Тема 18 Лидерство: стиль руководства и имидж менеджера

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:
1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).
2. Система ожиданий человека от самого себя.
3. Открытое наблюдаемое поведение.

Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:
1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).
2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).
3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).
4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).
5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Эффективное лидерствопредполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.

Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Большую роль в коммуникации имеет неформальное лидерство.

Неформальный лидер – это обычный человек, который выделяется из какой-то группы людей, т.к. он выражает ее позицию. Люди по своим природным характеристикам подразделяются на «ведущих» и «ведомых». Чаще всего такие группы создаются по интересам. Взаимоотношения формальных и неформальных групп управления одна из самых сложных проблем, т.к. по сути своей деятельности менеджер всегда должен стремиться стать неформальным лидером большинства людей своего коллектива. Если формальный лидер не обладает влиянием, т.е. не может стать неформальным, то у него сложится такой феномен как авторитет.

Руководитель обладает властью, статусом, но это не способность влиять, а обязанность. Следовательно, для эффективного управления надо уметь объединить авторитет и власть. Это очень сложный процесс, но без его решения достичь эффективности в управлении нельзя.

Для таких решений можно использовать ситуационную модель Ф.Фитлера, которая состоит в следующем:

ü отношения между руководителем и подчиненным несмотря на субординацию должны быть завершенными

ü очень четко должна быть поставлена структура задач, ее параметры, понятность и критерии

ü четко должны быть определены полномочия и объем законной власти.

Для работников нужно ценить лидера, провести диагностику неформального лидера («фанатик», «пионер», «эрудит», «ремесленник», «независимый») и только затем выработать систему общения с неформальным лидером.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людьми.

Основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Однако, сам факт обмена не гарантирует эффективности общения и во многом зависит от соблюдения стадии процесса обмена информацией. Эти стадии часто называются этапами, они таковы:

1. зарождение идеи
2. координирование и выбор канала
3. передача
4. декодирование

В этом процессе участвуют 4 базовых элемента обменом информации:

1. отражатель, т.е. лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. сообщение или собственно информация, закодированная с помощью символов
3. канал и средство передачи информации
4. получатель, т.е. лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

Простая модель процесса обмена информацией.

 

 

в информации большое значение имеет обратная связь. При наличии такой связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Хорошо поставленная обратная связь снимает напряжение, корректирует организацию процесса, подавляет информационный шум.

На языке теории информатики шумом называется все, что искажает смысл или не дает возможности понять ее правильно. Источники шума могут создавать преграды на пути обмена информацией, вирируются от языка (вербальное и невербальное направление), до различий восприятий и других психологических моментов, мешающих правильно воспринимать информацию.

В менеджменте различают следующие стили:

1. демократический – построенный на том, что коллектив на производственных совещаниях, которые ими должны проводиться регулярно (либо в какой-то другой форме, к примеру, метод «группового штурма», иногда называемый методом «мозгового штурма», методом группового согласия, анкетирования, в том числе и анонимного), обсуждает проблемы производства и сбыта, другие производственные вопросы. В процессе такого обсуждения принимается определенное решение. Обычно решение принимается собственник предприятия или его учредитель в крупных компаниях созданных на капитале большого числа акционеров. Наиболее важное решение принимает съезд акционеров или его совет, весь состав акционеров представлен в реестре такой компании (совет собирают 1 раз в год) принимают главные решения в виде назначения президента компании и совета директоров, назначают исполнительных директоров, топ-менеджеров отдельных предприятий.

 

 

демократизм управления в компании заключается в том, что акционеры активно участвуют в управлении этой компании через свои собрания, наблюдательный совет, ревизионную комиссию.

1. администрирование – менеджер – администратор действует в рамках приказов, распоряжений, инструкций и так далее. Его нормативные указания являются обязательными для всех сотрудников, и за их нарушение несется определенная ответственность, вплоть до увольнения. Обычно администратор не терпит противоречий, плохо относится к проявлению инициативы, берет все решения только на себя. Чаще всего при таком стиле управления не выполнение приказов строго карается.
2. либеральный – такой руководитель чаще всего передает всю полноту власти членам трудового коллектива, рассчитывая на их инициативу и качественное исполнение трудовых обязанностей. Однако частая потеря системы контроля за промежуточными операциями в процессе труда, порой есть психологическое преувеличение собственной значимости в трудовом процессе и т.д. могут приводить к негативным результатам, при которых менеджер может потерять власть и влияние на трудовой коллектив и на смену ему могут выходить неформальные лидеры с наличием других целей, что так же способно разрушить организацию изнутри.
3. харизматический – притягательность личности, обаяние, психологическое влияние, при котором сотрудники поступают так, как нужно руководителям.

 

Тема 19 Управление конфликтами. Стрессами и изменениями

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДОЕМКОСТИ ПО РАЗДЕЛАМ, ТЕМАМ
2. II. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЧАСОВ КУРСА ПО ТЕМАМ И ВИДАМ РАБОТ
3. III. КУЛЬТУРА КАК СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ
4. III. Тема: Последний император
5. IV. КУЛЬТУРА КАК ЗНАКОВО–СИМВОЛИЧЕСКАЯ СИСТЕМА
6. IX. 1. НАУЧНО-ПОПУЛЯРНЫЙ СТИЛЬ ИЗЛОЖЕНИЯ
7. V. Понятия моделирующая система и вторичная моделирующая система
8. V2: Тема 7.1 Обзор строения головного мозга. Основание головного мозга. Выход черепных нервов (ЧН). Стадии развития. Продолговатый мозг, мост.
9. V2: Тема 7.2 Ромбовидная ямка. Мозжечок.
10. V2: Тема 7.3 Средний мозг. Промежуточный мозг.
11. V2: Тема 7.5 Плащ. Центры первой и второй сигнальных систем. Функциональные системы головного мозга.
12. XI. Учебно-теоретическая конференция. Тема 11. Расследование деяний, совершаемых лицами с дефектами психики и организованными преступными группами