Вопрос 2: Сущность и процесс стратегического управления.

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 5Следующая ⇒

Стратегическое управление – управлениеорганизацией, в рамках которого человеческие ресурсы рассматриваются как ключевой аспект бизнеса, производственная деятельность ориентируется на запросы потребителей, осуществляются современные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны внешнего окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности помогает организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

При стратегическом управлении постоянно осуществляется «взгляд» из будущего (установленных стратегических целей) в настоящее на основе учета внутрифирменных условий и анализа внешней среды для коррекции деятельности организации согласно выбранному вектору развития.

4. реализация стратегического плана

Возврат к этапам 1, 2, 3 или 4 при необходимости

2. постановка стратегических целей

1. Формулировка миссии, видения

3. выбор стратегии

5. контроль и оценка выполнения стратегического плана

Стратегия (от греческого «strategia») – искусство или наука быть полководцем.

Г. Минцберг определяет понятие стратегии через комбинацию 5 «Пи»:

· Стратегия – план действий;

· Стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

· Стратегия – порядок действий, т.е. план может быть не реализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

· Стратегия – позиция в отношении окружающей среды;

· Стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Стратегия – комплексный план управления организацией, направленный на закрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия одновременно является проактивной (направленной) и реактивной (адаптирующейся), т.е. она состоит из продуманных, целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий, усиливающуюся конкурентную борьбу. Таким образом, стратегия динамична и обновляется по мере изменений во внешней среде и развития компании.

Стратегия организации должна быть связана с ключевыми компетенциями компании, порождать эффект синергии и способствовать созданию ценных для покупателей товаров и услуг.

Ключевые компетенции организации – «все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество»

Эффект синергии от реализации стратегии связан с сокращение издержек, увеличение доли рынка, совершенствования технологии производства и менеджмента.

Создание ценности для потребителей состоит в реализации их потребностей.

Уровни стратегии.

1. Корпоративный уровень – стратегия организации в целом. Например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение бизнес-единиц, заводов, товарных линий, а также глобальные стратегии (стратегия глобализации, мультирегиональная, транснациональная), стратегии партнерства (стратегические альянсы), объединение организаций и др.);

2. Стратегия на уровне бизнес-единицы, включающая стратегии в сферах бизнеса, по продуктовым линиям, приемы и методы борьбы за рынки покупателей (конкурентные стратегии); создание новых продуктов, отчисления за рекламу, НИОКР и др.

3. Стратегия функционального уровня – этостратегии подразделений, поддерживающих реализацию стратегии бизнес-единиц: стратегии в области финансов, маркетинга, производства и управления человеческими ресурсами.

Вопрос 3. Стратегический анализ. Матрица SWOT.

Стратегический анализ включает анализ факторов внешней и внутренней средыорганизации, выявление потребностей и оценку необходимых ресурсов с целью ведения бизнеса в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды – оценкасостояния и перспектив развития элементов деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. Его основными целями являются предвидение потенциальных угроз и возможностей для развития бизнеса.

Факторы внешней среды, рассматриваемые в рамках стратегического анализа:

ü Факторы макросреды (экономические, политические, правовые, социальные, технологические, природно-географические);

ü Факторы непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, финансово-кредитные учреждения, контролирующие организации и др.).

Анализ внутренней среды – оценка потенциала организации ее сильных и слабых сторон посредством управленческого аудита, организационной диагностики.

Анализ внутренней среды организации распространяется на следующие ее функциональные подсистемы, процессы и элементы:

ü Производство

ü Человеческие ресурсы

ü Маркетинг

ü Финансы

ü Менеджмент

ü Нововведения

ü Бизнес-процессы

ü Организационную культуру

ü И др.

Интегральным инструментом оценки внешней и внутренней среды организации является SWOT анализ.

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Методология:

1. Выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Рассмотрение и отбор парных связей между выявленными факторами на полях СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ для формулирования стратегических решений.

4 группы стратегических условий

Преимущества

Недостатки

Возможности

Угрозы

SO (СИВ)

ST (СИУ)

WT (СЛУ)

WO (СЛВ)

Анализ пар:

1. SO (СИВ) – как использовать сильные стороны в благоприятном внешнем окружении.

2. ST (СИУ) – как использовать сильные стороны для компенсации угроз внешней среды.

3. WO (СЛВ) – как за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся слабости.

4. WT (СЛУ) – какие внешние угрозы.

Тема: Модели стратегического выбора

Базовые\эталонные стратегии связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов, влияющих на развитие фирмы.

Стратегия интенсивного роста

1.)усиление позиций на старом рынке со старым продуктом

2).развитие рынка(старый-новый товар)

3)развитие продукта

Стратегия интеграционного роста(изменение положения фирмы внутри отрасли)

1.обратная интегральная

2.вперед идущая

3горизонтальная

Стратегия дивирсифицированного роста

1)центрированной\конструкторской дивирсифик

2)горизонтальная(новый продукт новая техноло, старый рынок)

3)конгломеративная(чистой или полной дивирсиф)-новый продукт, новая технология, новый рынок)

Стратегии сокращения (применяются после длительного периода роста, в связи с необхаодимостью повышения эффективности в течении спадов, кризисов).

a. Сокращение издержек (снижение производственных затрат, повышение производительности труда, сокращение найма, увольнение персонала);

b. Стратегия «сбора урожая» или «снятия сливок» (отказ от долгосрочного развития бизнеса в пользу получения максимальных доходов в краткосрочный перспективе). Применяется к бесперспективному бизнесу, которые не может быть прибыльно продан. Задача – получение максимального дохода от распродажи имеющегося имущества и произведенной продукции).

· Сокращение/закрытие или продажа подразделений или бизнесов для изменения границ ведения бизнеса в долгосрочной перспективе, например, для диверсификации).

Ликвидация фирмы.

Организации реализуют стратегии последовательно или одновременно (т.е. используется комбинированная стратегия).

Для определения стратегий применяются различные инструменты анализа внутренней и внешней среды

Организации и абстрактные модели выбора стратегии.

Портфельная стратегия.

Матрица BCG.

Предназначена для анализа перспективы развития бизнес-единиц компании.(раздаточный материал)

Стратегии бизнес-единиц

(Раздатка)

Лекция 4: «Человек в организации»

Вопросы:

Управление работником в соответствии с моделью восприятия поведения индивида «Сложный человек».

⇐ Предыдущая 1 2 345 Следующая ⇒