РАЗВИТИЕ РЕКРУТИНГОВЫХ УСЛУГ В РОССИИ

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒

Десять лет назад, когда в России возникли и начали работать первые агентства по подбору персонала, они были только в двух городах – Москве и Санкт-Петербурге. При этом их заказчиками являлись преимущественно инофирмы и совместные предприятия, применявшие в России западные стандарты ведения бизнеса.
Использование внешних рекрутинговых услуг, т. е. обращение в агентства по подбору персонала, является одним из характерных признаков развития бизнес-культуры компании. Чем дальше по линии рыночного реформирования продвинулись отрасль или регион, тем острее конкуренция, тем выше требования к организации бизнес а и уровню управления в каждой конкретной компании.
Не секрет, что в начале 90-х годов рыночное реформирование бизнеса осуществлялось наиболее активно в Москве и Санкт-Петербурге, городах “первой волны”, а регионы значительно отставали.
В середине 90-х годов выделился ряд крупных экономических центров “второй волны”. К ним можно отнести Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Самару, Ростов-на-Дону, Владивосток и Кранодар. Интересно, что Владивосток и Краснодар в плане активности бизнеса развивались быстрее, чем некоторые более крупные города-милионники. В городах “второй волны” рекрутинговый бизнес развивался быстрее, чем в других российских регионах.
В настоящее время рекрутинговые компании есть в большинстве административных центров субъектов федерации и даже в некоторых районных центрах (например, в Нижнем Тагиле и Тольятти). Можно говорить о “третьей волне” географического расширения рекрутингового бизнеса в России.
Многие региональные агентства по подбору персонала стремятся установить более тесные контакты с сильными московскими агентствами. Так, в Кадровое объединение “Метрополис” уже входит более 60 агентств. Причем постоянно поступают обращения от других агентств, желающих вступить в объединение. Однако принцип “один город – один участник объединения” ограничивает расширение объединения.
Особенностью современного этапа развития российской экономики является активизация производственной сферы. Причем инвесторы по экономическим соображениям чаще предпочитают развивать производство в российских регионах. По этой причине доля заказов на подбор персонала для производственных компаний в региональных агентствах заметно растет и уже существенно превышает долю таких заказов в московских агентствах.
Увеличивающийся спрос на профессиональные рекрутинговые услуги в регионах приводит к изменению цен на них. Так, например, по нашим оценкам, стоимость услуг по подбору персонала в Новосибирске, Екатеринбурге, Уфе, Владивостоке уже вышла на уровень Санкт-Петербурга. В то же время еще есть города, где агентства соглашаются выполнить поиск и отбор хороших специалистов за 100-200 долларов.
Встречи и контакты с региональными рекрутерами свидетельствуют о быстром росте их профессионализма. Так, на ежегодной конференции Кадрового объединения “Метрополис”, которая состоялась 26-27 мая 2000 г. в подмосковном городе Видное, участвовало около 80 представителей региональных кадровых агентств. Проходившие на конференции дискуссии и беседы показали, что уровень профессионализма опытных региональных агентств достаточно высок. Многие региональные рекрутеры вполне подготовлены для того, например, чтобы успешно работать в Москве. И такие успешные переезды уже известны.
Улучшение информированности московских компаний о региональных кадровых агентствах позволяет компаниям, заинтересованным в региональном подборе персонала, все чаще работать с агентствами напрямую. Можно ожидать, что такая тенденция сохранится. В то же время ряд компаний, предпочитающих экономить силы и время, а также иметь повышенные гарантии качества подбора, предпочитают работать через головные офисы московских сетевых агентств (“Анкор”, “Метрополис”).

Развитие рекрутинговой отрасли услуг в российских регионах и повышение мобильности высококвалифицированных кадров все чаще приводит к возникновению задач межрегионального подбора. Компании-работодателю не важно, из какого региона будет рассматриваемый специалист. Главное, чтобы он соответствовал требованиям и был готов переехать к месту работы. Следует ожидать, что участие региональных агентств в такого рода задачах будет расширяться.

ПЕРСПЕКТИВЫ РЕКРУТМЕНТА В РОССИИ

Если считать процесс перехода экономики России к рыночным формам необратимым, то перспективы рекрутмента в России можно оценивать весьма оптимистично. В странах Запада, значительно опережающих нас в развитии рыночных отношений, кадровая индустрия успешно развивается. А изменения в инфраструктуре бизнеса в России естественным путем осуществляются по западным моделям, хотя и с некоторым отставанием.
Развитие Интернет, колоссально расширяющее и упрощающее доступ к информации о вакансиях и кандидатах, некоторые рассматривали как большую угрозу существованию агентств по подбору персонала. Зарубежный опыт показал, что это не так. Подбор персонала и другие кадровые услуги остаются востребованными. А объемы таких услуг не только не сокращаются, но постоянно увеличиваются.
К основным направлениям развития рекрутингового бизнеса в России можно отнести следующие:
1. Увеличение количества компаний, которые для поиска высококвалифицированных специалистов обращаются в агентства по подбору персонала и платят за такие услуги. Сейчас многие российские компании еще “не доросли” до этого или делают это эпизодически.
2. Рост требований заказчиков к профессионализму кадровых агентств. Все реже в конкуренции будут побеждать те агентства, которые бесплатно или за небольшую плату “загружают” компанию резюме плохо отобранных кандидатов. Очевидно, что практика будет устанавливать стандарты профессиональной деятельности.
3. Расширение арсенала применяемых инструментов поиска кандидатов, более активное освоение Интернет-ресурсов, развитие информационных технологий внутри агентств (в т.ч. автоматизация баз данных).
4. Более быстрое развитие крупных агентств, получающих дополнительные конкурентные преимущества за счет наличия крупных баз данных, применения эффективных информационных технологий и внутренней специализации подразделений или рекрутеров.
5. Развитие специализации небольших агентств как условие выживания при усиливающейся конкуренции со стороны крупных или специализированных агентств. Небольшое многопрофильное агентство в перспективе может существовать либо на ограниченном местном рынке, либо как дополнение к кадровым службам одной или нескольких крупных компаний, с которыми установятся постоянные партнерские отношения.
6. Развитие сетевых кадровых агентств и коммерческих объединений межрегионального типа.
7. Вхождение наиболее сильных российских агентств в международные рекрутинговые сети и объединения, транснациональная интеграция.
8. Развитие спектра услуг кадровой индустрии. В частности, в ближайшие годы в России следует ожидать “бума” в области Temporary Services, т.е. подбора и предоставления временных работников.

6. Особенности регионального (Краснодарский край) рынка рекрутинга.

Существование рынка услуг по подбору персонала, несомненно, является одним из отличительных признаков цивилизованной инфраструктуры предпринимательства. Хозяйствующие субъекты, функционирующие в современной российской экономике, сталкиваются с необходимостью уделять все большее внимание подбору персонала, как одному из ключевых факторов формирования эффективного кадрового состава. Рекрутинговые агентства, осуществляя квалифицированный поиск и отбор специалистов, дают возможность компании - заказчику создать рабочий коллектив способный к эффективной работе, тем самым, обеспечивая ее конкурентоспособность. Деятельность агентств по подбору персонала также способствует становлению более цивилизованных правовых отношений между работниками и работодателями, формированию профессиональной культуры поиска и подбора персонала, улучшению структуры занятости.

Становление рекрутинговых услуг происходило параллельно с развитием потребностей в услугах по поиску и отбору персонала. Несмотря на то, что этот вид услуг, как и большинство других, пришел к нам с Запада, российский рынок рекрутмента имеет ряд специфических особенностей, которые проявляются как в процессе оказания самой услуги, так и в направлениях развития данной отрасли. С момента возникновения в России до настоящего времени рынок рекрутмента прошел несколько стадий.

Этап зарождения (1989-1994 гг.). Бурное начало развития рыночных отношений в СССР, открывшее большие возможности для деятельности иностранных фирм и появившаяся с 1988 г. возможность создавать совместные предприятия, персонал для которых разрешалось набирать самостоятельно, способствовало возникновению спроса на услуги по подбору кадров со стороны западных фирм. Следует отметить, что изначально потребителями, как собственно, и провайдерами этих услуг были представительства иностранных фирм, вскоре их примеру последовали совместные предприятия, затем российские юридические лица с иностранным капиталом и российские дистрибьюторы по оптовым продажам товаров народного потребления, и лишь затем частные предприятия сугубо отечественного происхождения. Первые агентства по подбору персонала для российских предприятий организовывались главным образом бывшими партийными и комсомольскими работниками, имевшими по роду своей прежней деятельности отношение к работе с кадрами и к оставшемуся от той же деятельности обширному банку данных. Сотрудники первых агентств по подбору персонала практически не владели иностранными языками, поэтому длительное время эти фирмы просто не имели возможности обслуживать иностранные компании и совместные предприятия. Таким образом, уже на заре развития рынка рекрутинговых услуг в России стало очевидно, что спрос со стороны компаний - заказчиков, различающихся порой при одинаковом или похожем характере деятельности только происхождением капитала (иностранный или российский), формирует два принципиально различных сектора рынка. Основное различие между ними в знании/незнании работниками иностранного языка, степени требовательности к квалификации и опыту кандидатов, степени заполнения ответственных должностей и, наконец, в стоимости рекрутинговых услуг.

В 1991-1993гг. российский рынок рекрутинговых услуг начал стремительно заполняться с двух сторон: все больше кадровых агентств Запада (Prend & Associates, Eurospan, GEMM Consaltmg, Nickolson International) открывают свои представительства в России, все больше фирм российского происхождения (часто создаваемых в результате раскола фирм -пионеров этого рынка) пробует свои силы в рекрутинге.

В период 1989-1993гг. зарплата работников в иностранных компаниях существенно превышала зарплату работников таких же должностей в российских компаниях. Это объективно приводило и к более высокой стоимости

рекрутингового обслуживания иностранных фирм. Значительно более высокая стоимость подбора специалистов схожего уровня ответственности и квалификация делала обслуживание иностранных фирм гораздо более привлекательным делом, чем работу для российских предприятий. Однако с появлением в России все большего количества отделений западных рекрутинговых агентств менеджеры зарубежных компаний стали более придирчиво подходить к выбору обслуживающих агентств российского происхождения. Вновь возникающие рекрутинговые фирмы оказались просто вынуждены параллельно предлагать свои услуги менее прихотливым российским компаниям.

В 1993-1994 гг. в Москве и С.-Петербурге начинают выходить специальные издания на русском языке для ищущих работу и работодателей (газеты «Работа для Вас», «Приглашаем на работу»). Русскоязычные средства массовой информации предлагают работодателям услуги по поиску кандидатов через специальные рубрики. Общее число расположенных только в Москве агентств, предлагающих рекрутинговые услуги, возрастает с 4 в 1990г. до почти 60 в 1994 г. Универсальным способом поиска подходящих соискателей в начале 1990-х были не резюме, а усиленно рекламировавшиеся анкеты.

Характерными чертами этапа становления рынка рекрутмента (1995-1997 гг.) является резко возросшее количество кадровых агентств, это связано с низким порогом «вхождения» на рынок, отсутствием финансовой ответственности провайдеров по своим обязательствам, а также превышение спроса на рекрутинговые услуги над их предложением. Происходит изменение отношения к подбору персонала с помощью рекрутинговых компаний среди отечественных фирм - заказчиков. В 1995 году была выдвинута идея создания профессиональной организации рекрутеров, а через год состоялась первая конференция руководителей 50 ведущих кадровых агентств России и была утверждена Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), а также принят профессионально-этический кодекс консультанта по подбору персонала. Цель создания АКПП состояла в развитии цивилизованного рынка подбора персонала в РФ и странах СНГ и формировании профессионально-этических стандартов работы консультантов по подбору персонала.

В 1996 г. в России наблюдался бурный рост предложения услуг по подбору и отбору персонала. Возникло около сотни новых фирм и подразделений многопрофильных компаний, занявшихся рекрутингом. Общее число провайдеров данных

услуг в течение года возросло минимум в полтора раза. Если в 1995 г. обращение к рекрутинговым компаниям было характерно только для иностранных компаний, то в 1996 г. количество российских заказчиков стало увеличиваться в связи с развитием компаний по пути улучшения качественного состава штата своих сотрудников и поиска специалистов способных обеспечить финансовое благополучие фирмы. [1, с. 519].

17 мая 1996 года начинает свое развитие в России электронный рекрутмент. Это дата открытия службы Human Resources On-Line (HRO) (www.hro.ru) — первого web-сервера, реализовавшего технологии электронного рекрутинга в российском сегменте всемирной паутины. В основу бизнес-модели службы HRO было положено платное размещение вакансий предприятий и кадровых агентств. Осенью того же года была запущена и другая российская система электронного рекрутинга, ныне известная как PointJob (www.pointjob.ru).

В начале 1997 г. российский рынок рекрутинговых услуг не был четко структурированным и всеохватывающим, в частности, из-за того, что практически отсутствовала четкая специализация у большинства действующих на этом рынке агентств, причем как по профессиональной принадлежности, так и по уровням должностей подбираемых кандидатов. Несмотря на стагнацию в экономике российский рынок рекрутинговых услуг продолжал активно развиваться. Оборот услуг за 1997 г. увеличился вдвое по сравнению с предыдущим годом. Рынок был представлен более чем 200 фирмами.

Этап стабилизации (1998 - 2007). Финансово-

экономический кризис в 1998 г. имел негативный эффект на компании оказывающие услуги по подбору персонала. С августа 1998 г. рынок претерпел значительные изменения. Под сокращение попали в первую очередь технические и офисные работники, менеджеры низшего и среднего звена, а также специалисты низкой квалификации. Высококвалифицированные работники сохранили свои места, но их зарплаты подверглись пересмотру в сторону уменьшения, в некоторых компаниях частично или полностью сократили компенсационный пакет. Большинство компаний приостановило найм персонала, число заказов у рекрутинговых агентств в этот период снизилось на 70-80%.

С осени 1999 г. многие компании начали активно набирать персонал. В ноябре 1999 года десять ведущих российских рекрутинговых структур объявили о создании единой сети специализированных кадровых агентств, в которую

вошли ведущие агентства Москвы, занимавшие, по некоторым оценкам, в то время около 25% столичного кадрового рынка. Агентства договорились обмениваться заказами в соответствии со своей специализацией. Стимулом к объединению стало стремление к разделу рынка с целью снижения уровня конкуренции, а также выход на региональные рынки.

После кризиса 1998 г возник спрос на услуги по лизингу персонала, когда иностранные компании, оставшиеся на российском рынке, были вынуждены частично сокращать сотрудников, частично выводить их за штат. С помощью аутстаффинга удалось, с одной стороны, сохранить персонал, с другой - снизить расходы на его содержание.

В последующие годы эта технология приобрела популярность, как среди иностранных, так и среди российских компаний, руководство которых начало осознавать, что многочисленный штатный персонал не является острой необходимостью для полноценного развития. В 2001 г. клиенты из различных регионов России и ближнего зарубежья, использовавшие аутстаффинг, составляли около 10% общего количества клиентов рекрутинговых агентств.

Период времени с середины 2002 - начала 2003 гг. характеризовался наибольшим ростом спроса на данную услугу, что существенно повлияло на увеличение общего объема рынка кадровых услуг России (более 100 млн. $) и к концу 2004 году российские клиенты уже составляли 40% от общего количества заказчиков данной услуги.

В 2000 г. рынок рекрутинговых услуг вырос по обороту вдвое. Начали осуществляться проекты по массовому рекрутменту. Так, агентство Kelly Services осуществляло поиск более тысячи постоянных сотрудников для двух мегамаркетов Metro Cash and Carry, еще 500 - для компании IKEA.

Спрос на менеджеров высшего и среднего звена в 2001 г. увеличился на 50-60%. Основная причина такого роста - в смене управленческих команд в компаниях, в связи с отсутствием на рынке труда свободных топ-менеджеров, рекрутинговым агентствам приходиться переманивать их из одной компании в другие. Вплоть до 2007 года рынок продолжал активно развиваться, на что повлияло появление большого числа сетевых компаний, имеющих потребность в сотрудниках (в основном специалистов линейного уровня). Рост спроса на подбор персонала вызвал бурный рост количества кадровых агентств. Релокация из других городов высококвалифицированных специалистов и менеджеров на временные проекты, а также выход региональные рынки

крупных федеральных и международных компаний вызвало развитие регионального рекрутинга.

На рынке труда сложилась ситуация, при которой спрос на рабочую силу по целому ряду вакансий превышал предложение в несколько раз. На Всероссийском кадровом форуме, который проводился 23 ноября года III 2007г. были озвучены данные о превышение спроса над предложением в шесть раз. При этом темпы повышения производительности труда в два раза отстают от индекса роста средней заработной платы. В условиях сокращения на рынке числа квалифицированных сотрудников, готовых приступить к реализации своих профессиональных задач без дополнительных затрат на обучение и адаптацию, компаниям необходимо было подобрать персонал, предложить приемлемую заработную плату, развить (обучить) сотрудника, вовлечь его, а затем удержать. Такая тенденция наблюдалась практически во всех регионах, за редким исключением. Это подтверждает и исследование, проведенное редакцией «Бизнес-журнала» в 27 регионах до наступления острой фазы кризиса (в августе -сентябре 2008 г.) с целью получить оценку состояния рынка труда. При опросе работодатели оценивали повышение заработных плат на региональных рынках, чем медленнее повышались размеры компенсаций, тем более позитивно реагировали на это респонденты. В регионах, где работодатели принявшие участие в опросе были вынуждены искусственно увеличивать зарплаты из-за дефицита кадров, они оценивали ситуацию, как негативную. В рамках принятой модели все расчетные индексы располагаются на шкале от 0 до 200. Значения, разместившиеся в диапазоне от 100 до 200, принимаются положительными, а попадающие в интервал 99... 0 — отрицательными (рис. 1).

Большинство респондентов при ответе на вопрос «Насколько большой проблемой для вас, как работодателя является постоянный рост среднего уровня заработной платы в целом по стране и в регионе в частности? », выбирали вариант ответа «Достаточно серьезная проблема».

□ зарплаты растут быстро □ зарплаты растут медленно

Рис. 1 - Темпы роста заработных плат в регионах

Этап спада (2008 - по настоящее время). Кадровые агентства остро почувствовали влияние мирового финансового кризиса еще в сентябре 2008 года. До кризиса в России было 100 тысяч сотрудников кадровых агентств, в 2009 г. их стало меньше наполовину. В период спада работодатели вынуждены резко и быстро сокращать свои расходы. Естественно, и затраты на персонал, так как для многих компаний это является ключевой статьей бюджета. В данной ситуации больше всего страдают «молодые специалисты», так как вакантных мест для них сейчас в подавляющем большинстве организаций нет. Работодатели избавляются от неоправданно дорогих «докризисных» специалистов и тут же на освободившиеся места берут новых, за значительно меньшие деньги, причем мотивированных на продуктивную работу.

Экономическая ситуация привела к тому, что спрос на услуги кадровых агентств в ноябре-декабре 2008 г. упал на 7080%. Первыми пострадали специализированные агентства, работающие для какой-либо узкой сферы или отрасли, например, банковско-финансовой сферы и строительства. Прежде всего, проблемы возникли у тех компаний, которые не занимались активным привлечением заказов. Остро ощущают на себе кризис кадровые агентства, ассортимент услуг которых ограничен только подбором персонала. Некоторые агентства разорились и исчезли с рынка.

Рынок труда перестал быть «рынком кандидата». Для западных компаний наш рынок труда по состоянию 2004-2008 годов был непонятен, в связи с тем, что размер заработной платы в большинстве случаев определял соискатель (часто молодой специалист), а не работодатель. Такая асимметрия

была возможна только в условиях быстрого роста экономики на фоне неоправданно больших штатов сотрудников.

В период спада условия диктуют работодатели, неоправданный рост заработных плат замедлился, а в большинстве случаев даже прекратился.

Следует обратить внимание и на тот факт, что в 2010 году компании стали отказываться от универсальных специалистов, готовых выполнять разноплановую работу т. к. практика 2009 года показала, что замена двух - трех специалистов одним сотрудником негативно влияет на производственный процесс. Брать теперь предпочитают именно тех, кто обладает конкретной специализацией.

В 2008-2009 годы работодатели значительно увеличили срок и порядок рассмотрения кандидатов: вместо 3-4

собеседований в течение 2-3 недель некоторые стали проводить 5-7 собеседований в течение 2-3 месяцев. К 2010 году стало понятно: подобные «кастинги» отнимали много времени, но не позволяли получить более квалифицированных кандидатов. В итоге работодатели вернулись к менее длительной процедуре найма персонала.

Согласно экспертному исследованию, проводимому агентством «Контакт» в 2009 г. объем рынка услуг по подбору персонала только в Москве сократился на 49%. Доля агентств ушедших с рынка составила 6%. Производительность труда в рекрутменте выросла на 5%, при этом численность сотрудников кадровых агентств сократилась на 35%. Среднее снижение цен на услуги по подбору персонала составило около 20%. В регионах ситуация еще сложнее, все без исключения рекрутинговые агентства столкнулись с серьезным падением спроса на их услуги. При этом данное изменение в Москве связано в первую очередь с приостановлением набора персонала и в меньшей степени с сокращением числа обращений к услугам рекрутеров, а в регионах наоборот большее влияние оказало снижение числа заказов на закрытие вакансий.

В целом за период существования рынка рекрутинговых услуг в России произошли существенные изменения. Если на начальном этапе спрос был только на рекрутмент, и 99% заказчиков составляли западные компании, то после кризиса 1998 года произошла трансформация рынка: в общем портфеле заказов западные и российские компании занимали примерно одинаковые доли. В конце 1990-х и начале 2000-х годов 99% выручки приходилось на услугу «рекрутмент», в 2009 - начале 2010 гг. все большую популярность у заказчиков приобретают лизинговые услуги. По данным холдинга АНКОР в 2009 году

доля лизинга персонала составляла в среднем по рынку 30-35%. А в обороте АНКОРа доля лизинга доходит до 70%. Таким образом, структура спроса менялась от эксклюзивного рекрутинга для западных компаний до рекрутмента и лизинга для российских и иностранных компаний на всех уровнях.

Анализ процессов становления сферы услуг по подбору персонала позволяет определить направления дальнейшего развития кадровых агентств в период стагнации.

Для удержания своих позиций рекрутинговые агентства могут выбрать одно из двух направлений развития, для того чтобы сохранить свои позиции на рынке. Одно направление заключается в снижение численности персонала, адекватное падению рынка и концентрации агентства на основном виде деятельности. Вторым направлением развития может стать стратегия диверсификации, заключающаяся в незначительном сокращении персонала и поддержание производительности за счет новых видов услуг. По мнению автора, выстоять в период спада смогут те агентства, которые активизируют работу с существующими и потенциальными клиентами, за счет проведения бесплатных мероприятий в интересах клиентов, рассылке отчетов о результатах деятельности и проводимых исследованиях. Для успешного развития отрасли АКПП необходимо уделить особое внимание пропаганде качественного подбора персонала, а также созданию профессиональных (отраслевых) стандартов и

структурированию основных позиций поиска, что позволит упростить процесс подбора персонала и даст возможность заказчику более конкретно определить приоритеты функциональной деятельности сотрудника.

Данные мероприятия позволят сформировать более цивилизованный кадровый рынок, повысят эффективность взаимодействия работодателей и рекрутинговых агентств.

Этапы подбора персонала.

Грамотно выстроенный процесс поиска и отбора кандидатов освобождает время руководителя и позволяет действительно находить лучших людей. Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на предприятии состоит из девяти этапов:

Этап 1.

Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

1. Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;

2. Причину возникновения вакансии;

3. Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;

4. Функциональные обязанности;

5. Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)

Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

· возрастные ограничения;

· обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);

· необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);

· узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Этап 2.

Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

· уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);

· внешний поиск (интернет, газеты, объявления);

· база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);

· база резюме, компании;

· сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;

· сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;

· кадровый лизинг (для временных работ);

· прямой поиск.

Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Этап 3.

Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости — с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Этап 4.

Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Пример:

Результаты оценки кандидата

Ф.И.О.: Иванова Е. И.
Должность: юрисконсульт

Личностный блок

Тип нервной системы — средне-сильный, нервные процессы — высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.

Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.

Тип темперамента — нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.

Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.

Конфликтных ситуаций избегает.

Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.

Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.

Мотивационный блок

Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).

Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.

Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости — в пределах нормы.

Выводы:

1. Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.

2. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.

3. Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».

Этап 5.

Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

1. резюме;

2. общую оценку кандидата;

3. результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Этап 6.

Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7.

Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8.

Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

1. резюме кандидата;

2. результаты психологического тестирования (если проводилось);

3. рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;

4. заключение СБ.

Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 Следующая ⇒