Активизация и стимулирование

Активизация и стимулирование предусматривают изучение мотивов для эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом.

Мотивация связана с необходимостью удовлетворения человеческих потребностей, теория которых была создана А. Маслоу. Потребности человека не равноценны, а имеют сложную неравнозначную структуру (рис. 10).

Все потребности делятся на две группы - базисные и производные. Базисные потребности носят постоянный характер и имеют свою иерархию; производные — изменяются и не имеют иерархии.

Базисные потребности имеют пять уровней (по восходящей):

I уровень — физиологические и сексуальные потребности (в воде, пище, продолжении рода);

II уровень — потребности существования (в безопасности, защищенности, уверенности в завтрашнем дне, стабильности);

III уровень — социальные потребности (в совместном труде, принадлежности к коллективу, внимании к себе, заботе об окружающих);

Рис.10. Пирамида потребностей по А. Маслоу

 

 

IV уровень — престижные потребности (в ува-жении, статусе, служебном росте);

V уровень — духовные потребности (в творчестве, самовыражении).

Первых два уровня базисных потребностей называются первичными и являются врожденными. Следующие три уровня называются вторичными и имеют приобретенный характер.

Ценность потребностей на каждом уровне различна. Потребности вышележащего уровня становятся насущно актуальными лишь после удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Производные потребности — это потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законах и правилах морали для всех людей. Производные потребности имеют одинаковую ценность и именно поэтому в иерархии не нуждаются.

Изучение потребностей персонала дает в руки менеджера научный инструмент для понимания мотивации работников с целью их обоснованного стимулирования и активизации.

Координация и регулирование

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация — это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении.

Регулирование — это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и контроль.

Учет, анализ и контроль

Учет, анализ и контроль — безусловно важнейшие функции менеджмента. Однако не следует придавать им чрезвычайного, самодовлеющего значения (типа «социализм — это учет»). При всей их важности учет, анализ и контроль имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации. Расходовать средства на совершенствование учета и его расширение имеет смысл только тогда, когда уверен, что от этого улучшатся конкретные результаты работы. Это относится и к контролю, и к анализу.

Функция контроля имеет для менеджера особое значение. В фундаментальном труде «Основы менеджмента» (авторы М. X. Мескон и др.) контроль определяется как «процесс обеспечения достижения организацией своих целей». Рассмотрим эту функцию несколько подробнее.

Контроль необходим менеджеру, во-первых, для снятия неопределенности информации о текущем состоянии дел в организации, во-вторых, для предупреждения возможности возникновения связанных с этой неопределенностью кризисных ситуаций и, в-третьих, для постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия.

Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль имеет свою стратегию, правила и процедуры. Его объектами обычно являются всевозможные ресурсы (материальные, финансовые, трудовые и т. д.). Текущий контроль ведется, как правило, непосредственным начальником над своими подчиненными. Он проводится постоянно, не ожидая окончания работы и ее результатов. Заключительный, или конечный, контроль проводится по окончании работы над произведенной продукцией либо по истечении определенного заданного времени.

Процесс и связанная с ним процедура контроля складываются из трех взаимосвязанных этапов:

1) выработки критериев и стандартов;

2) сравнения с этими показателями полученных результатов;

3) выполнения требуемых регулирующих и корректирующих действий.

Хороший контроль должен обеспечивать следующие основные требования:

— своевременность;

— гибкость (способность отслеживать меняющиеся условия деятельности);

— нацеленность на конечный результат;

— высокий профессионализм;

— простота;

— экономичность.

 

Тема 13 Планирование в менеджменте

Фазы управления

Для нормальнойработы система управления производством должна располагать следующи­ми данными:

· целью управления;

· идеальной моделью будущего функциони­рования объекта, рассчитанной так, чтобы цель достигалась оптимальным образом;

· моделью фактического состояния объекта для сравнения ее с идеальной моделью и на­хождения отклонений;

· информацией, направленной на устране­ние отклоненийфактического состояния моде­ли от идеального.

Наличие этих данных обеспечивается выпол­нениемтрех основных фаз управления: 1) плани­рования, 2) учета и анализа, 3) регулирования.

Планирование делитсяна технико-экономи­ческое и оперативно-производственное. Первое объединяет перспективное итекущее планиро­вание и строится применительно к отдельным эле­ментам объекта управления(производственные мощности, трудовые ресурсы, материальныере­сурсы и т. д.). Оно обосновывает конечные ре­зультаты и потребные ресурсы. Второе ставит сво­ей главной задачей спланировать осуществление производственных процессов (разработку кален­дарных нормативов, выдачу заданий на рабочие места и т. д.) с целью увязки во времени и про­странстве отдельных элементов производства.

Фаза планирования является в управлении ведущей, ибо с ее помощью предприятиям зада­ются цель, смысл и методы управления. Через нее осуществляется связь предприятия с внеш­ней средой, увязка с хозяйственной политикой в стране, системами финансирования, стимули­рования и т. д.

От планирования зависят учет и регулиро­вание: учет ведется по показателям плана, а за­дачей регулирования является постоянное под­держание фактических показателей объекта на уровне плановых заданий. Планирование носит директивный характер.

Выполнение плана гарантируется фазой ре­гулирования. Смысл этой фазы сводится к уст­ранению текущих рассогласований (возмуще­ний) в производстве. Фаза регулирования свя­зана с планирующей через учет.

Анализ фаз планирования и регулирования показывает, что организация производственных процессов многовариантна. Одно и то же пла­нирование может быть проведено в жизнь мно­жеством различных, далеко не равноценных между собой по результатам, способов. То же можно сказать и про фазу регулирования: устра­нение возмущений может идти разными, более и менее эффективными путями. И среди множе­ства вариантов планирования и регулирования производства, как правило, имеется наилучший, оптимальный. Нахождение его является одной из главных задач управления. Выбор наилучше­го варианта решения требует переработки огром­ного количества разнообразной информации.

. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование – одна из функций менеджмента (рис.10.1). В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Рис.1. Цикл менеджмента

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
– по степени охвата (общее и частичное);
– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Основными признаками стратегического планирования являются:
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
– носитель идеи планирования - высший менеджмент;
– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – длительные сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) ицелей организации;
– разработка стратегии.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии;
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Стратегии концентрированного роста:
– стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);
– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:
– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:
– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

Стратегии сокращения:
– стратегия ликвидации бизнеса;
– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);
– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);
– стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Существует несколько типов стратегических решений (рис.2).

Рис..2. Типы стратегических решений

Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

 

Тема 14 Организация как функция менеджмента

Структуры организации

Организацию как сложную систему харак­теризует многообразие структур. Основными типами структур являются (рис.6) линейные, кольцевые, звездные, многосвязные, сотовые, пирамидальные, комбинированные.

При линейной структуре каждый элемент си­стемы (подразделение) связан с двумя смежны­ми. Проходящие через систему командная ин­формация и информация состояния становятся достоянием всей системы. Все связи здесь рав­ноценны. Иерархические взаимоотношения от­сутствуют. Выпадение любого элемента разру­шает систему, ибо никаких других связей, кро­ме как с соседями, не предусмотрено.

Кольцевая структура отличается от линей­ной лишь тем, что крайние элементы связы­ваются друг с другом. Это дает возможность вести управление в двух противоположных на­правлениях и тем самым повысить его надеж­ность. Иерархические взаимоотношения от­сутствуют.

Рис. 6. Типы структур организаций:

а — линейная, б — кольцевая, в — звездная, г — многосвязная, д — сотовая, е - пирамидальная, ж — комбинированная («колесом»)

Звездная структура представляет собой даль­нейшее развитие кольцевой. Здесь появляется центральное подразделение, через которое ин­формация может быстро коммутироваться в любое другое. Центральный элемент системы, как правило, является иерархически выше ос­тальных.

Многосвязная структура предполагает наличие связей каждого элемента системы с каждым. Как правило, связи равноценны и иерархия от­сутствует. Такая система обеспечивает макси­мальную надежность передачи информации,

Сотовая структура создается тогда, когда появляется необходимость канализации инфор­мации по ряду различных, связанных между со­бой направлений и сохранения при этом высокой надежности системы.

Пирамидальная структура строится по иерархическому принципу: каждый вышестоящий элемент системы является старшим по отношению к нижестоящему. Такая структура имеет ряд уровней, причем чем уровень выше, тем больше у него подчиненных.

Комбинированная структура представляй собой сочетание из двух или более структур» всеми их свойствами. Например, комбинация многосвязной и кольцевой структур дает структуру «колесо», в которой, с одной стороны, возможно равнозначное управление в обестороны кольца, а с другой — появляетсяцентральный элемент, обеспечивающийиерархию в системе.

Любая структура может быть оценена с по­мощью следующих основных характеристик — объема, надежности, размещения, упорядочен­ности, централизации, оперативности.

Объем структуры характеризует ее количе­ственный состав; число уровней, элементов, свя­зей между ними.

Надежность структуры показываетее жи­вучесть, способность выполнятьсвои функции в различных условиях.

Размещение структуры описывает положе­ние ее элементов в пространстве и времени: соответствующее взаимосвязи, подчиненность, отведенные роли.

Упорядоченность структурыпоказывает сте­пень формализации ее построения и функцио­нирования, возможности и механизмы измене­ния структуры.

Централизация структуры говорит о распре­делении функций между центром и перифери­ей системы и объемами соответствующих пол­номочий.

Оперативность структуры означает возмож­ность реакции системы на изменения обстанов­ки, временные показатели этой реакции и ее цену.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Активизация человеческого фактора и гармоническое развитие личности
2. Возбуждение и стимулирование
3. Миф о черносотенцах и его активизация в конце ХХ века.
4. НАЛОГОВОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ В РАМКАХ ФАНДРЕЙЗИНГА
5. Организация и стимулирование труда
6. Социально-психологическое стимулирование персонала
7. Стабилизация экономики и стимулирование безинфляционного экономического роста.
8. Стимулирование покупательского спроса.
9. Стимулирование сбыта. Разработка программы стимулирования.
10. Тема 23. Стимулирование сбыта и продаж
11. Элементы комплекса продвижения: реклама, стимулирование сбыта, формирование деловой репутации через связь с общественностью.