Сущность понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». Цели управления человеческими ресурсами.

Стр 1 из 13Следующая ⇒

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management. — Прим. пер.) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM — обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником. Далее мы рассмотрим различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

История HRM

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника,

Управление знаниями, миссия и организационная культура.

Менеджмент знаний (МЗ) — управление интеллектуальным капиталом. Его задачи:

• достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и его использования;
•повышение эффективности принимаемых решений;
•создание предпосьшок для появления инноваций;
•обучение и мотивация сотрудников;
Система менеджмента знаний (СМЗ) — совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями, обеспечивающая достижение поставленных целей.
Функции управления знаниями.
Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:
• приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации, а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
• усвоение знаний; к
• передача знаний - использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение доступа к информационным ресурсам.
Функция УЗ охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. Виды знаний.
Знания, которые используются в организациях, бывают специалъными (ноу-хау, исследования рынка конкретной продукции, особая корпоративная культура, специфические методы управления, оригинальные способы мотивации персонала и ир.) и общими (универсальные принципы, знания о фундаментальньгх законах и пр.). Общее знание необходимо любому бизнесу, но сложно создать конкурентное преимуществб на базе этого знания.
В зависимости от области знаний можно выделить технологические знания (знания о технологиях создания продукта), маркетинговые знания (о группах потребителей, ценовой политике, способах продвижения товара и пр.), макроэкономические знания (о тенденциях изменения курса валют, внешнеэкономических тенденциях и пр.).
С точки зрения носителей знания существуют индивидуальные и групповые знания.
Научные знания, прикладные знания, например специальные знания мастерового..
Управление знаниями - это организация управленческих действий на базе всей совокупности интеллектуальных, информационных и программных ресурсов.
УЗ может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только в фирме, ориентированной на постоянное развитие бизнеса и бизнес-процессов.
Как известно, наиболее характерной чертой современного управления организацией стали постоянные изменения, обусловленные, в свою очередь, изменениями внешней среды, которая стала чрезвычайно динамичной. УЗ обеспечивает адаптацию, выживание и сохранение компетенций на фоне постоянно растущих глобальных изменений
Однако важность для предприятия задач управления знаниями определяется уровнем его управленческой зрелости и уровнем конкуренции на тех рынках на которых оно собирается работать.
«Менеджмент знаний» (или, точнее, менеджмент на основе знаний) - это целенаправленная организация деятельности всей компании, где «знания» рассматриваются, как главный стратегический фактор успеха. «УЗ», в узком смысле этого термина, является лишь составной частью этой глобальной задачи.

Основные понятия стратегического менеджмента (предмет, объект, принципы, функции, модель и процесс).

Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы по управлению ее бизнесом, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегическое управление» был введен в оборот в конце 1960-х годов, чтобы подчеркнуть различия между руководством фирмой и руководством текущей деятельностью предприятий, подразделений, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами). Как самостоятельное направление экономической науки стратегическое управление начинает постепенно формироваться с начала ХХ века. В 1911 году выходит книга Х. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности», где впервые указаны принципы стратегического менеджмента: - приоритет долгосрочных интересов фирмы над немедленной выгодой; - вовлечение в процесс разработки стратегии менеджеров среднего звена и ключевых специалистов; - составление банка инноваций, идей стратегического характера. По существу, первый этап научной истории развития стратегического управления начинается в 50-х годах ХХ века. В это время стратегическое управление связывается с долгосрочным прогнозированием и планированием (10–20 лет), практика которого была тщательно отработана в экономике СССР. Второй этап начинается в 60-е годы, когда окружающая среда становится недостаточно стабильной, возрастает конкуренция. С этого времени и появляется понятие «стратегическое планирование». На данном этапе выходят в свет труды А. Чандлера, К. Эндрюса и И. Ансоффа, которых принято считать «отцами» стратегического планирования. И. Ансоффу удалось разработать схему процедуры стратегического планирования в крупных компаниях. В 70-х гг. стали планировать стратегический переход с одного бизнеса на другой, развивается диверсификация бизнеса и дивизионные структуры управления корпорациями, что положило начало третьему этапу развития теории стратегического менеджмента. Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода в 1974 году книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты». В 1980 году американец Майкл Портер выпускает работу под названием «Конкурентные стратегии», которая подтолкнула дальнейшие разработки в сфере определения и выбора стратегий развития бизнеса в условиях обострения конкурентной борьбы. Получают распространение новые, нетрадиционные подходы к определению стратегий и процедуре стратегического планирования, временные рамки которого сокращаются до пяти лет. В начале 90-х гг. начинается следующий этап стратегического управления, связанный с именем Генри Минцберга, предложившего отказаться от традиционных методов стратегического менеджмента из-за высокой стратегической изменчивости рынка и его технологичности. На этом развитие теории стратегического управления не только не заканчивается, а наоборот, появляется все больше и больше новых исследований, необычных взглядов на процесс и процедурные моменты выбора стратегий развития организации. В этой связи обращаем ваше внимание на таких зарубежных и отечественных авторов, как Г. Хамел, М. Трейси, Д. Мур, И. Гурков, А. Петров и др. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного и достаточно четкого ее определения. Различные авторы дают разные определения, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента. Обобщив все эти трактовки можно дать наиболее полное определение стратегического менеджмента:

1.2. Определение стратегии Термин стратегия (от греч. strategos – «искусство полководца») очевидно, имеет военное происхождение. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Единого определения стратегии также не существует. Особенности формирования стратегии: §Стратегия обычно связана с долгосрочной направленностью организации. §Стратегические решения связаны с областями функционирования организации. §Стратегические решения предназначены для эффективного позиционирования организации по отношению к конкурентам и достижения преимущества над ними. Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает. Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей. На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество. Таким образом, стратегия – это направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп Выделяют три вида объектов стратегического менеджмента 1. Организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально- экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). 2. Стратегические хозяйственные подразделения (СХП), или бизнес- единицы – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. 3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом (к примеру, маркетинг, управление человеческими ресурсами и т.п.) Выделим предметы стратегического планирования и управления. 1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п. 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения следующих поставленных целей. 1) Единство направления. 2) Научность. 3) Выделение доминанты развития 4) Экономичность и эффективность. 5) Подчиненность личных интересов общим. 6) Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией. 7) Мотивация персонала. 8) Разделение труда. 9) Корпоративность. 10) Приоритетность. 11) Реализуемость 12) Итеративность (поэтапность). 13) Комплексность. В функции стратегического менеджмента входят: 1) планирование; 2) организация; 3) мотивация; 4) контроль. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации, что должны делать члены организации, чтобы их достичь, и отвечает на три основных вопроса: 1) Где мы находимся в настоящее время? 2) Куда мы хотим двигаться? 3) Как мы собираемся сделать это? Функция организации состоит в создании некоторой структуры, структурировании большого количества элементов. Функция мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Функция контроля – это процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Для реализации всех четырех функций стратегического менеджмента требуется наличие коммуникаций (обмен информацией). Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких возможностей. Выбор одной из альтернатив и есть решение. Пять задач стратегического менеджмента Модель стратегического менеджмента, представленная на рис.1, является синтезом известных подходов, подтвердивших на практике свою эффективность. Модель наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации. В целом модель отражает 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла. 1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации). 2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации. 3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов. Рис.2. Модель стратегического менеджмента 4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.). 5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.). Миссия, цели, целевые приоритеты Диагностика внутренней среды Стратегический анализ Диагностика внешней среды Формирование концепции общей (корпоративной) стратегии Стратегическая программа действий Реализация стратегии Стратегический контроллинг 6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу. 7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений). 8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации. В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации. В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента – к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.

История HRM

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒