Система раннего предупреждения

Система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды и/или внутренней среды самого предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на " угрозы" соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего распознавания.

Элементами систем раннего предупреждения выступают люди, машины и их комбинация: человеко-машинные системы, которые воспринимают, обрабатывают и передают информацию именно как информацию раннего предупреждения. Различают периферийные и центральные элементы системы раннего предупреждения с соответствующими специфическими информационными процессами.

Данные раннего предупреждения добываются в момент, когда приобретает важное значение информация о состоянии или развитии определенных процессов и событий во внешней среде или на предприятии, воздействие которых имеет огромное значение для предприятия, в том числе и для его выживания, которая свидетельствует о высокой вероятности наступления этих событий. На рис. 44 приведены примеры индикаторов раннего предупреждения (подготовка законов, поступление заказов) и их влияние в интервале времени на динамику оборота и прибыли предприятия в случае, когда не принято никаких мер.

Из примера на рис. 44 видно, что речь идет о комбинированной прогнозно-аналитической информации, которая исходит из во многом скрытых явлений и позволяет проанализировать и спрогнозировать их воздействие с высокой заданной вероятностью.

Рис. 44. Пример индикаторов раннего предупреждения (подготовка законов, поступление заказов) и их воздействие на оборот, прибыль в заданные интервалы времени

Процесс создания системы раннего предупреждения включает следующие этапы:

(1) Определение областей наблюдения

Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальным источником опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия, а могут дать особые шансы.

Внешними областями наблюдения могут быть, например, специфические рынки и технологические сферы; внутренними - продуктовые программы, функции предприятия (рис. 45).

Рис. 45. Внешние и внутренние области наблюдения в системе раннего предупреждения предприятия

(2) Определение индикаторов раннего предупреждения

Индикаторы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия.

Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии являются данные:

• о поступлениях заказов;
• о ценах на рынках снабжения;
• об инвестициях;
• о требованиях профсоюзов;
• о законодательных инициативах.

(3) Определение целевых показателей и интервалов их изменения по каждому индикатору

Для распознавания при помощи индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители, поскольку речь идет не об идентификации не известных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее.

(4) Определение задач для центров обработки информации

При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой системы особое значение имеют следующие моменты:

• периферийными элементами (датчиками), которые улавливают изменения индикаторов, могут быть сотрудники всех подразделений предприятия. В некоторых случаях целесообразна для каких- либо подразделений децентрализованная подготовка и оценка сигналов раннего предупреждения;
• на предприятиях с функциональной организационной структурой задачи централизованной обработки информации раннего предупреждения возлагаются на отделы маркетинга или общефирменного планирования;
• на предприятиях с дивизиональной (продуктовой или региональной) организационной структурой такие сигналы централизованно обрабатываются в рамках каждого подразделения. Дополнительно на уровне высшего руководства информация отделений, а также сигналы, поступившие из внешних источников, собираются воедино.

Принципиально то, что информация раннего предупреждения должна быть обработана и оценена в системе ПиК.

В форме предварительных расчетов ожидаемого выполнения плана в рамках оперативного планирования и в качестве базовой информации для целевого и стратегического планирования показатели, имеющие характер индикаторов раннего предупреждения, многие предприятия систематически используют уже сегодня.

(5) Формирование информационных каналов

Речь идет о структурировании информационных связей между внешней средой, предприятием и системой раннего предупреждения, а также между этой системой и ее пользователями - руководителями всех уровней.

Если процесс создания такой системы на предприятии проходит в вышеописанной последовательности, то можно с уверенностью сказать, что информация раннего предупреждения обеспечена и организационно. Подобные системы раннего предупреждения реализованы в ряде крупных концернов, например в SEL AG, Stuttgart, с использованием стандартных формуляров (рис. 46).

Рис. 46. Обзор индикаторов раннего предупреждения для продуктовой линии

Сегодня сбор, документирование и обработка определенной информации раннего предупреждения осуществляются при помощи компьютерной техники. Предпосылкой для автоматизированной обработки информации является ее широкая стандартизация. Дальнейшая автоматизированная обработка информации в системе раннего предупреждения, ориентированной на индикаторы, возможна при задании предельных значений (границ) изменения показателей: если значение определенного показателя-индикатора выходит за установленные границы, то руководству поступают предупредительные сигналы.

Система раннего предупреждения на базе компьютерной техники может быть прямо или косвенно связана с компьютеризованной системой ПиК, что позволяет посредством альтернативных расчетов определять воздействие неожиданно наступившего события или ставшего вероятным развития процесса на отдельные планы и цели всего предприятия.

Дня такой внутренней области наблюдения, как производство, это можно сделать посредством сбора, анализа, интерпретации и передачи данных о производственных процессах, получаемых при помощи внутрипроизводственных автоматизированных систем, в которых данные об объемах, качестве, сроках производства продукции трансформируются в показатели издержек, и их воздействие отражается в калькуляциях по заказам, в расчетах прибыли за период и жизненного цикла продуктов.

Система раннего предупреждения может быть организована как на самом предприятии, так и вне его, например на базе консультационной фирмы. На рис. 47 показана структура процесса раннего предупреждения, выполняемого периодически по заказам предприятий совместно Институтом планирования (IUP, Giessen-Berlin) и Мюнхенским институтом экономических исследований (Ifo-Institut, Munchen).

Рис. 47. Структура процесса раннего предупреждения, выполняемого для предприятия сторонней организацией

2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования
2.1. Процесс планирования целей

Процесс планирования генеральных целей можно рассматривать по-разному. Согласно первому подходу определенные цели отдельных субъектов предприятия могут быть взяты в качестве генеральных целей предприятия (например, цели только акционеров); при другом подходе определенные цели отдельных субъектов, которые хотят видеть их в качестве генеральных целей предприятия, можно рассматривать как исходный пункт процесса планирования целей, в ходе которого различные индивидуальные цели разных групп согласовываются (например, цели акционеров, персонала и менеджеров). В последнем случае система целей есть результат компромисса. Таков процесс целеобразования при постановке всех генеральных целей предприятия. Ход и результат процесса целепостановки зависят от индивидуальных желаний и образа действий, а также числа и компетентности участвующих в этом процессе заинтересованных субъектов. Наряду с отношениями собственности, правовой формой и степенью участия персонала в управлении предприятием решающими факторами при разработке генеральных целей являются структура предприятия (функциональная или дивизиональная), организация управления и распределение ролей среди высшего руководства.

Первоначальна постановка целей необходима на стадии создания предприятия. Для действующего предприятия процесс целепостановки связан с изменениями с течением времени внешней среды и самого предприятия и вытекающей отсюда необходимостью постоянной или разовой корректировки либо даже новой формулировки целей.

На этапе создания предприятия монетарные цели (результат и ликвидность) в большинстве случаев формулируются как общий императив. Области деятельности также определяются глобально. Согласно гражданскому праву Германии в формулировке этих целей, фиксируемых в уставе предприятия, принимают участие только акционеры.

На действующем предприятии материальные, монетарные и социальные цели выходят за рамки общего императива, они конкретизируются и дифференцируются по уровням управления, по подразделениям (подсистемам), а также по продуктовым группам, элементам потенциала и процессам.

Право разработки специфических генеральных целей и общих норм поведения на действующем предприятии принадлежит высшему руководству, которое согласовывает их с центрами волеизъявления (инвесторами, персоналом). В акционерных обществах с функциональной организационной структурой формулировкой целей должно заниматься правление, как правило, совместно с наблюдательным советом и руководителями ключевых отделов, а некоторые цели согласовываются также с производственным советом.

Процесс целеобразования, понимаемый как процесс планирования целей, охватывает все этапы процесса принятия решений и представляет собой межличностный, взаимосвязанный во времени и пространстве, многоступенчатый процесс с обратной связью. При этом в процессе целеобразования варьируются индивидуальные цели и цели, общие для всего предприятия, вплоть до утверждения и передачи полномочий на реализацию утвержденных целей предприятия.

(1) Этап постановки проблемы

Проблема формулирования генеральных целей становится актуальной, когда изменение ситуации во внешней и внутренней среде предприятия не способствует удовлетворительному достижению уже поставленных целей или когда существующая система целей не гарантирует эффективности принимаемых решений и осуществляемых мероприятий. В этом случае следует провести анализ состояния внешней и внутренней среды, при помощи которого участники процесса целепостановки могут уточнить свои представления о целях. После чего ставятся задачи по организации и стимулированию процесса разработки и реализации целей всеми субъектами предприятия. Процесс целеобразования проводится в рамках скользящего планирования.

(2) Этап поиска альтернатив

Альтернативные материальные, монетарные и социальные цели формулируют представители высшего руководства, получающие информационную поддержку со стороны плановых органов предприятия. Важнейшие монетарные цели: оборот, результат, ликвидность, выраженные соответствующими целевыми показателями, формулируются для предприятия в целом, его подсистем и продуктовых групп, элементов потенциала и процессов либо на определенный период, либо на конкретный момент.

Принципиально возможны два пути формирования целевых альтернатив.

В первом случае формулируются монетарные цели для предприятия в целом, а затем исследуются возможности их достижения через специфические продуктово-ассортиментные программы на базе имеющегося либо нового потенциала. При таком подходе размерность монетарных целей определяется по имеющимся и возможным будущим разработкам (своим и других предприятий). В заключение в зависимости от степени риска и " агрессивности" руководства определяются конкретные значения целевых показателей и временные горизонты их достижения.

Во втором случае пытаются при помощи оценок или расчетов определить их результирующее воздействие на денежные потоки и монетарные цели возможных продуктово-ассортиментных программ, отдельных продуктов и мероприятий с изменениями или без изменений потенциала.

(3) Этап оценки альтернатив

Возможные комбинации целей оцениваются с учетом индивидуальных или групповых целей участников процесса целепостановки, а также с учетом уставных целей и ограничений. Участники этого процесса выступают либо как " адаптеры" (приспосабливающиеся), либо как " творцы". На этом этапе также уточняют, каковы взаимосвязи между целями, и ранжируют их.

(4) Этап принятия решения

Решение о системе целей как комбинации целевых альтернатив принимает в конечном итоге высшее руководство предприятия. Генеральные цели утверждаются и персонифицируются согласно требованиям ключевых субъектов власти. Решающим моментом для окончательного принятия целей является расстановка сил среди участников этого процесса.

Сформированная таким образом система целей предприятия содержит общие безотносительно времени уставные (императивные) цели, цели по периодам и моментные цели как сформулированные результаты будущих действий. Значит, система целей становится директивой для принимаемых в будущем действий. Конечно, некоторые решения как исключение могут приниматься за рамками утвержденной системы целей. И сама система целей может подвергаться принципиальным изменениям через определенное время.

Примеры видения и формулировок генеральных целей приведены в разделах книги, где описан опыт концернов Сименс и Даймлер-Бенц.

2.2. Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования

Система высших монетарных целей как результат целевого планирования на предприятии с функциональной организационной структурой включает:

(1) Генеральные целевые установки и образ действия

Генеральные высшие цели предприятия следует сформулировать в общем виде как свод " не подверженных времени" принципиальных целевых установок. Для предприятия, функционирующего в социально-рыночной экономике, такими целевыми установками будут: постоянное стремление к максимизации результата, выражаемого целевыми монетарными показателями финансового результата, ценности капитала или расчетного результата. При этом должны соблюдаться условия постоянного поддержания ликвидности, обеспечения достижения целей отдельных периодов и других дополнительных целей: продуктовых, рыночных, социальных.

Перечень целей должен демонстрировать возможность достижения на базе имеющихся или новых областей деятельности наилучшего результата, гарантирующего создание фондов, достаточных для сохранения и дальнейшей успешной работы предприятия, обеспечение минимальной оплаты труда и социальных выплат для персонала и минимальных дивидендов для акционеров. Только заработанная сверх этого прибыль может направляться на выплату дополнительных дивидендов акционерам, распределяться среди руководителей и персонала, а также реинвестироваться в развитие предприятия. Распределение этой " сверхприбыли" среди субъектов предприятия предполагает также первоочередное выполнение договорных обязательств перед собственными и сторонними инвесторами.

В перечне целей может быть сформулирован принцип гарантирования по крайней мере в краткосрочном периоде номинального или минимально необходимого для сохранения предприятия размера капитала, равно как и определенного роста оборота и потенциала. Этот принцип обязательно действует и в отношении ликвидности. Сохранение предприятия в целом и рост его оборота и потенциала являются принципиальными условиями получения заработной платы персоналом и дивидендов инвесторами.

Размер средств, необходимых для сохранения предприятия и его роста, может быть установлен в перечне целей в качестве дополнительного условия (ограничения) - минимальной заработной платы и дивидендов.

Упрощенно изложенная выше целевая концепция выражается в стремлении к максимизации расчетного результата с учетом таких ограничений, как минимальная заработная плата для персонала и минимальный процент для акционеров, которые заранее учитываются как некоторая сумма издержек.

Капитал, необходимый для сохранения предприятия, за исключением налогов, оценивается и

Рис. 48а. Высшие монетарные цели предприятия

Для большей наглядности этой целевой концепции на рис. 48б показана взаимосвязь генеральных монетарных целей предприятия и индивидуальных целей его субъектов.

Рис. 486. Высшие монетарные цели предприятия и индивидуальные цели его субъектов

При определении размеров дивидендов, а также целей сохранения и роста предприятия необходимо учесть налоговые выплаты, являющиеся государственными целями.

Рассмотрим еще раз взаимосвязи между генеральными монетарными целями предприятия и индивидуальными целями заинтересованных в нем субъектов. В этой схеме расчет показателя ценности капитала проводится для альтернативных вариантов, обеспечивающих сохранение и развитие предприятия с учетом финансирования минимальных инвестиций, выплаты минимальных дивидендов и процентов на заемный капитал, прочих платежей. В соответствии с нашей социально-рыночной концепцией распределения дохода остающаяся в распоряжении предприятия чиста прибыль служит его усилению в стратегической перспективе и тем самым всем заинтересованным в предприятии группам субъектов, поскольку в дальнейшем чистая прибыль используется в том числе и на выплаты дополнительных дивидендов акционерам, тантьем руководителям и премий персоналу предприятия. Если имеющиеся альтернативы развития не позволяют получить положительную или нулевую остаточную (чистую) ценность капитала, то это может означать для предприятия необходимость структурной перестройки, изменения места размещения производства или свертывания деятельности с возвратом капитала инвесторам.

Поскольку минимальные размеры дивидендов и ставки процентов на заемный капитал определяются на рынке капиталов, а минимальные размеры заработной платы регулируются тарифными и другими соглашениями, распределяет чистую прибыль между акционерами в форме дополнительных дивидендов и персоналом предприятия в форме тантьем и участия в прибылях в основном высшее руководство предприятия (правление и наблюдательный совет). Это относится также и к средствам, необходимым для сохранения и развития предприятия, определяемым при стратегическом планировании. На основе этой общей концепции использования чистой прибыли можно разработать ориентированную на плановые цели систему стимулирования руководителей.

(2) Генеральные монетарные цели стратегического планирования

Задача стратегического планирования и в особенности планирования полей бизнеса состоит в определении ориентированных на увеличение ценности капитала направлений развития предприятия. Поэтому генеральной монетарной целью стратегического планирования и критерием выбора стратегии или стратегических плановых альтернатив является максимизация ценности капитала (ценности совокупного капитала, собственного капитала и чистой ценности капитала предприятия) при поддержании необходимого уровня ликвидности и соблюдении других ограничений: достижения целей по отдельным периодам, продуктово-рыночных и социальных целей. Через планирование ассортиментных программ и потенциала и связанных с ними мероприятий достижение целей по периодам позволяет ликвидировать возможные разрывы в росте оборота и прибыли (рис. 49).

Рис. 49. Выявление и ликвидация разрывов в росте оборота и прибыли как особая область стратегического планирования

Для оценки стратегий и стратегических альтернатив можно использовать также показатель расчетной прибыли и основанный на нем показатель RoI как концентрированное относительное выражение высшей монетарной цели предприятия.

Возможность принятия решений, связанных с ликвидацией разрывов в росте оборота и прибыли в будущих периодах, ограничена вследствие того, что ранее уже были заданы общие материальные цели с учетом специфики отрасли, рынков и ассортиментных программ. Однако эти цели можно скорректировать.

В рамках стратегического планирования для оценки потенциальных или имеющихся инвестиций (планирование ассортиментной программы и потенциала по инвестиционным объектам или инвестиционным программам) с учетом обеспечения необходимой прибыльности и приемлемого риска могут быть поставлены следующие общие монетарные цели:

• минимальный внутренний процент на капитал;
• средняя норма рентабельности капитала для расчета ценности капитала и RoI;
• рентабельность собственного капитала;
• срок окупаемости (возврата капитала) в качестве индикатора риска.

Кроме того, для оценки крупных инвестиций, имеющих общефирменное значение в будущих периодах, и связанных с ними функциональных и региональных стратегий в качестве целевых показателей служат показатели оборота, результата, рентабельности, ликвидности.

Генеральным целевым показателем структуры капитала (соотношение собственного и заемного капитала) обычно выступают допустимые границы или максимально допустимый коэффициент задолженности. Часто в качестве целевого определяют также показатель степени покрытия основного капитала.

В остальном же при планировании структуры капитала, организационной и правовой структуры и системы управления предприятием руководствуются только стремлением к максимизации результата и эффективности при гарантированной ликвидности, а генеральные монетарные цели не определяются.

Поскольку в рамках стратегического планирования невозможно в полной мере определить стоимостное воздействие стратегических альтернатив, генеральную первичную цель предприятия (его сохранение и успешное развитие) дополняют генеральной вторичной целью: стремлением к достижению конкурентных преимуществ в отношении всех продуктов, полей бизнеса, функций, структур, подсистем и субъектов собственного предприятия в сравнении с предприятиями-конкурентами.

(3) Генеральные монетарные цели оперативного планирования

В рамках оперативного планирования в случае, когда условно-постоянные издержки предприятия не изменяются в течение планового периода или их изменение возможно только в результате запланированных стратегических мероприятий, в качестве высшего монетарного целевого показателя принимается максимизация суммы покрытия по периодам. Общие цели на период в рамках средне- и краткосрочного планирования выводятся из стратегических целей, а также общефирменных показателей оборота и прибыли в разрезе продуктовых групп, подразделений и проектов предприятия. К таким целевым показателям относятся:

• при планировании продуктово-ассортиментных программ - показатели оборота, издержек, сумм покрытия, требуемых (основных и оборотных) средств (имущества), RoI в разрезе продуктовых групп и рынков;
• при планировании по подразделениям (подсистемам) - показатели оборота, издержек, сумм покрытия, RoI;
• при планировании проектов - показатели оборота, издержек, сумм покрытия, RoI и денежных потоков.

Данные целевые показатели на период могут быть запланированы и проконтролированы только во взаимосвязи с общефирменным планированием результата и финансовым планированием. Для контроля за реализацией стратегических решений при планировании продуктово-ассортиментной программы подразделений, как правило, справочно задаются нормативы постоянных затрат, данные о которых используются также при калькулировании изделий и проектов.

(4) Генеральные монетарные цели по периодам как результат общефирменного планирования прибыли и финансового планирования

В системе общефирменного планирования из стоимостных показателей, утвержденных и разрабатываемых стратегических и оперативных планов по каждому периоду, выводятся целевые показатели результата и его компонентов, а также денежных потоков и изменения остатков платежных средств на начало и конец периода. Эта информация позволяет в свою очередь рассчитать показатель ценности капитала.

Таким образом, для всего предприятия на весь плановый период можно рассчитать и установить в качестве целевых следующие показатели:

• ценности совокупного капитала;
• ценности заемного капитала;
• ценности собственного (акционерного) капитала;
• остаточной чистой ценности предприятия.

Для отдельных плановых периодов в качестве целевых устанавливаются также показатели:

• оборота, издержек, суммы покрытия, производственного результата, рентабельности;
• нейтрального результата, результата деятельности предприятия до и после уплаты налогов, размеров дивидендов и резервов;
• рентабельности собственного капитала;
• объемов привлечения и вложения капитала;
• ликвидности.

Очевидно, что показатель ценности капитала и связанные с ним стоимостные показатели по периодам можно рассчитать и установить в качестве целевых только тогда, когда достаточно точно рассчитано с учетом определенных ограничений на рынке и самом предприятии стоимостное воздействие на них изменений продуктово-ассортиментной программы и потенциала, т.е. крупных рыночно ориентированных инвестиций или изменений производственной программы при имеющемся потенциале, а также финансовых альтернатив. Такая интеграция целевого планирования осуществляется в процессе многовариантного общефирменного финансово-экономического планирования, в ходе которого могут быть выделены различные стратегические и оперативные плановые альтернативы и различные варианты учетной и финансовой политики.

Для подобного интегрального целевого планирования в качестве вспомогательного инструментария поиска оптимальных решений используют общефирменные модели, основанные на приведенных выше предпосылках. Так, при помощи компьютерных имитационных моделей для альтернативных программ продуктов, потенциала и мероприятий (например, по рекламе, НИОКР, финансированию) для одного или нескольких периодов рассчитывают показатели оборота, результата, ликвидности и другие обобщающие показатели, а также соответствующие показатели ценности капитала.

Посредством аналитических компьютерных моделей исходя из целей и ограничений по снабжению, производству, сбыту и финансированию для одного или нескольких периодов определяют оптимальные программы изделий, потенциала и мероприятий с соответствующими затратами, максимизирующие ценность капитала.

Результаты подобных модельных расчетов или полученные на их основе плановые альтернативы рассматриваются и обсуждаются в ходе итеративного процесса на плановых конференциях и в комитетах, где вырабатываются проекты стратегических и оперативных планов и выявляется их стоимостное воздействие на цели. Отобранные проекты этих планов с соответствующими целевыми показателями результата, оборота и ликвидности предприятия затем утверждаются. Далее на базе утвержденных общефирменных планов и целевых показателей в ходе переговоров с ответственными подразделениями определяют цели, потенциал и мероприятия функциональных подсистем вплоть до самых малых структурных единиц предприятия. Такое детальное планирование по уровням сверху вниз и снизу вверх или снизу вверх, сверху вниз и снизу вверх может в конечном итоге привести к известным изменениям основных целей по периодам для верхнего уровня. В процессе многоуровневого детализированного планирования также используются компьютерные имитационные модели.

Таким образом, на предприятии может быть построена многоуровневая система целей по периодам для продуктовой программы, потенциала, мероприятий и проектов. Монетарные цели отражаются в системе планов и отчетов (рис. 50). Это позволяет представить предприятие как общий центр прибыли и финансовую единицу с блоком соответствующих финансово-экономических показателей, причем этот общий центр прибыли может делиться на локальные центры прибыли, а все предприятие может быть разделено на центры издержек и имущества. По аналогии с предприятием в целом в каждой структурной единице может быть построена собственна пирамида целей для своих ассортиментной программы и проектов.

Рис. 50. Структура планов и отчетов ориентированного на результат ПиК на предприятии с функциональной организационной структурой

На рис. 51 показано разбиение общефирменных целевых показателей выпуска, издержек и выручки по продуктовым программам и подразделениям и далее по оперативным и стратегическим проектам.

Рис. 51. Разбиение целей предприятия по продуктам / продуктовым программам, функциональным подразделениям и проектам одного периода.

3. ПиК в рамках стратегического планирования
3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий

Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом.

Стратегическое поле бизнеса характеризуется следующими признаками:

• выполняет самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов в рамках четко сформулированных целей;
• имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;
• обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.

Таким образом, стратегические поля бизнеса являются " носителями успеха" со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные потоки, результат за период, ценность капитала и др.), так и немонетарными (численность персонала), и могут быть определены как " предприятие в миниатюре" (мини-фирма). Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом. Они должны по возможности соответствовать оперативным структурным единицам для обеспечения единства оперативного и стратегического управления.

На предприятии с функциональной организационной структурой хозяйственна самостоятельность стратегических полей бизнеса как организационных единиц существенно ограничена. Ограничения затрагивают в основном использование ресурсов, так как различные стратегические поля бизнеса часто используют один и тот же потенциал (например, производственное оборудование, каналы сбыта). В этом случае трудно обеспечить соответствие полей бизнеса оперативным организационным единицам, ибо последние в любом случае должны создаваться для выполнения таких сквозных функций, как производство, снабжение, сбыт, управление персоналом, финансирование. Раздельная ответственность за управление по полям бизнеса возможна поэтому лишь на уровне менеджеров по продукту или полю бизнеса, которые в экстремальных случаях могут быть выделены в самостоятельные организационные единицы с оперативными полномочиями (чистая матричная организация) или преобразованы в форму так называемой двойственной организации и курироваться руководством предприятия. В последнем случае большая часть базовых и сквозных функций накладывается одна на другую, а ответственность существующих организационных единиц расширяется до стратегической ответственности за поля бизнеса. В обоих случаях возникают типичные для матричных структур проблемы согласования.

В качестве примера полей бизнеса на предприятии, производящем офисную мебель, можно привести, с одной стороны, серийное производство блочной металлической и деревянной мебели, шкафов и стенок, а с другой стороны, единичное производство оборудования для банков и обособленное серийное производство стульев. На предприятии средств механизации производство лифтов и эскалаторов.

На практике для планирования и анализа часто используют классификацию полей бизнеса.

В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом отдельные поля бизнеса или их группы (последние часто называют сегментами или областями бизнеса) могут характеризоваться как:

• ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия) или
• специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха).

В дополнение к этому в зависимости от запланированного направления развития поля бизнеса могут делиться:

• на расширяемые поля бизнеса;
• на защищаемые поля бизнеса;
• на бесперспективные поля бизнеса.

(рис. 53, а также примеры из хозяйственной практики концернов Сименс, Даймлер-Бенц, Ленинец).

Рис. 53. Классификация полей (групп полей) бизнеса

Стратегии полей бизнеса являются принципиальным способом рыночно ориентированного формирования полей бизнеса. Эти стратегии вырабатываются в ходе бизнес-планирования и включаются в планы полей бизнеса (бизнес-планы). Бизнес-стратегии классифицируются следующим образом:

• по направлению и масштабам изменения продуктовой программы и потенциала выделяют стратегии роста, стабилизации или свертывания;
• по способу достижения успеха в конкурентной борьбе стратегии конкуренции в форме стратегии лидерства в издержках или в широком смысле стратегии лидерства в качестве.

Применение бизнес-стратегий все в большей степени концентрируется на генерировании взаимосвязанных продуктов и услуг, т.е. на комплексных системных решениях. Требуемое для реализации этих продуктов, услуг и системных решений изменение потенциала влечет за собой изменения в других планах предприятия и поэтому должно учитываться при бизнес-планировании.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. III. КУЛЬТУРА КАК СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ
2. IV. КУЛЬТУРА КАК ЗНАКОВО–СИМВОЛИЧЕСКАЯ СИСТЕМА
3. Prehistoric and early fresco painting Доисторической эпохи и раннего фресковой живописи
4. V. Понятия моделирующая система и вторичная моделирующая система
5. А 144. Из каких элементов образуется система права РФ?
6. Абсолютно твердое тело - система материальных точек, расстояние между которыми не изменяются в данной задаче. Абсолютно твердое тело обладает только поступательными и вращательными степенями свободы.
7. Агрегатные индексы. Система индексов
8. Административные наказания: понятие, цели, система, виды.
9. Активно, систематически и непрестанно избавляйтесь от хлама
10. Алматова Г. - Экосистема (по мотивам настольной игры «Эволюция»)
11. Анализатор – это сложная нейродинамическая система, которая представляет собой афферентную часть рефлекторного аппарата.
12. Античная система стихосложения.