Неформальные (эвристические, использующие интуитивно-логические заключения) методы принятия решений

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения.

Среди неформальных или эвристических, т.е. основанных на опыте и интуиции, средств выработки управленческих решений распространение получили методы экспертных оценок . Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора. Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.

Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов. Эксперт – высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией.

Экспертное ранжирование. Ранг – степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование – процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информацию о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

 

 

Таблица 4 – Методы коллективной подготовки управленческих решений

Методы принятия решений	Сущность методов
Метод «мозгового штурма»	Важнейшее условие выработки решения этим методом — четкая формулировка проблемы. Кратко, но достаточно полно характеризуется сложившееся состояние дел, определяются ограничения и формулируется основной вопрос. Затем на совещании специалистам сообщается формулировка проблемы. При выдвижении специалистами вариантов решения разрешается высказывать любые идеи, при этом не допускаются критика и эмоциональная оценка выдвинутых другими специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвинутые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их логическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается решение.
Метод «мозговой атаки»	Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности. При мозговой атаке мы имеем дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах по 4—10 участников. Длительность заседания в рамках мозговой атаки можно выбрать в пределах от нескольких минут до нескольких часов, общепринятой является продолжительность в 20—30 мин.
Метод Дельфи	Метод Дельфи включает следующие этапы работ: - индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов был изолирован от опроса других во избежание взаимного влияния мнений авторитетов; - сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки; - информирование экспертов о результатах экспертизы —каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов; - повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке; - после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое принимается в качестве решения данной проблемы.
Метод сценариев	Данный метод заключается в написании экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определения тенденции возможного развития и состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов.
Метод комиссий	Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает недостатками – это отсутствие анонимности, а также активность экспертов не всегда связана с их компетентностью.
Эвристические методы	Данные методы основаны на эффектах «озарения» и синергии; типичные условия применения данных методов состоят в следующем: дефицит времени на обоснование проблемной ситуации, перегруженность информацией, затрудняющей процесс ее обработки. Эвристика– наука, изучающая продуктивное творческое мышление (эвристическая деятельность). Эвристические методы– специальные методы, используемые в процессе открытия нового.
Метод синектики	Термин «синектика» означает совмещение разнородных элементов, соединение различных, зачастую очевидно несовместимых частей. Сама идея синектики состоит в объединении отдельных «творцов» в единую группу для совместной постановки и решения проблем. В ситуации объединения от участников требуется высказывать свои мысли и чувства по поводу поставленной творческой задачи. В отличие от мозгового штурма здесь требуется специальная и длительная подготовка группы. Работа группы проходит в два этапа. Задача первого – сделать непривычное привычным. Для этого путем обобщения различных ситуаций непривычную проблему или объект с помощью метода аналогий помещают в привычный контекст и ее непривычность исчезает. После этого начинается второй этап, задача которого – сделать привычное непривычным (вернуться к исходной проблеме).

 

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: а) принципа большинства голосов; б) принципа диктатора; в) принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов; г) принципа Парето – в этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу веем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; д) принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Апелляция решений, разрешающих или отказывающих в разрешении использовать запрещенные препараты исключительно по терапевтическим показаниям
2. В зависимости от способа функционирования и порядка принятия решения : коллегиальные (предст.орган) и единоличные (глава местной админ.)
3. Виды налоговых правонарушений и ответственность за их совершение. Процедура обжалования решений налоговых органов
4. Вопрос 209. Рассмотрение судом дел об оспаривании решений и действий, нарушающих права и свободы граждан и организаций.
5. Вопрос 227. Рассмотрение гражданских дел третейскими судами. Исполнение решений третейских судов. Оспаривание решений третейских судов.
6. Вопрос 246. Встречный иск в арбитражном процессе. Порядок предъявления, условия принятия и последствия их отсутствия.
7. Вопрос 262. Рассмотрение арбитражными судами дел об оспаривании решений третейских судов и о выдаче исполнительных листов на принудительное исполнение решений третейских судов.
8. Вопрос 368. Досудебное соглашение о сотрудничестве. Особый порядок принятия судебного решения.
9. Вопрос 437. Правовые последствия принятия решения Европейским судом по правам человека. Исполнение решений Европейского суда в части принятия мер индивидуального и общего характера.
10. Геометрическая интерпретация решений дифференциальных
11. Глава 16. Организация и методы принятия решений
12. Динамическая модель принятия решений с непрерывным временем