Вопрос основные этапы процесса формирования резерва кадров

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 5Следующая ⇒

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенной руководящей должности, прошедших отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.Кадровый резерв создается для того, чтобы заранее подготовить кандидатов на вакантные и вновь создаваемые рабочие места, спланировать и осуществить все этапы по их подготовке (обучение, стажировка, ротация).

Три этапа работы с кадровым резервом: 1) формирование резерва кадров; 2) подготовка работников, входящих в резерв, к работе в новой должности; 3) назначение работника на вакантную должность. Формирование кадрового резерва. На этом этапе осуществляется: анализ потребности в резерве: прогнозирование возможных изменений в руководящем составе, определение степени обеспеченности резервом руководящих должностей; предварительный набор кандидатов в резерв или определение источников формирования резерва; отбор кандидатов и формирование состава резерва кадров.Отбор кандидатов проводится на конкурсной основе под руководством специальной комиссии, состав резерва утверждается приказом по организации. Разрабатывается Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности.

Подготовка кадрового резерва заключается: 1) в подборе направлений и форм обучения работников, состоящих в резерве; 2) в определении мер по повышению их деловой квалификации и приобретению практических навыков, необходимых для работы в новой должности; 3) в разработке индивидуальной программы для каждого работника, включая стажировку в резервной должности.

Ежегодно проводится оценка деятельности каждого работника, зачисленного в резерв, по результатам которой принимается решение – оставить работника в резерве или исключить. Алгоритм работы с кадровым резервом представлен.

Ротация – это назначение работника («по горизонтали») на другую должность одного должностного уровня, но с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Типы и стили руководиства

С тиль руководства – это целостная, относительно устойчивая система воздействия руководителя на персонал, которая обладает внутренним единством и обеспечивает эффективное выполнение функций управления в рамках определенных условий 1.Руководитель должен обладать качествами лидера, т.е. способностью влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей организации.Сложилось несколько подходов к типологии стилей и методов руководства по следующим основаниям [1]: 1 по природе, сущности воздействующих на людей факторов: прагматический стиль руководства – это использование экономических методов (рычагов) для достижения нужного эффекта; административный стиль руководства – воздействие руководителей как администраторов (субъектов власти), опирающихся на свои правовые властные полномочия;

морализаторский стиль руководства – это опора на социально-психологические методы воздействия на людей, вызывающие у работников различные социально-психологические состояния (определенный микроклимат, ценностные ориентации, групповые оценки и мнения), посредством которых реализуются поставленные цели;

2) по характеру целей управленческой деятельности:

деловой стиль руководства – для руководителя важнее всего интересы дела, конечные цели организации; это стремление выбрать кратчайший и оптимальный путь к достижению цели, предприимчивость руководителя, способность идти на риск при выборе путей и средств достижения цели, инициативный и новаторский подход к делу, оперативность решений и действий, гибкость, ориентация на компетентность подчиненных;

бюрократический стиль руководства – руководитель направляет усилия коллектива на достижение вторичных, вспомогательных задач, т.е. происходит деформация цели (руководитель заинтересован в поддержании видимости порядка и дисциплины и ориентирует на это персонал). Действия руководителя упорядочены, но это такой порядок, который рассчитан на инструктивную, усредненную ситуацию, а не на реальную, порядок превращается в самоцель;

· 3 по характеру контактности, по степени применения формальных и неформальных способов воздействия на людей:

директивный стиль основывается на жестких и односторонних требованиях, которые предъявляются в приказах, распоряжениях и указаниях; выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений. Достоинство – требование от персонала дисциплинированности и исполнительности без скидок на индивидуальность подчиненных. При определенных условиях такой руководитель становится авторитарным, жестким, бездушным и часто несправедливым. Считает себя компетентнее других вбольшинстве сфер деятельности. Персонал обычно не доверяет такому руководителю, не уважает его. В кризисной ситуации сохраняется видимость подчинения указаниям руководителя и игнорирование их в действительности. В определенных ситуациях директивный стиль управления является наиболее подходящим;

коллегиальный стиль руководства – руководитель передает часть своих полномочий заместителям, привлекает к руководству наиболее авторитетных и толковых подчиненных, что стимулирует развитие личной инициативы в организации, освобождает руководителя от рутинной работы. Руководитель всегда оставляет за собой право окончательного принятия решений, обладая, как правило, должностным и моральным авторитетом. Искусство управления состоит в том, чтобы уметь пользоваться властью, внешне не используя ее. Руководитель не вникает в мелкие детали, не навязывает мелочной опеки, умеет дать нужный совет и предложить эффективное решение, оказать помощь, похвалить или наказать. Но он не идет на поводу у тех, кто стремится облегчить себе работу, и обеспокоен лишь своим материальным благосостоянием. При таком управлении персонала обычно «болеет» за общее дело, хорошо информирован о положении дел, мало интриг и групповщины. Руководитель должен видеть и понимать интересы каждого работника, а свои требования соответствующим образом обосновывать. Признавать допущенные ошибки и недостатки;

формальный, или разрешительный стиль руководства. Наиболее приемлем, когда работа подчиненных носит индивидуальный творческий характер; невозможен там, где постоянно необходим напряженный ритм труда и согласованность действий многих работников. Руководитель доверяет подчиненным, находится как бы в стороне, работа идет сама собой. Распоряжения руководитель отдает в форме просьб. Контроль чаще всего поверхностный, эпизодический. Такое руководство порождает бессистемность в работе, штурмовщину. Появляются неформальные группы и их лидеры, которые в условиях бесконтрольности начинают «воспитывать» персонал по своему усмотрению. Складывается групповщина, соперничество, все неудачи в работе относят на счет формального руководителя (его мягкости и безынициативности);

4) по преобладанию единоличных или групповых способов воздействия на трудовой или социальный процесс, по степени проявления единоначалия и коллегиальности:

автократический стиль – деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции не принимаются в расчет; голос руководителя – решающий; автократом быть часто легче и удобнее;

демократический стиль – не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание - с советами; распоряжения и запреты – с дискуссиями; мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; работа не только предлагается, но и обсуждается.Искусство управления заключается в умении менять стили. Наиболее эффективным является гибкий, динамический стиль руководства, последовательно изменяющийся в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций.

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒