Взгляд изнутри и его преимущества
В ту далекую пятницу эксперт по спецкурсам вынес два суждения касательно одной проблемы, причем противоположные по смыслу. Наш общий (в том числе и Сеймура) внутренний взгляд мгновенно принялся оценивать будущее проекта. Мы сосредоточились на особых обстоятельствах, в которых оказались, и начали искать аналогии в прошлом. У нас был набросок плана – мы знали, сколько глав предстоит написать, примерно помнили, сколько времени ушло на две первые главы. Самые предусмотрительные из нас, возможно, добавили еще месяц-другой в качестве допуска на погрешность.
Нашей грубейшей ошибкой была экстраполяция времени написания двух первых глав. Мы сделали прогноз, основываясь на имеющейся информации (правило WYSIATI), не подумав, что первые главы, возможно, были самыми легкими, да и команда поначалу испытывала максимум энтузиазма. Главное же, чему мы не уделили внимания, – это «неизвестные н ам неизвестности», как называл их Дональд Рамсфельд. В тот день мы никак не могли предвидеть, что какая-то случайность позволит проекту затянуться на столь долгий срок. Все то, что в итоге замедлило работу команды – разводы, болезни, проблемы взаимодействия с бюрократами, – не было принято в расчет. Подобные происшествия не только тормозят процесс – они создают периоды застоя, когда дело движется плохо или не движется вообще. Разумеется, другие группы (о которых говорил Сеймур) угодили в эту же западню. Их члены тоже не представляли, какие обстоятельства способны задержать или вовсе сорвать выполнение хорошего, на первый взгляд, плана. Наш план мог провалиться из-за множества случайностей, и, хотя большинство из них слишком редки для принятия в расчет, шансы срыва масштабного проекта обычно выше.
Второй вопрос, заданный мной Сеймуру, перевел его внимание с нашей частной ситуации к категории подобных ситуаций. Сеймур оценил априорную вероятность успеха в этой катег ории: неудача в 40 % случаев и 7–10 лет до завершения проекта. Конечно, его неформальный подсчет не соответствовал статистическим стандартам, зато оказался пригоден для построения базового прогноза (при котором известна только категория для прогнозирования). Как мы уже видели ранее, базовый прогноз должен быть привязкой – отправной точкой для будущих корректировок. Так, если вас попросят угадать рост женщины, которая живет в Нью-Йорке, ваш базовый прогноз будет состоять в определении среднего роста местных жительниц. Располагая более специфичной информацией (сын женщины – организатор школьной команды по баскетболу), вы будете двигаться от средней величины в соответствующем направлении. Сравнение Сеймуром нашей команды с другими предполагало, что прогноз нашего будущего отличался от базового в худшую сторону, что само по себе не внушало оптимизма.
Конечно, поразительная точность этого прогноза, основанного на стороннем взгляде, – просто счастливая догадка, и ее нел ьзя рассматривать как доказательство ценности стороннего взгляда. Аргументы в пользу такого метода должны строиться на общем основании – если исходная категория выбрана правильно, сторонний взгляд подскажет, где искать ответ, или, как в нашем случае, даст понять, что внутренние прогнозы к нему даже не приблизились.
Психолог, разумеется, отметит поразительные различия между двумя суждениями Сеймура. У него в голове содержались все знания, требуемые для подсчета статистики по исходной категории, но он ими не воспользовался. Его прогноз «изнутри» не был корректировкой базового – тот даже не пришел ему на ум, – а целиком основывался на частных обстоятельствах, то есть на наших стараниях. Как и участники эксперимента с Томом В., Сеймур знал важную статистику, но не подумал ее применить.
В отличие от Сеймура, мы не имели возможности пронаблюдать ситуацию извне и потому не смогли бы составить обоснованный базовый прогноз. Примечательно, однако, что нам поначалу и не требовались сведения о других командах – мы и без них прекрасно строили догадки. Мой запрос на «сторонний взгляд» удивил всех, даже меня самого! Обычный сценарий: люди, располагающие информацией о частном случае, редко чувствуют потребность в статистике по категории, к которой случай принадлежит.
Когда же мы столкнулись со сторонним взглядом, то сообща его проигнорировали. Мы можем распознать то, что с нами случилось, – подобное произошло в эксперименте о тщетности преподавания психологии. Когда испытуемые (студенты Нисбетта и Борджиды) составляли частные предсказания в условиях недостатка информации, выслушав лишь краткое, поверхностное интервью, они совершенно забывали о недавно узнанных данных общего характера. «Сухая» статистика обычно отметается, если ей противоречит личное представление о ситуации. Так «сторонний взгляд» заведомо проигрывает «взгляду изнутри».
Предпочтение «взгляда изнутри» порой имеет моральный подтек ст. Однажды я задал своему кузену, заслуженному адвокату, вопрос о передаче дела третейскому судье: «Какова вероятность того, что подзащитный выиграет дело в подобном случае? » Его резкий ответ: «Каждое дело уникально» и не менее красноречивый взгляд дали понять, что вопрос неуместен и несерьезен. Подобные гордые заявления о необходимости индивидуального подхода часты в среде медиков – несмотря на последние достижения доказательной медицины, утверждающие обратное. Медицинская статистика и базовый прогноз все чаще всплывают в разговорах пациентов с терапевтами. Тем не менее сохраняющаяся двусмысленность касательно «стороннего взгляда» в медицине выражается в опасениях по поводу обезличивания процедур, исполняемых в соответствии со статистикой и инструкцией.
Ошибка планирования
Если принять во внимание прогноз «стороннего взгляда» и последующий результат, наши первоначальные оценки сроков сдачи проекта кажутся почти бредовыми. Ду маю, это неудивительно: слишком оптимистичные прогнозы встречаются везде. Мы с Амосом придумали термин «ошибка планирования», описывающий прогнозы и планы, которые:
• чрезмерно близки к лучшим возможным сценариям;
• можно исправить, рассмотрев статистику подобных случаев.
Примеров ошибок планирования не счесть в истории отдельных лиц, правительств и фирм. Невероятным примерам нет конца, вот лишь некоторые из них:
• В июле 1997 года строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге было предварительно оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. К июню 1999 года бюджет перевалил за 100 миллионов. В апреле 2000 года законодатели установили предел в 195 миллионов, а к ноябрю 2001 года потребовали перерасчета. Была названа последняя цена в 241 миллион фунтов. В 2001 году она дважды менялась, достигнув 294, 6 миллиона, а в 2003 году выросла до 375, 8 миллиона фунтов. Наконец, в 2004 год у строительство было завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около 431 миллиона.
• В 2005 году было проведено исследование проектов железнодорожного строительства, внедряемых с 1969 по 1998 годы. В более чем 90 % случаев прогнозируемое число пассажиров оказалось завышено. Этот факт широко освещался в СМИ, однако за 30 лет ошибка в расчетах не была устранена – в среднем планировщики преувеличивали число будущих пользователей на 106 %, а стоимость проектов, соответственно, возрастала в среднем на 45 %. Свидетельства накапливались, а эксперты и не думали их учитывать.
• В 2002 году опрос американских домовладельцев, которые перепланировали свои кухни, показал, что хозяева предполагали потратить на ремонт в среднем 18 658 долларов, а тратили в среднем 38 769.
Оптимизм планировщиков и лиц, принимающих решения, – не единственная причина перерасходов. Подрядчики – будь то производители кухонь или систем во оружения – охотно подтверждают (хотя и не при клиентах), что обычно получают бо́ льшую часть прибыли за счет дополнений к первоначальному плану. В таких случаях просчеты прогнозирования отражают неспособность клиента представить, насколько вырастут со временем его запросы. В результате он тратит гораздо больше, чем потратил бы, имея реалистичный план и придерживаясь его.
Просчеты в изначальном бюджете не всегда невинны. Авторами несбыточных планов часто движет стремление услышать одобрение – либо от начальства, либо от заказчиков, – поддерживаемое знанием того, что проекты редко остаются неоконченными только из-за перерасходов или срыва сроков. В подобных случаях наибольшая ответственность за ошибки планирования лежит на руководителях, которые одобряют план. Если они не признают необходимость «стороннего взгляда» – ошибки не избежать.
Смягчение последствий ошибки планирования
Диагностика и метод устра нения ошибки планирования не изменились со злополучного пятничного вечера, но внедрение самой идеи прошло много стадий. Знаменитый датский эксперт-планировщик Бент Фливбьорг, системный аналитик и профессор Оксфордского университета, изложил ее так:
«Вероятно, главным источником ошибок прогнозирования является превалирующая тенденция недооценивать или игнорировать дистрибутивную информацию. Поэтому планировщикам следует потрудиться, чтобы обозначить проблему прогнозирования и тем самым поспособствовать сбору и учету дистрибутивных сведений».
Этот мощный тезис можно считать самой важной частью совета, как именно повысить точность прогнозирования посредством улучшения методики. Использование дистрибутивной информации, полученной от других проектов, сходных с тем, для которого строится прогноз, и называется применением «стороннего взгляда», то есть профилактикой ошибки планирования.
Теперь у этой профилактики появило сь техническое название – прогнозирование по исходной категории (объекту-аналогу). Фливбьорг применил ее для нескольких транспортных проектов в разных странах. «Сторонний взгляд» осуществляется при наличии крупной базы данных, представляющей сведения о планах и результатах множества проектов и статистические данные о возможных перерасходах средств и времени, а также о частоте недоделок.
Метод предсказания, применяемый Фливбьоргом, похож на тот, что рекомендуют для исправления ошибки пренебрежения априорной вероятностью:
1. Определите соответствующую исходную категорию (перепланировка кухни, крупный железнодорожный проект и тому подобное).
2. Добудьте статистические данные по исходной категории (затраты в пересчете на милю железнодорожных путей или долю перерасхода бюджета в процентах). Используйте статистику для построения базового прогноза.
3. Используйте конкретную информацию для модификации б азового прогноза, особенно если есть шанс столкнуться с проявлениями оптимистического искажения.
Исследования Фливбьорга направлены на то, чтобы помочь властям в осуществлении государственных проектов, предлагая статистику перерасходов по аналогичным проектам. Лица, принимающие решения, нуждаются в реалистичных оценках затрат и выгод по каждому предложению до того, как оно будет принято или отклонено. К тому же чиновникам наверняка понадобится оценить резерв бюджета на случай перерасходов. Правда, в этом случае опасения имеют тенденцию сбываться (как сказал Фливбьоргу один чиновник, «резерв бюджета для контрактника что мясо для льва: только покажи – проглотит»).
Организациям трудно противодействовать попыткам соперничающих за ресурсы управленцев строить излишне оптимистичные планы. При хорошем управлении организация будет поощрять планировщиков работать точно и наказывать за неумение предвидеть трудности, а также за пренебрежение при учет е непредвиденных помех – «неизвестных неизвестностей».
Решения и ошибки
После той пятничной встречи прошло больше тридцати лет. Я часто думал о ней и каждый год по нескольку раз упоминал на лекциях. Моим друзьям наскучила эта история, но я извлек из нее не один урок. Спустя почти пятнадцать лет с тех пор, как мы с Амосом впервые написали об ошибке планирования, я вернулся к этой теме с Дэном Ловалло. Мы вчерне разработали теорию принятия решений, в которой оптимистическое искажение служит важным источником принятия риска. В стандартных рациональных моделях экономики люди берут на себя риски, если благоприятствуют обстоятельства, – то есть принимают некую вероятность получения убытков при достаточной вероятности успеха. Мы предложили альтернативную идею.
Когда дело доходит до прогнозирования рискованных начинаний, исполнители легко становятся жертвами «ошибки планирования». Под ее влиянием они выносят реше ния, основанные не на рациональной оценке возможных потерь, прибылей и перспектив, а на обманчивом оптимизме. Они переоценивают выгоды и недооценивают затраты. Они проигрывают в уме сценарии успеха и пропускают каверзные места, где можно ошибиться или обсчитаться. В результате они затевают проекты, которые заканчиваются перерасходами бюджета, временными задержками, невозвратом средств или же остаются незавершенными.
С этой точки зрения, люди часто (но не всегда) принимаются за рискованные проекты, так как излишне оптимистичны по поводу предстоящих событий. Я еще возвращусь к этой мысли на протяжении книги – возможно, она поможет объяснить, почему затеваются тяжбы, начинаются войны и открываются частные фирмы.
Проваленный экзамен
В течение многих лет я считал основным выводом из истории со спецкурсом тот факт, что мой друг Сеймур, прогнозируя будущее проекта, не придал значения тому, что знал о других похо жих проектах. Я приноровился рассказывать об этом, изображал себя умным собеседником и проницательным психологом. Только недавно я понял, что сам оказался неумелым руководителем и главным остолопом во всем этом деле.
Проект был моей инициативой; значит, на мне и лежала ответственность за то, чтобы он имел смысл, а команда должным образом обсудила главные проблемы. Но я не справился. Моей бедой была не ошибка планирования – от нее я избавился, когда услышал статистическую сводку, изложенную Сеймуром. Нажми на меня кто, я сказал бы, что наши прежние оценки сроков были оптимистичны до абсурда. Под бо́ льшим нажимом я признался бы, что мы затеяли проект в заведомо неудачных условиях и должны были всерьез подумать о капитуляции и роспуске команды – это как минимум. Однако никто на меня не давил; обсуждения не было – мы молча согласились продолжать, не просчитав, насколько хватит нашего запала. Именно поэтому продолжить было нетрудно. Будь у нас с самого начала разу мный базовый прогноз, мы бы и ввязываться не стали, но, посвятив делу достаточно сил и времени, пали жертвами ошибки невосполнимых затрат (подробнее о ней – в следующей главе). Для команды – и для меня в особенности – в тот момент было бы крайне огорчительно сдаться, да и причин для поспешного отказа мы не видели. В кризис проще менять направление, но кризиса как такового не было – только всплыли кое-какие факты о незнакомых нам людях. Проигнорировать «сторонний взгляд» оказалось куда легче, чем дурные вести о собственном детище. Лучше всего описать наше состояние как некую летаргию – полное отсутствие мыслей о том, что произошло. Таким образом, мы продолжили. В дальнейшем все время, пока я значился членом команды, не было предпринято ни одной попытки рационального планирования – особенно тревожное упущение для будущих преподавателей науки рациональности. Надеюсь, сейчас я поумнел и приобрел привычку задумываться о «стороннем взгляде», хотя мне всегда приходится делать над собой усилие.
Популярное:
