сферах (системный подход).

Классический мозговой штурм

Мозговой штурм (мозговая атака) — это метод работы группы, согласно которому первоочередной целью является нахождение новых альтернативных вариантов решений в проблемной ситуации.

Все проблемы можно подразделить на три основных характерных типа:

• аналитические или причинные (почему клиенты слабо заинтересованы в приобретении продукта вашего предприятия);

• синтетические (как обеспечить эффективную и достаточную реализацию вашего продукта при условии слабой заинтересованности в нем);

• проблемы выбора (какой выбрать наиболее быстрый способ эффективной реализации вашего продукта).

Стадии мозгового штурма:

• представление проблемы для рассмотрения;

• выдвижение как можно большего количества идей для решения проблемы;

• лицо, представляющее проблему для рассмотрения, выбирает несколько идей для дальнейшей проработки;

• на основе отобранных идей разрабатывают альтернативные варианты решения.

Процесс мозгового штурма обычно длится 2—3 ч, из них большая часть времени приходится на последнюю стадию — выработку действенных управленческих решений.

Организация мозгового штурма. В организации мозгового штурма участвуют следующие лица:

· руководитель — излагает проблемы и несет ответственность за выполнение решений;

· организатор — направляет работу;

· идеологи — все остальные участники.

" Руководитель" должен владеть принципами хозяина-организатора общей работы:

• знать, к чему стремиться, уметь сформулировать цель;

• направлять и вдохновлять участников на поиск возможно более новых и оригинальных идей решения проблемы;

• уметь переводить критические замечания в форму вопросов

" КАК? " (например, фразу " Ведь это чересчур дорого" превращает в форму идеи — " Как мы можем получить это более низкой ценой? " ).

. Разновидности:

Индивидуальный мозговой штурм - осуществляется по тем же правилам одним экспертом. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Преимущество - оперативность и экономия на людях.

Письменный мозговой штурм - используется, когда отсутствует возможность собрать экспертов вместе, прежде всего, при географической разобщенности участников. Метод исключает возможность обмена идеями. Недостатки - отсутствие синергического эффекта, продолжительность процесса.

Массовый мозговой штурм – проводится группой людей до нескольких сотен человек. Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

Обратный мозговой штурм – основывается на критике высказываемых идей. В данном случае проводится всесторонний анализ слабых мест предложенного решения. В результате составляется перечень основных недостатков. Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента.

Метод конференции идей можно считать модификацией классического мозгового штурма. Он отличается темпом проведения совещания по выдвижению идей и допущением доброжелательной критики в форме реплик и комментариев.

В данном случае критические замечания могут повысить ценность выдвинутых идей. Все предложенные идеи фиксируют в протоколе без указания их авторства.

Метод Дельфи

Метод идеи Дельфи используется в рамках метода прогнозирования для нахождения идей. При этом процесс реализации метода идеи Дельфи осуществляется следующим образом.

1. От 5 до 20 экспертов просят представить им письменные предложения по решению какой-либо заранее определенной проблемы, ричем независимо друг от друга. В зависимости от типа и трудности проблемы по количеству желаемых предложений может быть выработана определенная директива.

2. Для выработки и отправки предложений устанавливается временное ограничение — приблизительно 14 дней.

3. После получения всех ответов содержащиеся в них предложения суммируют, а повторяющиеся — отсеивают (I этап).

4. На II этапе этот список рассылают всем участникам опроса с просьбой просмотреть еще раз имеющиеся предложения, разработать новые идеи или сделать дополнения к уже существующим предложениям по решению проблемы. Этот этап работы также ограничен по

времени, а в случае необходимости возможно его повторение.

5. На III этапе может быть задан простой оценочный ключ, с помощью которого опрошенные эксперты должны оценить поступившую информацию

Недостаток - длительность, иногда учитывается мнение некомпетентных людей, если оценка эксперта существенно отличается от остальных, то она не принимается, хотя может оказаться правильной.

Метод дерева целей (решений) - с вязывает между собой цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка соответствует вершине дерева, ниже располагаются локальные цели, с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. Оценка относительной важности целей и значимости связей между ними производится с помощью экспертов. Широко используется для связи целей, устанавливаемых на несколько лет вперед.

Метод сценариев - метод, при котором устанавливается логическая последовательность событий для того, чтобы показать, как исходя из ситуаций, может шаг за шагом развиваться в будущем состояние объектов. Предусматривает выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым. Основное значение при написании сценария имеет выявление основных факторов, позволяющих достичь поставленной цели, а также определение критериев достижения поставленной цели. Сценарий чаше представляется в виде трех возможных вариантов - оптимистического, пессимистического, ожидаемого (наиболее вероятного).

Используется для принятия решений в сфере стратегического развития организаций, регионов, технологий, рынков.

Метод коллективных экспертных оценок - это метод организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для лица, принимающего решение (ЛПР).

Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу (РГ), котораяорганизует деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Разновидности методов получения экспертных оценок.

1) С каждым экспертом работают отдельно, он не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов.

2) Экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. Число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒